Zdalne przywództwo, Jak przyspieszyć osiągnięcia i stworzyć społeczność w świecie pracy z domu, David Pachter

Kto nie chciałby pracować w domu? Sami Państwo ustalają godziny pracy i nie mają nikogo na karku, kto kazałby Państwu pracować szybciej lub robić coś inaczej. Jednak mimo swoich zalet, praca zdalna nie jest idealnym rozwiązaniem dla wielu pracowników. Ci, którzy pracują w domu, mogą stracić okazję do awansu, nawiązania kontaktów, spotkań towarzyskich i kontaktu z kulturą firmy. David Pachter, autorytet w dziedzinie pracy w domu, omawia wady i zalety pracy zdalnej.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

• COVID-19 przekształcił wiele konwencjonalnych firm w firmy typu work-from-home (WFH).
• Przed transformacją WFH, przywileje liderów pozwalały im wymuszać na pracownikach.
• Praca zdalna zależy od refleksyjnego przywództwa, partnerskiego uczenia się oraz nastawienia i kultury coachingowej.
• Refleksyjni liderzy są samoświadomi.
• Nastawienie coachingowe wymaga od liderów, aby przestali uważać się za ostatecznych naprawiaczy.
• Uczenie się od siebie nawzajem najlepiej wychodzi na forum kilku osób.
• Przed WFH wiele firm oferowało wspaniałe dodatki. Teraz głównym atutem jest znaczący kontakt z innymi ludźmi.
• Praca zdalna wymaga od pracowników dojrzałości, dobrego charakteru i uczciwości wobec siebie.
• Praca w domu nigdy nie zniknie.

Podsumowanie

COVID-19 przekształcił wiele konwencjonalnych firm w firmy typu work-from-home (WFH).
W marcu 2020 roku Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) ogłosiła, że pojawiający się wirus COVID-19 stał się niebezpieczną pandemią. Wirus ten zmienił świat dla ludzi pracujących. Nagle Zoom stał się niezbędnym narzędziem, podobnie jak Google Meet, Slack, Skype, Wi-Fi, smartfony i kamery internetowe.

Na całym świecie pracownicy szybko przenieśli się z biur do domów, wiedząc, że tam właśnie będą pracować w najbliższej przyszłości. Ale pomimo tej dramatycznej zmiany, wszechświat nie przekształcił się nagle w nowy, wspaniały świat. Praca w domu nie była nowym zjawiskiem. Badania LinkedIn wykazały, że prawie 50% profesjonalistów już pracuje w domu przynajmniej jeden dzień w tygodniu, a 57% wolałoby pracować w domu przez trzy lub więcej dni w tygodniu.

„Kwalifikacje, które sprawiają, że ktoś jest idealnym kandydatem do pracy w biurze twarzą w twarz, są zdumiewająco różne od tych, które sprawiają, że ktoś świetnie nadaje się do organizacji WFH”.
Chociaż wielu osobom przejście to nie sprawiło większych trudności, praca zdalna okazała się gigantyczną zmianą w wyobrażeniach. Firmy nie były przygotowane na to, że większość pracowników będzie pracować w domu, a niewiele modeli biznesowych wspierających tę zmianę istniało lub było gotowych do wdrożenia. Większość firm i menedżerów była przyzwyczajona do nakazowo-kontrolnego stylu zarządzania. Większości menedżerów trudno było sobie wyobrazić, jak sprawować realną kontrolę nad zdalnymi członkami zespołu.

Przed transformacją WFH przywileje liderów pozwalały im na wywieranie presji na pracowników.
Przed transformacją kadrową wielu menedżerów cieszyło się szerokim przywilejem kierowniczym, czymś w rodzaju „karty wolnej od więzienia”, która w dużym stopniu zwalniała ich z obowiązku okazywania szacunku i troski członkom zespołu. Jeżeli realizowali cele firmy i nie obrażali swoich przełożonych, kierownikom mogło ujść na sucho prawie wszystko.

„Kiedy przywództwo nie jest definiowane przez bliskość i chodzenie w kółko, najlepsze komunikatory dostają miejsca, ponieważ są najbardziej proaktywne. Naprawdę zaangażowani ludzie znajdują sposób na nadmierną komunikację bez względu na odległość. ” (Adolfo Velasquez, SVP, JumpCrew)
Nie dziwi więc, że większość liderów preferowała ten układ, zwłaszcza ci, którzy zarządzali przez przymus, co przez dziesięciolecia było regułą, a nie wyjątkiem. Poleganie na nieelastycznym, odgórnym zarządzaniu typu „rozkaz i kontrola” było tak wszechobecne w świecie biznesu, że można było dokładnie sklasyfikować większość firm jako „organizacje stosujące przymus”. Troskliwe i rozważne firmy, takie jak Patagonia, były wyjątkiem.

Autorytatywni szefowie i ludzie, którzy im podlegali, dzielili tę samą przestrzeń, co umożliwiało stosowanie przymusu. W tradycyjnym biurze autokratyczni szefowie często praktykowali „zarządzanie przez chodzenie” lub unosili się nad biurkami pracowników, aby ich zastraszyć, zastraszyć lub nakazać. Przymuszanie ludzi jest trudniejsze, gdy mieszkają i pracują w odległości wielu kilometrów. Przy pracy zdalnej przymus jest passé, a także zły i nieskuteczny.

Coaching i inspiracja okazują się zdecydowanie najskuteczniejszymi strategiami przywództwa w środowisku WFH. Ci, którzy kierują zespołami zdalnymi, muszą wspierać wiarygodność, koleżeńskość i komunikację.

Praca zdalna zależy od refleksyjnego przywództwa, uczenia się od siebie nawzajem oraz nastawienia i kultury coachingowej.
Liderzy zarządzający i kontrolujący mogą nie czuć się komfortowo z trzema kluczowymi koncepcjami przywództwa zdalnego: refleksyjnym przywództwem, partnerskim uczeniem się oraz nastawieniem i kulturą coachingową.

„Wynik zależy od przywództwa. Będzie Pani robić trudne rzeczy, które nie wszystkich zadowolą. Proszę to zaakceptować i iść dalej”.
Władza odgórna wywodzi się z tradycji władzy absolutnej w wojsku, opartej na „przywództwie amygdali”, kierowanej przez część mózgu, która przetwarza bodźce gniewu i strachu. Ten stary styl przywództwa starał się grać na lękach ludzi, aby uczynić ich konsekwentnie uległymi.

Zamiast doskonalić się w straszeniu ludzi, trzy aspekty zdalnego przywództwa opierają się na umiejętnościach miękkich: Zarządzanie emocjami, powstrzymywanie negatywnych reakcji na innych lub na okoliczności, rozwijanie i demonstrowanie samoświadomości oraz nauka mówienia o sobie w sposób pozytywny, wspierający, a nie wrogi lub podważający.

Refleksyjni liderzy są samoświadomi.
Refleksyjni liderzy muszą być w stanie widzieć siebie tak, jak widzą ich zwolennicy, i muszą stale zwracać uwagę na to, czy to, co robią, pokrywa się z tym, co mówią.

Aby skutecznie działać w środowisku WFH, liderzy muszą mieć samoświadomość. Muszą zrozumieć siebie, swoje mocne i słabe strony, swoje motywacje, swoje bodźce i to, jak pasują do nowego świata, w którym teraz muszą się rozwijać. Muszą również rozpoznać, zbadać i uzyskać wgląd w „psychologię i socjologię” pracy w domu.

„Nasza zdolność do postrzegania innych jest kluczową częścią przywództwa, ale opiera się na naszej zdolności do postrzegania siebie”.
Szczera autorefleksja i badanie samego siebie mogą być trudne i bolesne. Celem tej niezbędnej podróży jest samozrozumienie – nie samodoskonalenie. Musi Pan znać swoje wartości, wiedzieć, co Pan popiera i co jest dla Pana priorytetem. Aby zyskać szacunek, musi być Pani pokorna, odpowiedzialna i gotowa zaakceptować swoją zawodność.

Liderzy reaktywni rzadko są refleksyjni. Podważa to ich skuteczność i może prowadzić do konfliktów. Uważni, refleksyjni liderzy unikają konfliktów. Wysokiej jakości liderzy zdalni potrzebują „skupienia, dyscypliny, cierpliwości i opanowania”. Aby wyróżnić się jako lider zespołu zdalnego, musi Pan zachować spokój. Proszę uważnie słuchać ludzi i nie okazywać nadmiernej pewności siebie. Proszę wczuć się w trudne sytuacje i momenty, aby mieć pewność, że to Pani prowadzi, a nie podąża, gdy sytuacja jest trudna.

Podejście coachingowe wymaga od liderów, aby przestali postrzegać siebie jako osoby, które potrafią naprawiać wszystko.
Gdy kultura korporacyjna sprzyja coachingowi i mentoringowi, liderzy nie muszą już funkcjonować jako mędrcy, którzy udzielają rad lub rozwiązują problemy i naprawiają je.

Nie należy stwarzać sytuacji, w której tylko menedżerowie mogą rozwiązywać liczne problemy, które pojawiają się w trakcie prowadzenia działalności. To tak, jakby w NBA Chicago Bulls polegało tylko na wielkim Michaelu Jordanie, który zdobywałby punkty, aby odnieść pożądane zwycięstwo. Pracownicy czują się pominięci, a nie wzmocnieni, gdy tylko liderzy myślą o problemach. Bulls byli już dobrzy, gdy Jordan ufał tylko sobie, podejmując kluczowe decyzje w meczu. Kiedy nauczył się dzielić odpowiedzialnością, zdobyli mistrzostwo.

Proszę szkolić swoich pracowników, aby rozwiązywali problemy w porozumieniu ze swoimi liderami. Liderzy mogą wtedy przekazać kontrolę i opanowanie szczegółów ludziom, którym przewodzą, którzy są trenerami i mentorami.

W organizacjach zajmujących się coachingiem i mentoringiem prezes i inni czołowi liderzy nigdy nie zachowują się tak, jakby byli półbogami lub celebrytami. Zamiast tego zachowują się jak wszyscy inni. Nie mówią ludziom: „Zrób to w ten sposób”. Zamiast tego pytają: „Jak myślisz, jakie byłoby dobre rozwiązanie?”.

„Kiedy udziela Pan coachingu, mówi Pan: 'Ufam, że to zrozumiesz i zrobisz to po swojemu'”.
Organizacje, które polegają na pracownikach zdalnych, muszą położyć nacisk na coaching. Muszą wyposażyć pracowników znajdujących się najbliżej problemu w narzędzia i środki do jego rozwiązania. Podobnie jak trenerzy prowadzący drużyny sportowe w szkołach średnich, wyższych i zawodowych, liderzy WFH modelują naukę dla swoich zespołów. Inwestują w sukces i rozwój swojego zespołu poprzez coaching i mentoring.

Aby być dobrym trenerem, musi Pan zrozumieć, że nie jest Pan naprawiaczem. Musi być Pan gotów zamknąć usta i słuchać, przetwarzać to, czego się Pan dowiedział od osoby wykonującej pracę, a następnie szkolić ją najlepiej, jak Pan potrafi.

Niech Państwa pracownicy mówią, a Państwo patrzą, jak oni – poprzez swoje osobiste epifanie – odkrywają właściwe odpowiedzi na problemy. Gdy udzielają Państwo coachingu z wyczuciem, umożliwiają im Państwo funkcjonowanie na wyższym poziomie i poszerzenie umiejętności, odwagi i percepcji.

Wzajemne uczenie się najlepiej przebiega na forum kilku osób.
Gdy różne grupy w organizacji – zdalne lub nie – ufają sobie nawzajem, uczą się również od siebie.

To uczenie się często odbywa się w kontekście małych grup połączonych technologią komunikacyjną. Takie fora mogą służyć jako bezpieczne przestrzenie, w których pracownicy mogą wykazać się wrażliwością, przyznać się do swoich obaw i zadawać pytania bez obaw o wrażenie, jakie robią.

W 2019 roku ADP, gigant w dziedzinie płac, wymienił peer-to-peer learning jako jeden ze sposobów, w jaki „organizacje o ograniczonych budżetach operacyjnych i zasobach ludzkich mogą budować kulturę innowacyjności, która pomoże im w pełni wykorzystać potencjał pracowników” i zatrzymać największe talenty.
Firma Davida Pachtera, JumpCrew, wykorzystuje platformę wideo Circles do takich forów grupowych, ponieważ jej konstrukcja sprzyja partnerskiemu uczeniu się. W przestrzeni wideo programu uczestnicy spotkań ustawieni są w kręgach, aby ułatwić dialog.

W Circles zdalni słuchacze mogą wyrazić swoją aprobatę dla prelegenta bez przerywania jego prezentacji, moderatorzy mogą organizować dyskusje w małych grupach, a każdy może rozpocząć „grupowy uścisk”. Spotkania są prywatne i program ich nie nagrywa, więc uczestnicy mają swobodę szczerego zaangażowania.

Najlepszy peer learning odbywa się bez pośrednictwa szefa. Niezależnie od tego, czy uczenie się od siebie nawzajem odbywa się na odległość, czy twarzą w twarz, obowiązują trzy zasady zaangażowania: „Zaangażowanie, wkład i zwierzenia”. Osoby biorące udział w sesjach peer learningowych nie powinny udzielać rad, lecz dzielić się doświadczeniami i opowiadać historie. W takim otoczeniu pracownicy komunikują się i uczą od siebie nawzajem, ponieważ dzielenie się swoimi doświadczeniami nigdy nie stanowi zagrożenia i nie czują się oceniani.

Przed WFH wiele firm oferowało wspaniałe benefity. Teraz głównym atutem jest znaczący kontakt z innymi ludźmi.
Przed COVID-19 wiele firm oferowało liczne atrakcyjne dodatki, takie jak pokoje przerw z grami, zajęcia jogi i pokoje do drzemki. Żaden z tych atutów nie ma znaczenia dla pracowników zdalnych. Dla nich nowym atutem jest kontakt z innymi ludźmi.

„Kwalifikacje, które sprawiają, że ktoś jest idealnym kandydatem do pracy w biurze twarzą w twarz, różnią się w sposób zdumiewający od tych, które sprawiają, że ktoś świetnie nadaje się do organizacji WFH”.
Proszę pokazać pracownikom zdalnym, że ich Państwo cenią i doceniają. Chociaż nie mogą oni dzielić zwykłego, przed-pandemicznego koleżeństwa biurowego, to jednak chcą być częścią przyjaznej wymiany zdań. Potrzebują interakcji i empatii. Inne dodatki mogą mieć charakter praktyczny, np. dać pracownikom zdalnym premię, którą mogą wykorzystać na ulepszenie swojego biura w domu.

Praca zdalna wymaga od pracowników dojrzałości, dobrego charakteru i uczciwości wobec siebie.
Praca zdalna funkcjonuje dobrze tylko wtedy, gdy Państwa pracownicy są odpowiedzialni. Muszą Państwo odpowiednio dobrać personel. Należy szukać kandydatów o poziomie dojrzałości potrzebnym do samodzielnej pracy w domu. Chcą Państwo zatrudnić osoby, które same rozpoczynają pracę i nie potrzebują wielu wskazówek i podpowiedzi, aby ją wykonać.

„Profesjonalizm. Doświadczenie. Polskość. Być może będziemy musieli podrzeć księgę zasad rekrutacji dla nowego świata WFH. Ponieważ ludzie, którzy w tym środowisku dobrze się rozwijają i stają się graczami „A”, w niczym nie będą przypominać gwiazd, które próbowaliśmy zatrudnić w przeszłości. „
Proszę szukać osób, które potrafią pogodzić komfort przebywania w domu z dyskomfortem wynikającym z konieczności uczenia się lub rozwiązywania problemów. Te wyjątkowe osoby są gotowe uczyć się, rozwijać i zostać przyszłymi liderami w Państwa organizacji.

Praca w domu nigdy nie zniknie.
Dla wielu pracowników WFH jest dynamicznym i ekscytującym zjawiskiem, które niesie ze sobą liczne korzyści, w tym elastyczność i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Firmy korzystają z łatwiejszej rekrutacji i utrzymania pracowników, a także z dostępu do szerszej puli talentów, nieograniczonej geograficznie.

„W przypadku nieuniknionego przejścia w przyszłości na jakąś formę pracy w domu, sukces lub porażka będą zależeć od zdolności zespołu kierowniczego do dostosowania się do zmieniających się wymagań, polityki i systemów, które Państwo wprowadzą oraz rodzaju kultury, którą Państwo wspierają.
Praca w domu radykalnie zmienia sposób funkcjonowania firm. Ale mimo swoich imponujących zalet, WFH nie jest lekarstwem na wszystko. Patrząc realistycznie, utrudnia nawiązywanie kontaktów, awans i budowanie relacji. Jednak, jak wynika z badania State of Remote Work 2020, 98% respondentów chce spędzić resztę swojej kariery zawodowej pracując z domu. W takiej czy innej formie, WFH pozostanie częścią przyszłości Państwa organizacji.

O autorze

David Pachter jest nie tylko współzałożycielem i prezesem wykonawczym JumpCrew, ale również współzałożycielem LocalVox i prezesem wykonawczym YouNow.