Wielu menedżerów uważa nieefektywne, bezproduktywne lub nudne spotkania za nieuniknioną wadę biznesu. Profesor Steven G. Rogelberg podważa to założenie, przedstawiając pomysły, jak przestać tracić czas i energię, organizując lepsze spotkania. Swoje rady opiera na badaniach, najlepszych praktykach i ankietach. Zamiast odwoływać spotkania, należy je usprawnić, pamiętając i umiejętnie podchodząc do ich planowania i prowadzenia. Proponuje krótkie „spotkania na stojąco”, które przynoszą korzyści zdrowotne, satysfakcję i efektywność. Aby poprawić kulturę spotkań w Państwa firmie, proszę wypróbować te inteligentne strategie.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Proszę przyjąć do wiadomości, że spotkania mogą powodować wiele frustracji, i ocenić swoje spotkania, aby szukać ulepszeń.
  • Zamiast pozbywać się spotkań, należy rozwiązać problemy z nimi związane, stosując naukę.
  • Krytycznie ocenić swoje umiejętności prowadzenia spotkań: Czy są one tak dobre, jak się Panu wydaje?
  • Prowadzenie spotkania przez 48 minut zwróci uwagę Państwa kolegów.
  • Starannie opracować agendy spotkań. Uczynić uczestników „bezpośrednio odpowiedzialnymi” właścicielami swoich punktów porządku obrad.
  • Zapraszać mniejszą liczbę uczestników, aby ograniczyć „social loafing”; zachęcać do udziału przed i po spotkaniu „drugorzędnych interesariuszy”.
  • Spotkania na stojąco i na piechotę urozmaicają kulturę spotkań i sprawiają, że ludzie „nie rozsiadają się zbyt wygodnie w fotelu”.
  • „Od początku należy rozładować negatywną energię i stworzyć strefy spotkań wolne od technologii.
  • Zachęcać do ciszy, aby wydobyć wkład każdego członka zespołu.
  • Zwrócić szczególną uwagę na konferencje telefoniczne tylko w wersji audio.

Podsumowanie

Proszę przyjąć do wiadomości, że spotkania mogą powodować wiele frustracji, i ocenić swoje spotkania w celu ich ulepszenia.
Wszyscy muszą się spotykać, aby prowadzić dyskusje w zespole, uzgadniać stanowiska między działami i podejmować decyzje w grupie. Ale każdy musi się spotykać efektywnie. Spotkania mogą być przyczyną frustracji, zwłaszcza gdy marnują czas i energię z powodu złej kultury spotkań.

„Złe spotkania nigdy nie powinny być akceptowane jako norma organizacyjna”.
Proszę pomyśleć o kosztach alternatywnych: Gdy tkwi Pan z kolegami na spotkaniu, wszyscy mogliby poświęcić czas na prawdziwą pracę. Jeżeli Państwa firma zarządza spotkaniami w sposób efektywny, spotkania zwiększają produktywność i spójność organizacyjną. A gdy tak nie jest, zwiększają koszty. W 2014 roku spotkania kosztowały gospodarkę Stanów Zjednoczonych około 1,4 biliona dolarów – około 8% PKB kraju w tym roku.

Zamiast pozbywać się spotkań, proszę rozwiązywać problemy z nimi poprzez zastosowanie nauki.
Pracownikom nie brakuje cynizmu, jeżeli chodzi o spotkania. Jednak pozbycie się wszystkich spotkań nie jest możliwe. Bez spotkań straciliby Państwo kontakt z kolegami, odłączyli się od innych działów i stali się samotni w rozwiązywaniu trudnych problemów. Zamiast likwidować spotkania, należy je ulepszać. Może w tym pomóc „Meetings science”, czyli badanie spotkań i ich dynamiki za pomocą ankiet lub badań eksperymentalnych.

Proszę krytycznie ocenić swoje umiejętności prowadzenia spotkań: Czy są one tak dobre, jak się Panu wydaje?
Proszę zacząć od zastanowienia się nad swoimi umiejętnościami w zakresie prowadzenia spotkań: Jak oceniłby Pan swoje umiejętności prowadzenia spotkań? Sądząc po „efekcie jeziora Wobegon” – nazwanym tak od wymyślonego przez komentatora radiowego Garrisona Keillora miasteczka, „w którym wszystkie dzieci są ponadprzeciętne” – większość ludzi uważa, że jest lepsza od przeciętnego facylitatora, co jest statystycznie niemożliwe.

„Doświadczenie lidera w trakcie spotkania wydaje się być zasadniczo różne od doświadczeń innych platform spotkań”.
Zamiast przeceniać swoje umiejętności, należy zaakceptować fakt, że można je poprawić i strategicznie szukać możliwości poprawy. Można na przykład uzyskać informacje zwrotne, prosząc uczestników spotkania o opinie. Jeżeli uważa Pan, że osobiste zwrócenie się do nich mogłoby zniekształcić wyniki, może Pan rozważyć wysłanie krótkiej, anonimowej ankiety. Zbieranie danych i otwartość na te informacje zwiększy Państwa świadomość problemów, co jest pierwszym krokiem do poprawy. Oceniając efektywność spotkań, proszę zwrócić uwagę na następujące sygnały:

Czy uczestnicy siedzą przy swoich telefonach lub innych urządzeniach, próbując pracować wielozadaniowo?
Czy kilku uczestników mówi cały czas, podczas gdy inni nie mówią wcale?
Czy Pan, jako prowadzący, dominuje nad spotkaniem?
„To, co odróżnia liderów spotkań odnoszących sukcesy od tych, którzy ich nie odnoszą, to chęć dobrania odpowiedniego narzędzia do wykonywanej pracy.
Proszę zbierać opinie o spotkaniach za pomocą różnych instrumentów, w tym corocznej ankiety zaangażowania pracowników. Mogą Państwo również uczynić spotkania częścią każdego instrumentu oceny 360 stopni, który dotyczy liderów w Państwa firmie.

Przyjęcie postawy „służebnego przywództwa” i przyjęcie koncepcji Adama Granta, profesora z Wharton, że należy być „dawcą”, który aktywnie pomaga innym i rozpowszechnia wiedzę, nie oczekując niczego w zamian. Firmy o silnym przywództwie służebnym i kulturze dawania osiągają lepsze wyniki we wszystkich wskaźnikach biznesowych.

Prowadzenie spotkania przez 48 minut przykuje uwagę Państwa kolegów.
Jak długo powinno trwać spotkanie? „Prawo Parkinsona” przypomina, że spotkanie wypełni się w czasie, który Państwo na nie przeznaczą. Jeżeli zaplanują Państwo spotkanie na 60 minut, to najprawdopodobniej będzie ono trwało 60 minut. Do Państwa zadań jako prowadzących spotkanie należy świadomy wybór długości spotkania. Należy wziąć pod uwagę cele, punkty porządku obrad i liczbę uczestników, aby określić najlepszą długość spotkania. Po uzyskaniu dokładnego szacunku, należy go zmniejszyć o 5% do 10%, aby dodać dodatkową presję czasu, która sprawia, że spotkania są bardziej efektywne. W przyszłości należy organizować spotkania trwające 25 minut zamiast 30 minut, lub 50 minut zamiast 60. Albo ustalić arbitralną długość 48 minut, aby wzbudzić zainteresowanie uczestników.

„Jak w grze w domino, początek spotkania kształtuje resztę spotkania”.
W sporcie trenerzy i kapitanowie drużyn powszechnie używają terminu „huddle”, aby opisać krótkie zebranie zespołu przed lub po treningu lub meczu. Wiele firm, w tym Ritz Carlton, Zappos, Dell, a nawet Biały Dom Obamy przyjęły tę praktykę jako format spotkań. Spotkania trwają nie dłużej niż 15 minut i odbywają się codziennie o tej samej porze. Zespoły często organizują swoje spotkania rano.

Starannie opracować agendy spotkań. Uczynić uczestników „bezpośrednio odpowiedzialnymi” właścicielami swoich punktów porządku obrad.
Na każdym kursie biznesowym „Meeting 101” trener powie, że trzeba mieć porządek obrad. Jednak badania pokazują, że samo posiadanie porządku obrad nie prowadzi do zwiększenia efektywności spotkań. Należy raczej świadomie podejść do procesu tworzenia porządku obrad, dostosowując go do potrzeb zespołu i zwracając się do członków zespołu z prośbą o dodanie swoich punktów do porządku obrad z wyprzedzeniem. Zasadą jest, że do spotkania wewnętrznego należy przygotować się tak samo starannie, jak do spotkania z klientem zewnętrznym.

„Krótkie spotkania z konkretnym porządkiem obrad, przy skutecznej facylitacji, mogą mieć bardzo pozytywne skutki.
Ważne punkty dyskusji należy umieścić na początku porządku obrad. To samo dotyczy punktów, które zostały wygenerowane przez uczestników. Nawet jeżeli zwołuje Pan spotkanie, nie musi Pan odpowiadać za każdy punkt. Proszę zwiększyć odpowiedzialność, przydzielając z góry punkty porządku dziennego uczestnikom – właścicielom. Zgodnie z radą autora książki „Death by Meetings”, Patricka Lencioniego, należy wcześniej przedstawić najbardziej istotne i wymagające punkty. Te tematy zazwyczaj wymagają bardziej intensywnej wymiany i czasu na dopasowanie. Najbardziej funkcjonalne jest rozpoczęcie ich nie później niż 10% do 15% czasu spotkania.

„Przyjęcie strategii, w której punkty porządku dziennego są po prostu wymieniane w kolejności, w jakiej je otrzymano (…) lub bez krytycznej refleksji, przynosi efekty odwrotne do zamierzonych”.
Proszę zadbać o to, aby agendy nie stały się przestarzałe lub nudne. Należy je odświeżać przy każdym spotkaniu. Zachęcać osoby, które nie uczestniczą w spotkaniach, aby były właścicielami przyszłego punktu porządku obrad, tak aby niektóre z nich mogły stać się, zgodnie z praktyką Apple, „osobą bezpośrednio odpowiedzialną” lub „DRI”. Porządki obrad są „pustą kulą”, jeżeli nie wypełni się ich życiem.

Zaprosić mniejszą liczbę uczestników, aby ograniczyć „social loafing”; zachęcić „drugorzędnych interesariuszy” do udziału przed i po spotkaniu.
Czy większe zawsze jest lepsze? Czy też większe spotkania stają się mniej efektywne i pogarszają sytuację? Można by twierdzić, że większa liczba uczestników zwiększa bogactwo pomysłów, różnorodność i zasoby. Jednak badania przeprowadzone przez Bain & Company wykazały, że siedem osób na spotkaniu to dobry punkt. Przy większej liczbie uczestników efektywność podejmowania decyzji spada o około 10% na każdego dodatkowego uczestnika powyżej siedmiu. Przyczyny tego spadku to logistyka, koordynacja i kwestie społeczne.

„Nigdy nie należy zapominać o jednej rzeczy, której ludzie nie lubią bardziej niż spotkań: nie bycia zaproszonym na spotkanie”.
Jak utrzymać niską liczbę uczestników, a jednocześnie nie urazić kolegów, nie zapraszając ich? Aby osiągnąć tę równowagę, należy ponownie przeanalizować cele spotkania i określić, kto z potencjalnych uczestników jest absolutnie niezbędny do osiągnięcia tych celów. W połączeniu z tym ćwiczeniem należy zastanowić się nad podejściem „timed-agenda”, w którym zaprasza się określonych uczestników na określone części spotkania. Można też rozważyć wcześniejsze konsultacje z dodatkowymi uczestnikami, aby zebrać ich uwagi. Proszę zrobić jak najlepsze notatki ze spotkania i podzielić się nimi po spotkaniu z drugorzędnymi interesariuszami. To jest najlepsza praktyka prosto z podręcznika Google.

Spacery i spotkania na stojąco urozmaicają kulturę spotkań i sprawiają, że ludzie „nie rozsiadają się zbyt wygodnie w fotelu”.
Większość ludzi to istoty przyzwyczajone. Oznacza to, że po ustaleniu rutynowego spotkania z grupą, wszyscy będą siedzieć dokładnie w tym samym miejscu podczas każdego kolejnego spotkania. Może to prowadzić do powstania kultury spotkań. Należy temu przeciwdziałać, wprowadzając świeże pomysły i subtelne zmiany w ustawieniu:

Zmiana układu siedzeń – Aktywnie poprosić uczestników, aby usiedli na innym miejscu, zmienić ustawienie stołu lub zmienić miejsce spotkania.
Przeprowadzić „spotkanie spacerowe” – Porządek spotkania i uczestników przenieść na zewnątrz lub na spacer okrężny po budynku.
Spotkanie na stojąco – Uczestnicy „spotkań na stojąco” zyskują korzyści dla zdrowia i doceniają efektywność tego krótszego formatu spotkania (15 do 20 minut maksymalnie).
„Od początku rozładować negatywną energię” i stworzyć strefy spotkań wolne od technologii.
Spotkania ożywione humorem i śmiechem prowadzą do większego wsparcia członków zespołu, bardziej konstruktywnej dynamiki grupy i wyższej wydajności zespołu. Negatywne komentarze prowadzą do „zarażania się nastrojami”, które obniżają wydajność. Zwracanie uwagi na emocje towarzyszące spotkaniom jest częścią skutecznego prowadzenia spotkań.

„Badania naukowe są jednoznaczne co do koncepcji zarażania się emocjami: Nastroje przenoszą się szybko”.
Jak można stworzyć pozytywny nastrój na spotkaniach? Przywitać uczestników, zaoferować im poczęstunek lub przekąski, a po wejściu na salę zagrać wesołą piosenkę. Zniechęcać do wielozadaniowości. W niektórych firmach tworzy się „strefy wolne od technologii”, zabraniając korzystania z osobistych laptopów, telefonów i urządzeń inteligentnych podczas spotkań. Ułatwiać żywą interakcję w zespole, na przykład prosząc jednego z uczestników o odegranie roli „adwokata diabła”. Pomaga to w rozwoju Państwa projektu poprzez krytyczne myślenie. Zwracać uwagę i tworzyć przestrzeń dla pozytywnej energii i „mindfulness”.

Zachęcać do ciszy, aby wydobyć wkład każdego członka zespołu.
Jeden plus jeden może być równy trzem, jeżeli stworzą Państwo synergię pomiędzy członkami zespołu. Zwłaszcza w bardziej twórczych fazach pracy zespołowej – na przykład podczas generowania nowych pomysłów i kreatywnego myślenia – wysłuchanie każdego głosu i uwzględnienie każdej osoby jest niezbędne. Może się to wydawać paradoksalne, ale stworzenie ciszy w celu uzyskania wkładu wszystkich członków zespołu może zdziałać cuda. Proszę rozważyć następujące techniki generowania pomysłów:

„Pisanie mózgów – Proszę uczestników spotkania o zachowanie ciszy i zanotowanie swoich pomysłów przed podzieleniem się nimi z innymi. Celem jest wygenerowanie unikalnych pomysłów i uniknięcie „myślenia grupowego”.
„Ciche czytanie” – Należy wyznaczyć 10 do 30 minut na ciche czytanie nowych propozycji i prac koncepcyjnych, zamiast kazać komuś przedstawić pomysł. Prezes firmy Amazon Jeff Bezos promuje w firmie Amazon tę technikę, po której następuje dyskusja. Dzięki temu uczestnicy oceniają propozycję pod kątem jej wartości merytorycznej, a nie elokwencji prezentera.
„Zakaz korzystania z technologii działa najlepiej, gdy spotkania są krótkie i skoncentrowane”.
„Milczenie może być złotem”. Nie muszą Państwo wprowadzać ciszy na każdym spotkaniu, ale poprawi ona Państwa wyniki i zadowolenie uczestników.

Proszę zwrócić szczególną uwagę na konferencje telefoniczne tylko w wersji audio.
To, co przeczytali Państwo do tej pory, jest dobre dla spotkań twarzą w twarz, ale co ze „spotkaniami związanymi z technologią”, które opanowują miejsce pracy? Choć w tych okolicznościach mogą Państwo pragnąć nowej formuły na dobre techniki spotkań, te same zasady nadal obowiązują w odniesieniu do celu, wyboru uczestników, tworzenia porządku obrad, prowadzenia spotkań i ich kontynuacji.

„Gdy ktoś jest wyciszony, wielozadaniowość jest niemalże przesądzona”.
Ponieważ spotkania audio-only są trudne do prowadzenia, należy zwrócić szczególną uwagę na ich format. Brak kontroli społecznej skłania uczestników do wykonywania innych zadań lub zajmowania się innymi sprawami podczas rozmowy – co znacznie obniża efektywność spotkania. Aby przeciwdziałać tym wadom, należy zakazać używania przycisku wyciszania na spotkaniach audio-only i zwiększyć zaangażowanie poprzez aktywne zwracanie się do uczestników po imieniu.

„Mam nadzieję, że jeśli umrę, to podczas zebrania pracowników, ponieważ przejście do śmierci byłoby tak subtelne”.
Jeżeli w spotkaniu audio bierze udział więcej niż pięć osób, należy rozważyć utworzenie mniejszych zespołów, które będą wspólnie pracować nad określonym zadaniem i zdawać relację podczas telekonferencji. Odmianą tego podejścia jest zastosowanie „interwałów”, w których najpierw odbywa się krótkie, 15-minutowe spotkanie audio, a następnie przez kilka dni pracuje się wspólnie nad zadaniem, wykorzystując „wspólny dokument”. Takie podejście jest skuteczne w przypadku burzy mózgów i podejmowania decyzji. Opanowanie spotkań audio-only jest trudne, ale można odczuwać dużą satysfakcję, gdy się je dobrze poprowadzi.

O autorze

Steven G. Rogelberg jest profesorem nauk organizacyjnych, zarządzania i psychologii na Uniwersytecie Północnej Karoliny w Charlotte. Prowadzi badania, naucza i konsultuje się z dużymi organizacjami w zakresie nauki o spotkaniach.

Rate this post