Kate i Helen Richardson-Walsh, złote i brązowe medalistki olimpijskie w drużynie hokejowej Wielkiej Brytanii, wykorzystują wiedzę, którą zdobyły w salach treningowych, na boiskach, podczas spotkań drużynowych i meczów mistrzowskich, i stosują ją bardziej holistycznie w takich dziedzinach, jak dobrostan osobisty, budowanie zespołu i przywództwo. W tej pomocnej książce para wyjaśnia, w jaki sposób ich unikalne doświadczenia – na boisku i poza nim, jako kolegów z drużyny, partnerów w małżeństwie i elitarnych sportowców – mogą pomóc czytelnikom w poznaniu najlepszych praktyk budowania wysokowydajnych zespołów i umożliwienia wszystkim członkom zespołu osiągnięcia ich pełnego potencjału.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Pana osobista historia pozwala zrozumieć, w jaki sposób przeszłość kształtuje osobę, którą jest Pan dzisiaj.
  • Kilka czynników sprawia, że niektóre zespoły odnoszą sukcesy, a inne borykają się z problemami, niezależnie od umiejętności i zaangażowania członków zespołu.
  • Wspólna wizja jest podstawą kultury zespołu i umożliwia osiągnięcie sukcesu.
  • Jeżeli za wizją i wartościami zespołu nie idą czyny, słowa te stają się pustymi frazesami.
  • Procesy tworzą strukturę dla zachowań niezbędnych do osiągnięcia określonego celu.
  • Umiejętni liderzy tworzą środowisko, w którym każdy może się rozwijać i wnosić swój wkład.
  • Okazywanie wrażliwości uczłowiecza liderów i pozwala innym na odwzajemnienie się poprzez ujawnienie całego siebie.
  • Samoświadomość jest niezbędna, aby zidentyfikować obszary wymagające poprawy i rozwinąć się w kierunku najlepszego siebie.
  • Należy podchodzić do konfliktów z empatią i otwartością, aby wspierać rozwój i zdrowie zespołu.

Podsumowanie

Pani osobista historia daje wgląd w to, jak Pani przeszłość kształtuje osobę, którą jest Pani dzisiaj.
19 sierpnia 2016 r. Helen Richardson-Walsh i Kate Richardson-Walsh stanęły na podium olimpijskim w Rio de Janeiro, aby wraz z koleżankami z drużyny hokejowej Wielkiej Brytanii odebrać złoty medal. Medal ten był zwieńczeniem podróży, która rozpoczęła się w 1999 roku. Sportowy duet szybko przeszedł przez drużyny juniorów. Kate dostała się do drużyny Anglii Under-16s w wieku zaledwie 14 lat. Jednak w następnym roku nie udało jej się dostać do drużyny. To niepowodzenie, początkowo druzgocące, utwierdziło Kate w przekonaniu, że chce zostać jak najlepszą hokeistką. Zarówno Kate, jak i Helen dostały się do drużyny olimpijskiej na Igrzyska w Sydney w 2000 roku, ale drużyna nie wyszła poza rundę kwalifikacyjną. Ponowna strata wzmocniła ich zaangażowanie i determinację. Jednak w tamtym czasie Drużynie Wielkiej Brytanii brakowało zbiorowej tożsamości lub jednolitej kultury zespołowej. Anglia, Szkocja i Walia miały swoje drużyny narodowe, które zbierały się, aby grać dla Wielkiej Brytanii zaledwie rok przed Igrzyskami Olimpijskimi, co nie dawało zawodnikom wystarczająco dużo czasu na zgranie się.

„Jesteśmy mistrzami naszej historii, ponieważ nie chodzi o to, co nam się przydarza, ale o to, jak interpretujemy to, co się wydarzyło”.
Drużyna hokejowa kobiet z Wielkiej Brytanii nie zakwalifikowała się do Igrzysk Olimpijskich w Atenach w 2004 roku. Kate była całkowicie zdruzgotana. Helen oglądała mecz z domu, gdy dochodziła do siebie po kontuzji. W 2003 r. lekarze powiedzieli jej, że może już nigdy nie zagrać z powodu zerwania ścięgna udowego. Jej rehabilitacja trwała dwa lata, ale powolny i żmudny trening oraz powrót do zdrowia sprawiły, że stała się silniejszą i bardziej skoncentrowaną zawodniczką. Nowy trener, Danny Kerry, przywrócił drużynę na właściwe tory. Drużyna zajęła szóste miejsce na Olimpiadzie w Pekinie w 2008 roku. Od razu rozpoczęły się treningi do Igrzysk Olimpijskich w Londynie, tym razem dzięki scentralizowanemu programowi Wielkiej Brytanii i finansowaniu przez Loterię. Przez cztery lata przygotowań drużyna trenowała jak pełnoetatowi zawodowi sportowcy. Te doświadczenia zmieniły Kate i Helen w osoby, którymi są dzisiaj.

Kilka czynników sprawia, że niektóre zespoły odnoszą sukcesy, podczas gdy inne zmagają się z problemami, niezależnie od umiejętności i poświęcenia członków zespołu.
Wiele z tego, czego Kate i Helen nauczyły się o przywództwie, pochodziło od ich trenerów, z których wielu stosowało wstyd i strach jako taktykę motywacyjną. Na szczęście studiowały one przywództwo, a także kontynuowały naukę i rozwój, mimo że miały do czynienia z dużą ilością agresywnego coachingu. Miały obsesję na punkcie wykrycia, co sprawiło, że jedne zespoły odniosły sukces, a inne borykały się z problemami, niezależnie od talentu ich składów. Kate i Helen nauczyły się, że ciężką pracą można zajść tylko daleko; wiara w siebie i pozytywne nastawienie dają możliwość wytrwania przez porażki i rozczarowania. Sukces przychodzi do tych, którzy znajdują sposób, aby działać pomimo kryzysu pewności siebie. Mistrzowie są świadomi, że ich stan umysłu wpływa nie tylko na ich własne zachowanie, ale również na stan umysłu ich kolegów z zespołu. Zwycięzcy wykorzystują siłę umysłu, a zwycięskie zespoły wykorzystują swoją wspólną siłę, aby osiągnąć sukcesy, które znacznie przewyższają możliwości pojedynczych osób.

„To, jak postrzegają Państwo swoje przeszłe doświadczenia, zarówno świadomie, jak i podświadomie, kształtuje Państwa podejście do życia i relacje z innymi ludźmi”.
Skupienie się na samoświadomości, rozwoju i kulturze zespołu może być trudne, gdy walczy się o dotrzymanie terminów, przebrnięcie przez stosy papierów lub osiągnięcie kolejnego celu. Jednak praca ta jest niezbędna, aby stać się najlepszą wersją samego siebie, wnosić znaczący wkład oraz tworzyć i kierować zespołami o wysokiej wydajności.

Wspólna wizja jest kamieniem węgielnym kultury zespołu i umożliwia osiągnięcie sukcesu.
Wizja, którą tworzą, popierają i podzielają wszyscy członkowie zespołu, nadaje kierunek, wzbudza poczucie celu i wspólnoty oraz sprzyja zaangażowaniu. Po raz pierwszy Kate i Helen doświadczyły tego zjawiska pod wodzą trenerki Tricii Heberle w 2001 roku. Zespół stworzył misję, która zapewniała poczucie tożsamości i kierowała zachowaniem każdego członka zespołu. Wyniki były widoczne na boisku. Drużyna zajęła piąte miejsce na Mistrzostwach Świata 2002 i po raz pierwszy zakwalifikowała się do Champions Trophy. Z drugiej strony, jednym z powodów, dla których drużyna nie zakwalifikowała się do Igrzysk Olimpijskich w Atenach, był brak porozumienia co do celu i wizji zespołu.

„Wizje są czymś więcej niż sumą słów; są sumą uczuć grupy i muszą żyć poza kartką”.
Igrzyska Olimpijskie w Londynie były okazją do stworzenia wizji, która byłaby skuteczna dla całego zespołu. Zawodnicy spotkali się w małych grupach, aby przeprowadzić burzę mózgów, podzielić się wątpliwościami i określić, kim chcą być. Później przegrupowali się, aby wypracować porozumienie i zobowiązanie do używania słowa „złoto”. Zespół nie osiągnął tego celu, ale zdobył brązowy medal. Proces tworzenia wizji zespołu na Igrzyska Olimpijskie w Rio był bardziej zaangażowany; członkowie zespołu spotykali się, dzielili się pomysłami i dyskutowali, w końcu uzgodnili wielowymiarową i inspirującą wizję: „Bądź różnicą. Twórz historię. Inspiruj przyszłość”. Wspólna tożsamość zespołu zapewniła zbiorowe poczucie celu, dzięki któremu każdy gracz mógł wnieść wkład zgodnie ze swoją rolą i podążać w tym samym kierunku.

Gdy działania nie wspierają wizji i wartości zespołu, słowa te stają się pustymi frazesami.
Wartości zespołu określają, co jest właściwe, a co nie, w kontekście wizji zespołu. Informują o zachowaniach członków, kierują procesem decyzyjnym i zapewniają jasność, gdy okoliczności sprawdzają zasady zespołu. Zespół musi żyć zgodnie z ustalonymi wartościami. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie wszystkich w tworzenie wizji, wartości i zachowań zespołu (VVB). Na przykład, po zdobyciu brązu przez drużynę hokejową Wielkiej Brytanii w 2014 roku, członkowie zespołu uzgodnili następujące wartości wyróżniające: „Jesteśmy jedną drużyną. Jesteśmy zwycięzcami. Bądźcie żywi.”

„Tak wiele firm i organizacji ma fantastyczne wizje i wartości, które czasami naprawdę inspirują. Ale nie zawsze przekładają się one na codzienne działania.”
Nie należy zakładać, że każdy członek zespołu rozumie, jak należy się zachowywać zgodnie z wartościami zespołu. Na przykład, bycie „na czas” dla jednej osoby może oznaczać coś innego dla innej. Dlatego tak ważne jest, aby przeprowadzić dogłębne rozmowy i uzgodnić, co grupa uważa za dopuszczalne zachowanie. Określenie zachowań zespołu jest ćwiczeniem grupowym, które rozpoczyna się od postawienia pytań: „Jak to wygląda?” i „Co byśmy widzieli?”. Na przykład dwa podstawowe zachowania, które drużyna hokejowa Wielkiej Brytanii opracowała w celu wsparcia swojej złotej wizji, to „Najpierw wspierajmy siebie, potem siebie nawzajem” oraz „Najpierw stawiajmy sobie wyzwania, potem sobie nawzajem”. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) oceniają zachowania w działaniu. W przypadku zespołu, KPI to takie elementy jak czas posiadania piłki lub liczba karnych. Jeżeli wystarczająco często powtarzają Państwo uzgodnione zachowania, stają się one drugą naturą. Jest to szczególnie pomocne w sytuacjach wysokiego stresu i umożliwia członkom zespołu instynktowne reagowanie pod presją.

Procesy zapewniają strukturę zachowań niezbędnych do osiągnięcia określonego celu.
Znajomość protokołu dla codziennych czynności, jak również dla sytuacji nieprzewidzianych, zwiększa efektywność i umożliwia osiąganie wysokiej jakości. Gdy członkowie zespołu rozumieją, w jaki sposób ich wkład przyczynia się do realizacji wizji zespołu, wykonują swoje zadania ze skupieniem i pewnością siebie. Ponadto, posiadanie zdefiniowanych procesów umożliwia ocenę tego, co działa, a co nie, co pozwala zespołowi na dostosowanie się i poprawę.

„Kiedy zespół ma do wykonania systematyczne kroki w ramach swoich procesów, członkowie zespołu mogą skoncentrować się na realizacji swoich zadań z absolutną jasnością.
Poniższe przykłady, zaczerpnięte z drużyny hokejowej Wielkiej Brytanii, podkreślają potrzebę jasnych i spójnych procesów:

W „myślące czwartki” drużyna przeprowadzała ambitne mini turnieje, aby przyzwyczaić zawodników do stresu związanego z rywalizacją na wysokim poziomie. W szczególności, jedno z ćwiczeń treningowych naśladowało dynamikę rzutów karnych, dając zawodnikom proces w sytuacjach gry o wysoką stawkę. Proces ten wspierał wartość zespołu „Jesteśmy zwycięzcami”.
Ceremonia powitalna” stanowiła odpowiedź na wyzwanie, jakim jest integracja nowych członków z zespołem. Proces ten dał członkom zespołu możliwość ciepłego powitania nowych członków i zapoznania ich z zasadami kultury, co pozwoliło utrzymać tempo rozwoju zespołu.
Podzielenie przewidywanych momentów krytycznych na łatwe do wykonania kroki. Sportowcy trenują tysiące godzin, aby przygotować się do krytycznego momentu zawodów. Praktyka, powtarzanie i emocjonalna gotowość pozwalają im działać wtedy, gdy naprawdę się to liczy.

Umiejętni liderzy tworzą środowiska, w których każdy może się rozwijać i wnosić swój wkład.
Jak wielu ludzi, Kate doświadczyła liderów, którzy polegali na tradycyjnym stylu kierowania i kontroli. Kiedy została kapitanem zespołu i przyszła jej kolej na przewodzenie, również przyjęła ten styl. Później zdała sobie sprawę, że przewodzenie w sposób, który jest zgodny z jej autentycznym „ja”, jest najlepszą drogą do uzyskania jak największych korzyści z siebie i kolegów z zespołu. Stanie się silnym liderem wymaga poważnej autorefleksji i chęci zagłębienia się w liczne badania i zasoby poświęcone skutecznemu przywództwu. W miarę doskonalenia się umiejętności przywódczych, kształtuje się zdolność do adaptacji bez poświęcania swoich zasad.

„Przywództwo polega na motywowaniu grupy ludzi do wspólnego celu, a stawiając ludzi w centrum, można to osiągnąć na swój sposób i w swoim stylu”.
Najlepsi liderzy tworzą środowisko, w którym każdy może się rozwijać i wnosić swój wkład. Tworzą autentyczne relacje, wzmacniają współpracowników, tworzą bezpieczne psychologicznie przestrzenie i inspirują innych do realizacji wspólnej wizji. Liderzy, którzy nawiązują autentyczne relacje oparte na wzajemnym zaufaniu i szacunku, uwalniają ludzi do osiągania najwyższego potencjału. Kultywowanie empatii i reagowanie na innych ze współczuciem. Na przykład, przed meczem playoff, jeden z trenerów klubowych Kate napisał kiedyś wiadomość do każdego zawodnika, opisując jego wyjątkową wartość dla drużyny. Kate przechowywała tę wzruszającą notatkę w swoim zestawie przez lata, aż papier się rozpadł.

Uprawnienie ludzi do przejmowania kontroli, uczestniczenia w podejmowaniu decyzji i opracowywaniu procesów jest trudne i wiąże się z ryzykiem. Jest to jednak najbardziej bezpośrednia droga do ułatwienia wzrostu i rozwoju wszystkich członków zespołu. Ponadto, gdy ludzie pracują w psychologicznie bezpiecznym środowisku, będą szczerze wyrażać swoje opinie i podejmować ryzyko bez obawy przed represjami. Zachęcanie do dawania przykładu może wydawać się banalne, ale wielu liderów nie praktykuje tego, co głosi. Jednak codzienne przeżywanie swojego VVB inspiruje innych do tego samego i przesuwa masę krytyczną w pozytywnym kierunku. Termin „masa krytyczna” odnosi się do zgromadzenia wystarczającej liczby osób, aby przekształcić wizję w rzeczywistość.

Okazywanie wrażliwości uczłowiecza liderów i pozwala innym na odwzajemnienie się poprzez ujawnienie całego siebie.
Stworzenie pętli wrażliwości poprzez dzielenie się nadziejami, marzeniami, obawami, zwycięstwami i porażkami buduje zaufanie i przyczynia się do pozytywnej kultury zespołu. W ten sposób wytworzą Państwo głębokie połączenie, niezbędne do osiągnięcia najwyższych wyników. Obnażanie przed innymi swoich stanów emocjonalnych wymaga odwagi i zaufania, ale ten szczery akt zmusza odbiorcę do empatii i wsparcia. Pielęgnowanie siebie nawzajem napełnia cały zespół pozytywnymi uczuciami.

„W każdym człowieku jest coś wrodzonego, że gdy ktoś otwiera się przed nami i czyni się bezbronnym, chcemy tę osobę wspierać i troszczyć się o nią”.
Na przykład, podczas sesji informacji zwrotnej, jeden z zawodników otwarcie mówił o tym, że krytyczny język Kate na boisku miał negatywny wpływ na jego pewność siebie i wyniki. Zawodnik przyznał, że Kate chciała pomóc i chociaż krytyka zabolała, zmusiła Kate do skonfrontowania się ze swoim zachowaniem i do zmiany. Ostatecznie informacja zwrotna wzmocniła więź Kate z kolegą z drużyny i przyniosła korzyści całemu zespołowi.

Samoświadomość jest niezbędna, aby zidentyfikować obszary do poprawy i rozwinąć się w najlepsze ja.
Nauczyciel duchowy i autor samopomocy Eckhart Tolle powiedział: „Świadomość jest największym czynnikiem zmian”. Gdy zaczyna Pan rozumieć, co Pana powstrzymuje i co przynosi Panu radość, ta świadomość prowadzi do samoakceptacji. Dojście do tego punktu wymaga refleksji i oceny. Kate, Helen i ich koleżanki z drużyny, pod okiem psychologów zespołowych, wykonały kilka ćwiczeń, aby zwiększyć swoją świadomość. Po pierwsze, należy wykorzystać swoje „super mocne strony”. Zamiast skupiać się na poprawianiu swoich słabości, podejście oparte na mocnych stronach pozwala na wykorzystanie swoich mocnych stron. Uznanie obszarów, w których są Państwo wybitni, zwiększa Państwa pewność siebie i pozwala jasno określić, gdzie Państwa wkład jest najbardziej ceniony. Następnie należy „celebrować wkład każdego”, określając podstawowe atuty zespołu i budując na tej podstawie.

Świadomość prowadzi nas do naszego autentycznego „ja” i do autentycznych relacji z innymi.
Ćwiczenie „Dobry dzień/zły dzień” bada, jak się Pan czuje w swoim umyśle i ciele w dobrym i złym dniu. Zrozumienie swoich czynników wyzwalających, takich jak zmęczenie, spory lub terminy, pozwala mieć więcej dobrych dni niż złych. W podobnym ćwiczeniu ocenia Pan swój aktualny stan i dokonuje drobnych zmian, aby działać optymalnie. Dla Helen oznaczało to przerwę po rozgrzewce przed meczem, aby sprawdzić, jak się czuje, i zająć się emocjami, które mogą hamować jej przepływ. Podczas gdy ćwiczenia samoświadomości zachęcają do poznawania siebie, muszą Państwo wykorzystać tę wiedzę do wprowadzenia ulepszeń w pracy i powstrzymania się od powrotu do starych nawyków. Proszę być uważnym i pozostać obecnym, aby przerwać negatywne cykle.

Podchodzić do konfliktów z empatią i otwartością, aby wspierać rozwój i zdrowie zespołu.
Bezpieczne psychologicznie środowiska, w których członkowie zespołu mogą wypowiadać się bez obaw o reperkusje, sprzyjają zdrowiu i rozwojowi zespołu. Konflikt nie jest szkodliwy, gdy ludzie mają odwagę przeanalizować różnice zdań w sposób szczery i rozważny. Co więcej, konflikt jest naturalnym produktem ubocznym zespołów, w skład których wchodzą ludzie z różnych środowisk, o odmiennych poglądach. Gdy ludzie nie potrafią ujawniać konfliktów, spory toczą się pod powierzchnią i sabotują dobre samopoczucie zespołu.

„Środowiska pełne wyzwań, w których ludzie rozliczają siebie i siebie nawzajem, powinny być czymś, do czego wszyscy chcemy należeć”.
Większość ludzi postrzega argumenty jako sumę zerową. Zamiast tego należy potraktować trudne rozmowy jako okazję do poznania punktu widzenia drugiej osoby, aby osiągnąć porozumienie korzystne dla obu stron. Trzeba mieć otwarty umysł, aby odebrać trudną do usłyszenia wiadomość jako konstruktywną krytykę. Do trudnych rozmów należy podchodzić z empatią, rozwagą i wsparciem, zamiast próbować bronić swojego stanowiska lub wygrać spór. Na przykład, jeden z zawodników wspomniał Kate, że mogłaby bardziej obciążyć swój pas podczas treningu podciągania. Kate wzdrygnęła się na tę sugestię. Ale po zastanowieniu się zrozumiała, że jej koleżanka z drużyny miała rację: Kate odpuściła sobie treningi, ponieważ jej kariera zbliżała się do końca, a takie zachowanie było sprzeczne z kulturą zespołu. Odpowiedziała pozytywnie i była dumna z tego, że jej koleżanka z zespołu czuła się na tyle pewnie, aby się odezwać.

O Autorkach

Helen i Kate Richardson-Walsh są złotymi i brązowymi medalistkami olimpijskimi w drużynie hokejowej Wielkiej Brytanii i aktywistkami LGBTQ+. Helen ukończyła psychologię organizacji. Kate jest konsultantem ds. przywództwa biznesowego i mówcą.

Rate this post