Większość nowo powstałych firm jest mała i łatwa w zarządzaniu. Wymagają minimalnej delegacji; ich liderzy mogą zająć się większością ważnych zadań. Chociaż firmy te są nowe, mogą wykonywać proste, bezpośrednie ruchy operacyjne. Mogą grać w warcaby – taktyczną grę na poziomie powierzchni. Ale w miarę wzrostu ich życie korporacyjne staje się bardziej złożone i trudniejsze do zarządzania. Teraz liderzy muszą delegować zadania. Krajobraz konkurencyjny staje się coraz bardziej niebezpieczny. Dlatego ci, którzy prowadzą dorosłe firmy, muszą grać w szachy – wielopoziomową, strategiczną grę. Mark Miller, ekspert w dziedzinie zarządzania i autor opowiadań, wyjaśnia, jak liderzy rozwijających się organizacji mogą wykorzystać cztery zasady gry w szachy, aby stać się przedsiębiorczymi arcymistrzami. Powraca do znajomych postaci z poprzednich bajek i opowiada o tym, jak młody prezes Blake Brown staje się solidnym liderem. Chociaż opowieść może być lekka i nieco wymyślona, Miller wykorzystuje ją, podobnie jak w innych swoich bestsellerach, jako czytelny środek przekazu informacji i spostrzeżeń. getAbstract uważa, że jego metafora z warcabów do szachów dostarcza użytecznych rad dotyczących przywództwa, które pomogą przedsiębiorcom, menedżerom, trenerom, pracownikom działów kadr i mentorom.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Małe firmy mogą grać w warcaby i dobrze prosperować.
  • Nastawienie do gry w warcaby” sprawdza się również w przypadku początkujących liderów na początku ich kariery.
  • Jednak w miarę jak firmy się rozwijają, a ich działania i strategia stają się bardziej złożone, muszą przejść na szachy.
  • W miarę rozwoju firmy, jej liderzy potrzebują „nastawienia na szachy, a nie na warcaby”, aby budować swoje firmy i wykorzystywać specjalistyczne umiejętności swoich pracowników.
  • Kiedy fikcyjny prezes Blake Brown zapytał mistrza szachowego, jak prowadzić swoją firmę, dowiedział się, że należy stosować cztery klasyczne zasady szachowe, aby umocnić wyniki firmy:
  • Inwestować w rozwój zawodowy i przywódczy swoich pracowników.
  • „Działajcie jako jedność. Niech Państwa pracownicy pracują razem. „Jednolity atak jest zawsze lepszy od fragmentarycznego”.
  • „Zdobądź serce”. Zaangażować uczucia swoich pracowników, aby dawali z siebie maksimum.
  • „Doskonały w realizacji”. Zwracać uwagę na cele długoterminowe, jak również na codzienne szczegóły.
  • „Jeśli próbuje się grać w warcaby w świecie szachów, nigdy się nie wygra.

Podsumowanie

Warcaby, nie szachy
Na początku kariery większość liderów gra w warcaby – prostą, reaktywną grę. Jednak w miarę rozwoju liderzy muszą grać w szachy – grę strategiczną, wymagającą przemyślenia i planowania. Małe firmy mogą sobie poradzić na początku z „nastawieniem na warcaby”, ale muszą przestawić się na „nastawienie na szachy, a nie na warcaby”, gdy rosną i ich działalność staje się bardziej złożona.

„Szachy to gra wyborów, podobnie jak biznes. Wygrywamy lub przegrywamy dzięki naszym wyborom i temu, jak dobrze je realizujemy”.
Podobnie jak szachowi arcymistrzowie wykonujący staranne ruchy, liderzy strategiczni muszą zrozumieć specjalne umiejętności i talenty każdego członka zespołu oraz połączyć, wykorzystać i wykorzystać te zdolności w celu uzyskania maksymalnej przewagi konkurencyjnej i efektywności. Liderzy powinni zaadaptować cztery klasyczne ruchy szachowe, aby osiągnąć swoje cele organizacyjne i uzyskać najwyższą wydajność. Bajka o Blake’u Brownie, nowo mianowanym prezesie zarządu, ilustruje, jak funkcjonuje nastawienie i filozofia szachowa, a nie szachowa.

Ptak w dłoni
Blake Brown był sfrustrowany. Jego koledzy w Dynastar mieli o nim wysokie mniemanie. Wielu wierzyło, że w końcu stanie się częścią kierownictwa firmy. Ale mimo 10 lat pracy w branży, Blake nie awansował. Dlaczego Dynastar nie nagrodził go wyższym stanowiskiem kierowniczym? Czy powinien pozostać w Dynastar z nadzieją na zdobycie najwyższego stanowiska, czy też przyjąć niedawną ofertę objęcia stanowiska prezesa zarządu mniejszej firmy?

„Szachy nie są grą szczęścia, podobnie jak biznes. Kiedy się wygrywa… podejmuje się dobre decyzje”.
Blake cieszył się, że jego dochody będą wyższe jako prezesa mniejszej firmy, ale bardziej cieszył się z jej potencjału rozwojowego. Wierzył, że może zwiększyć sprzedaż i zyski firmy o 100%. Martwił się jednak, że firma macierzysta, sfrustrowana wieloletnim brakiem sprzedaży w spółce zależnej, może wycofać się z działalności, jeżeli nie nastąpi szybka poprawa. Blake zastanawiał się, czy jego żona Megan poprze jego przejście z firmy o ugruntowanej pozycji do firmy o niepewnej przyszłości.

„Jeżeli chce Pan, aby Pana organizacja dobrze prosperowała… proszę wzmocnić zespół przywódczy. Samemu nie da się przekształcić organizacji”.
Blake postawił na siebie i przyjął stanowisko prezesa. Powiedział o tym Megan, a ona obiecała mu pełne wsparcie. Miała jedno pytanie: „Nigdy nie kierowałeś firmą” – zauważyła. „Czy wie Pan jak?”. „Myślę, że tak”, odpowiedział Blake. „Pańska pewność siebie mnie przerasta”, powiedziała.

Pierwszy dzień
Blake przyjął stanowisko prezesa zarządu i pojawił się wcześnie na swój pierwszy dzień w nowej pracy. Wyprzedził wszystkich w biurze. Wkrótce po jego wejściu przedstawiła się asystentka poprzedniego prezesa, Suzy. Miała na sobie spodnie dresowe i koszulkę. Dział kadr poinformował Suzy i innych pracowników, że ze względu na słabe wyniki firmy, nowy prezes może zacząć od zwalniania ludzi. Zapytała, czy nadal ma pracę. „Oczywiście”, odpowiedział Blake.

„Dla wielu liderów nasze wcześniejsze sukcesy po prostu nie mają przełożenia. Gra zmieniła się dosłownie na naszych oczach”.
Blake znalazł ponad 200 czekających na niego e-maili, w tym 25% z tym samym tematem: „Potrzebna decyzja”. Gdy Suzy oprowadziła Blake’a po budynku, zauważył on, że wszystko jest nieuporządkowane i zagracone. Chociaż było już blisko 9:00, nikt poza Suzy nie przyszedł. Blake zapytał, kiedy pojawi się reszta pracowników. „Tutaj zaczynamy powoli”, powiedziała. „Ponieważ jest poniedziałek, większość ludzi będzie pewnie przed 9:15”.

„Inwestuj w swoje przywództwo; upewnij się, że… organizacja rozumie Twój cel, misję i wartości; wykorzystaj mocne strony ludzi… pomóż im realizować ich marzenia… Stwórz systemy, które umożliwią osiąganie doskonałych wyników”.
Na swoje pierwsze spotkanie z kierownictwem Blake zaprosił pięciu członków zarządu, ale pojawiło się tylko trzech: „John, wiceprezes ds. marketingu, Angie, wiceprezes ds. zakupów i Brad, wiceprezes ds. finansów. Wszyscy przybyli po Blake’u. Inny członek zarządu, Elizabeth, pojawił się późno, w bluzie i dżinsach. Przeprosiła, mówiąc: „Nie jestem przyzwyczajona do tak wczesnego rozpoczynania dnia”. Blake zauważył, że Angie i John zgadzają się z Elizabeth. Blake zapytał, czy nieobecny członek zarządu, Charles, dołączy do nich. Elizabeth powiedziała Blake’owi, że gdyby wysłał zaproszenie Charlesowi w e-mailu, to on by go nie zobaczył. Charles „nie korzysta z poczty elektronicznej”, powiedziała.

„Nie można być pewnym, że inwestycja w poszczególnych liderów się opłaci. Niektórzy staną na wysokości zadania, inni nie”.
Elizabeth powiedziała Blake’owi, że zrobi notatki ze spotkania i da je Charlesowi. Blake powiedział Elizabeth, że jej notowanie będzie łatwe, ponieważ ich spotkanie będzie krótkie. „Dzięki Bogu” – powiedział Brad scenicznym szeptem, który wszyscy słyszeli. Kierownictwo miało dla Blake’a jedną istotną informację: W ciągu ponad 10 lat istnienia firmy, było w niej czterech różnych prezesów. Blake był piątym. Kiedy poprosił kierownictwo o określenie celów firmy, nikt nie miał żadnych pomysłów. Zapytał o plany firmy. Odpowiedzią było tylko więcej pustych spojrzeń.

„Większość pracodawców stara się wydobyć wartość ze swoich ludzi. Jeżeli będą Państwo wspierać marzenia, będą Państwo dodawać wartość do ich życia. To zupełnie inna orientacja”.
Blake wrócił do swojego biura i zaczął odpowiadać na swoje ponad 200 maili. O 17:30 przeszedł przez biuro. Wszyscy pracownicy poszli do domu. Blake, który przyszedł jako pierwszy, miał wyjść jako ostatni. Jego pierwszy dzień pokazał, że firma stoi przed ogromnymi wyzwaniami, a on sam przed nimi.

„Szachy, nie warcaby”
Zaufana mentorka Blake’a, Debbie Brewster, zasugerowała mu, aby porozmawiał z Jackiem DeLucą, szanowanym byłym prezesem, który zgodził się doradzać Blake’owi w jego nowej pracy. Jack zaprosił Blake’a na spotkanie pewnego ranka w następnym tygodniu w parku Gresham i kazał mu szukać największego tłumu w parku. Blake zobaczył około 25 osób stojących wokół stołu piknikowego, przy którym Jack grał w szachy. Kiedy Jack szybko pokonał swojego przeciwnika, tłum się rozproszył.

„Jeśli chce Pan wydobyć z każdego człowieka to, co najlepsze, musi Pan traktować go inaczej”.
Blake opowiedział Jackowi o swojej nowej firmie oraz o swoim pochodzeniu i doświadczeniu. Jack miał jedno pytanie: „Czy gra Pan w szachy?”. Blake odpowiedział, że nie grał od dzieciństwa. „Czy gra Pan w warcaby?” zapytał Jack. „Jasne, wszyscy grają w warcaby, prawda?” odpowiedział Blake.

„Jeżeli chce Pan kierować organizacją o wysokiej wydajności, musi Pan grać w szachy, a nie w warcaby” – powiedział Jack. Wyjaśnił, że większość małych firm gra w warcaby, a nie w szachy. Powiedział, że warcaby są dobre dla małych firm, w których liderzy wykonują większość ważnych zadań.

„Jeżeli ludzie z pierwszej linii nie wykonują zadań, a lider nie potrafi poprawić sytuacji, to lider upadnie. Nigdy nie należy lekceważyć siły tych, którzy są na pierwszej linii i wykonują pracę”.
Ale w większej organizacji kierownictwo rozdziela zadania pomiędzy wielu pracowników. W takiej sytuacji, mówi Jack, trzeba mieć nastawienie na szachy, a nie na warcaby. Prezesi muszą zrozumieć, kiedy „plansza się odwróciła” i gra się zmieniła. Jack wyjaśnił, że prezesi o nastawieniu szachowym reagują na wszystko, a takie podejście nie sprawdza się w dużych organizacjach. Zamiast tego liderzy muszą mieć nastawienie szachowe i być aktywnymi myślicielami, którzy planują przyszłość.

„W szachach… właściwy ruch jest czasem determinowany przez strategię, a czasem przez okoliczności poza kontrolą”.
Jack zidentyfikował cztery „ruchy szachowe”, które prezesi mogą zastosować, aby przekształcić swoje firmy i pomóc im stać się liderami w branży. Jako uznany arcymistrz szachowy, Jack był idealną osobą, aby nauczyć Blake’a, jak liderzy wykorzystują strategię podobną do szachów, aby poprawić wyniki swojej firmy. W ciągu następnych kilku miesięcy Jack wyjaśnił każdy klasyczny ruch szachowy i nauczył Blake’a, jak go stosować.

  1. „Postaw na przywództwo”
    Na początku partii szachów dobrze znający się na rzeczy gracze manewrują swoimi figurami, aby uzyskać jak największy wpływ i władzę nad przeciwnikiem. Na przykład, rycerz na „środku planszy” ma większą siłę przebicia niż rycerz na „boku planszy”. To prowadzi do pierwszej zasady szachowej, którą Jack polecił Blake’owi zastosować w jego firmie: „Rozwijajcie swoje figury wcześnie, aby uzyskać maksymalną przewagę strategiczną”. Dla organizacji oznacza to identyfikację i szkolenie potencjalnych liderów wśród pracowników, ponieważ budowanie liderów jest sposobem na budowanie firmy. Inwestować w pracowników i pomagać im w zwiększaniu ich możliwości zawodowych i kierowniczych.

„Kiedy pracują Państwo pilnie, aby odkryć i wykorzystać unikalny wkład ludzi, uwalniają Państwo ukrytą wartość”.
Kultywowanie liderów jest najważniejszym z czterech klasycznych ruchów szachowych. Organizacje nie mogą się rozwijać bez dobrych liderów. Zakład o znaczeniu silnego przywództwa zaczyna się od prezesa, ale wszyscy członkowie kierownictwa wyższego szczebla wyznaczają standardy. Inni ludzie w firmie będą naśladować zachowanie swoich liderów. Liderzy muszą doskonalić swoje umiejętności, wyznaczając sobie cele rozwoju osobistego, prosząc o informacje zwrotne i krytykę, szukając „trudnych zadań, wypełniających ich luki w umiejętnościach” oraz rekrutując mentorów.

„Kiedy pozwalają Państwo ludziom wnosić swoje unikalne dary i proszą ich o pracę z miejsca, w którym są silni, robią Państwo o wiele więcej niż tylko wykonują pracę – honorują Państwo ich i ich wkład”.
Kierownictwo wyższego szczebla musi rozwijać swoją „ławkę liderów”, inwestując w rozwój zawodowy swoich „wschodzących liderów”. Słowo „postawić” w aksjomacie „postawić na przywództwo” ostrzega, że podejmują Państwo ryzyko; nie mogą być Państwo pewni, że inwestowanie w jednego konkretnego młodego lidera przyniesie owoce. Niemniej jednak należy pielęgnować młodych liderów, aby mogli stać się liderami wyższego szczebla. Proszę podzielić się tym zobowiązaniem do rozwoju zawodowego z wszystkimi menedżerami Państwa firmy.

  1. „Działaj jak jeden
    „Jednolity atak jest zawsze lepszy od fragmentarycznego”. Znający się na rzeczy szachiści nigdy nie atakują przeciwnika tylko jedną inną figurą; nieuchronnie atakująca figura padnie. Wytrawni gracze atakują, manewrując kilkoma figurami przeciwko jednej, wybranej figurze. W biznesie ta taktyka oznacza „wyrównanie mnoży skutki”.

„W szachach, im więcej elementów zaangażowanych jest w grę, tym większe są szanse na wygraną.
Aby wdrożyć tę strategię: 1) ustalić, jakie cele są najważniejsze; 2) uzyskać zgodę „zespołu kierowniczego”; 3) rozpowszechnić tę informację w całej organizacji. Innymi słowy, „zdecydować, uzgodnić i przekazać”.

W biznesie, aby działać jako zespół, ludzie muszą zobowiązać się do przestrzegania prostej zasady: „wszystko albo nic”. Aby osiągnąć taką jedność, członkowie zespołu powinni omówić, dlaczego są w firmie, jak wyobrażają sobie jej sukces za dziesięć lat i „jakie przekonania będą kształtować” ich pracę. Ta dyskusja nawiązuje do podstawowych wartości firmy: „pasja, nauka, uczestnictwo, kreatywność” i „współpraca”.

  1. „Zdobądź serce”
    W szachach „im bardziej można wykorzystać unikalne możliwości każdej figury, tym większe są szanse na zwycięstwo”. Każda figura ma swoją moc i specjalną ocenę, na przykład dziewięć punktów za królową, trzy za gońca itd. Wielcy szachiści manewrują swoimi figurami, aby wykorzystać ich mocne strony i potencjał. Strategicznie maksymalizować specjalne, szczególne zdolności każdego pracownika, aby w pełni wykorzystać umiejętności i osobowość każdego z nich.

Określenie unikalnych talentów każdego pracownika i wykorzystanie ich w celu maksymalizacji unikalnej wartości tej osoby. Chcą Państwo zdobyć oddanie każdego pracownika, ponieważ „zaangażowanie energetyzuje wysiłek”. Kiedy dają Państwo pracownikom możliwość efektywnego wykorzystania ich umiejętności, tak aby widzieli rezultaty, angażują ich Państwo w pełni i umożliwiają im wykonywanie ich najlepszej pracy. Jak powiedział Jack do Blake’a: „Jeżeli pomożecie ludziom zrealizować ich marzenia, zrobicie kolejny krok w kierunku zdobycia ich serca”.

  1. „Doskonałość w realizacji”
    „Jeśli konsekwentnie wykonuje Pan właściwe ruchy we właściwym czasie, to wygrywa Pan”. Szachy są strategiczne. Wielcy gracze zazwyczaj opierają swoje ruchy na własnych strategiach – ale nie zawsze. Czasami muszą dostosować swoje ruchy do strategicznych schematów przeciwnika. Na przykład, jeżeli przeciwnik masuje swoje siły obok „słabego miejsca w Państwa linii”, należy odpowiednio przesunąć swoje figury.

Po wyedukowaniu i przeszkoleniu pracowników, można zastosować tę taktykę w swojej firmie. Proszę się upewnić, że zasoby, które Państwo przemieszczają, są tak silne i sprawne, jak to tylko możliwe. „Wspaniałość opiera się na wykonaniu”, a doskonałe wykonanie wymaga ustalenia i zakomunikowania wszystkim w organizacji celów krótko- i długoterminowych. Proszę dać pracownikom realistyczne mierniki postępów w realizacji tych celów. Proszę używać wykresów, grafów i innych wizualizacji, aby informować o poziomie ich wydajności.

Doskonała realizacja zależy od długoterminowej misji i ścisłego skupienia uwagi na bieżących szczegółach, czyli zarządzania „wielkim obrazem i szczegółami”. Ścisła koncentracja jest bez znaczenia, jeżeli nie ustanowi się odpowiedzialności: Każdy pracownik musi być odpowiedzialny za rozwiązanie swojej części biznesowej układanki i musi zlikwidować wszelkie braki w wydajności.

Wielkie korzyści
Blake wprowadził każdą z czterech klasycznych zasad szachowych Jacka i z czasem wyniki firmy znacznie się poprawiły. W miarę jak firma rosła w siłę, rósł jej udział w rynku i pozycja w branży. Wiara Blake’a w swoje możliwości wzrosła, ponieważ nauczył się grać w szachy przywódcze.

O autorze

Wiceprezes Chick-fil-A ds. rozwoju przywództwa Mark Miller jest autorem bestsellerów. Wraz z Kenem Blanchardem jest współautorem książki The Secret: What Great Leaders Know and Do.

1/5 - (2 votes)