Autor Joseph Michelli przeprowadził wywiady z liderami z prawie 150 firm z różnych branż, aby zrozumieć, jak z powodzeniem poruszają się po Covid-19. Powstałe rozdziały – każdy z listą narzędzi do planowania – dotyczą bezpieczeństwa, komunikacji, podejmowania decyzji, współpracy i zmian. Porady i narzędzia, które sprawdzają się również w normalnych czasach, są wskazówką dla liderów, którzy chcą lepiej zarządzać – a nawet wykorzystać – kolejny kryzys. Kryzysy zwiększają wpływ liderów, dlatego powinni oni zastanowić się, jak chcą, aby ludzie zapamiętali ich działania i decyzje w czasie kryzysu, a następnie odpowiednio przygotować swoje plany i priorytety.
Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.
Take-Aways
- W przeciwieństwie do ataków terrorystycznych z 11 września 2001 r., pandemia COVID-19 dotknęła wszystkich.
- Podczas każdego kryzysu na liderów spada nieproporcjonalnie duża odpowiedzialność i presja.
- W kryzysie należy skupić się przede wszystkim na potrzebach pracowników.
- W czasie kryzysu liderzy powinni więcej komunikować, ale ostrożnie dobierać słowa i stawiać szczerość ponad wszystko.
- Niech Państwa głęboko zakorzenione wartości i zasady – Państwa kultura – prowadzą Państwa przez kryzysy.
- Proszę pomyśleć o tym, jaką wartość może wnieść Państwa firma w czasie kryzysu w oparciu o potrzeby Państwa klientów i interesariuszy.
- Chociaż w czasie kryzysu liderzy są bardziej w centrum uwagi, nie powinni zawsze przewodzić z przodu.
- Kryzysy mogą dawać większe możliwości zmian i momenty, w których należy je wykorzystać.
- Pandemie tłumią więzi i przynależność, dlatego mądrzy liderzy utrzymują pracowników i interesariuszy w łączności i trosce.
Podsumowanie
W przeciwieństwie do ataków terrorystycznych z 11 września 2001 r., pandemia COVID-19 dotknęła wszystkich.
COVID-19 zmusiła ludzi i organizacje we wszystkich sektorach i branżach do podejmowania decyzji, szybkiego reagowania i adaptacji.
„Zadbaj o swoich ludzi, a oni stworzą sukces dla Twoich klientów, co przełoży się na sukces dla… akcjonariuszy”.
Społeczeństwa i gospodarki odbiły się od znacznie gorszych sytuacji – w tym od plag, chorób zakaźnych, takich jak ospa, i innych kryzysów. Wspólne strategie i praktyki mogą pomóc Państwu i Państwa organizacji wyjść z pandemii i stać się jeszcze silniejszymi niż byliście przed COVID-19.
Podczas każdego kryzysu na liderów spada nieproporcjonalnie duża odpowiedzialność i presja.
Wielu liderów uważa, że muszą nieustannie wnosić swój wkład i poświęcać się, bo w przeciwnym razie okażą się słabi i nie sprostają zadaniu. Ale zanim liderzy będą mogli pomóc innym, muszą zadbać o siebie. To znaczy robić przerwy na odnowę biologiczną, wysypiać się, ćwiczyć, dobrze się odżywiać i zastanawiać się nad swoimi uczuciami.
„Wypalenie się w obliczu kryzysu nie jest oznaką wysokiej jakości przywództwa. Przywództwo jest stałe i stabilne – co oznacza, że liderzy muszą najpierw ustabilizować się sami.”
Pandemia zmieniła wszystko. Nowe i nieznane sposoby pracy podkreśliły potrzebę uczenia się od innych, nawet od konkurencji. Liderzy dołączyli do grup dyskusyjnych, dotarli do swoich sieci, uczestniczyli w webinariach, słuchali podcastów i czytali z zapałem, aby dowiedzieć się, co robią inni w ich branży i poza nią.
W kryzysie należy skupić się przede wszystkim na potrzebach pracowników.
Jeżeli Państwa pracownicy pracują zdalnie, należy zapewnić im czas na rozmowy towarzyskie i osobiste podczas rozmów roboczych i spotkań internetowych. Proszę pokazać, że zależy Państwu na nich, zapraszając do dyskusji o ich wyzwaniach, słuchając ich i wysyłając od czasu do czasu prezenty do ich domów. Proszę nie rozpieszczać swoich pracowników, ale dać im narzędzia i wsparcie, którego potrzebują w czasie kryzysu. Może to być przedłużone zwolnienie lekarskie, aby mogli zająć się bliskimi lub, w razie potrzeby, sobą.
Proszę postawić na pierwszym miejscu ich bezpieczeństwo fizyczne i psychiczne. Gdy stoi się przed wyborem – np. czy coś zamknąć lub odwołać, czy zaryzykować bezpieczeństwo pracowników lub klientów – należy wybrać to pierwsze. Whole Foods, na przykład, rozszerzył zakres zwolnień lekarskich, zapewnił fundusze awaryjne w zależności od potrzeb i wydał protokoły dotyczące masek i liczby klientów w sklepie w danym czasie. Zapewniła pracownikom rękawice i inne środki ochronne. Whole Foods oferował również pracownikom możliwość pracy w domu, jeżeli tylko było to możliwe.
„Państwa ogólne podejście do słuchania powinno prowadzić do dwóch rezultatów – zrozumienia i empatii”.
Liderzy muszą słuchać swoich pracowników i interesariuszy.Wielu liderów twierdzi, że w czasie pandemii słuchali z większą uwagą. Na przykład liderzy na Uniwersytecie Tennessee wzięli udział w 40 000 spotkań internetowych i rozmów ze studentami. Liderzy znaleźli wspólne wyzwania i dowiedzieli się, w jaki sposób studenci chcieliby, aby uniwersytet zajął się ich problemami. Inni stwierdzili, że pandemia ułatwiła rezerwację spotkań z zajętymi ludźmi, a ci – jeśli byli aktywnie słuchani – mówili dłużej i ujawniali więcej.
W czasie kryzysu przywódcy powinni więcej komunikować, ale ostrożnie dobierać słowa i stawiać szczerość ponad wszystko.
W sytuacjach kryzysowych ludzie oczekują odpowiedzi od swoich liderów. Nie można odpowiedzieć na każde pytanie z całą pewnością, ani oprzeć każdej decyzji na doskonałych informacjach. Należy zdobyć jak najlepsze dane, ale nauczyć się działać z niepełnymi informacjami.Nigdy nie należy udawać, że wie się coś, czego się nie wie.Należy dać ludziom pełny obraz i prawdę; będą wiedzieć, czy nie jest się autentycznym.
„Tylko prawda brzmi jak prawda”.
Nie należy ulegać mitowi, że w czasie kryzysu trzeba się cały czas komunikować. Ludzie się wyciszą. Proszę określić, co jest najważniejsze dla Państwa pracowników i interesariuszy, i na tym się skupić. Wyjaśniać decyzje i powody ich podjęcia. Unikać mieszanych lub sprzecznych komunikatów z różnych części organizacji. Zróżnicować kanały komunikacyjne, aby uniknąć zmęczenia zoomem i zaangażować ludzi. Zachowanie optymistycznego tonu.
Jako lider proszę prezentować się autentycznie i okazywać swoją wrażliwość. Nie należy ukrywać swoich emocji. Proszę stworzyć psychologiczne bezpieczeństwo dla swojego zespołu, dzieląc się swoimi błędami. Zmniejszać bariery pomiędzy swoim życiem zawodowym a życiem zawodowym i osobistym swoich pracowników. Na przykład, podczas rozmów internetowych nie należy się stresować odgłosami dzieci lub ich pojawieniem się w tle. Proszę pytać o ich dzieci, zwierzęta domowe lub inne elementy ich życia domowego. Proszę wykorzystać okazję, jaką daje COVID-19, aby lepiej poznać ludzi i wzmocnić swoje relacje.
Niech Państwa głęboko zakorzenione wartości i zasady – Państwa kultura – prowadzą Państwa przez kryzysy.
Koronawirus uderzył w niektóre firmy i branże mocniej niż w inne. Zwłaszcza w tym przypadku zwolnienia, cięcia płac i redukcja godzin pracy pogłębiły izolację związaną z pracą zdalną, co jeszcze bardziej podkopało morale. Firmy o świadomie silnej kulturze w obliczu pandemii polegały na swoich wartościach, przekonaniach, misji i celu – zasadach przewodnich ich kultury – aby prowadzić i inspirować pracowników w czasie kryzysu.
Oprócz empatii należy okazywać współczucie w kontaktach z innymi, szczególnie w czasie kryzysu. Współczujące słuchanie i działania wspierające są doskonałymi nawykami, które należy przyjąć w czasie pandemii, tak aby Państwo i Państwa zespoły kontynuowały je po jej zakończeniu. Empatia oznacza wczuwanie się w sytuację innych ludzi – stawianie się w ich sytuacji – i, w razie potrzeby, przekazywanie nadziei. Współczucie oznacza działanie, takie jak podejmowanie działań w celu zaspokojenia potrzeb ludzi. Pielęgniarki w szpitalach okazywały współczucie, siedząc przy umierających pacjentach i trzymając iPady, aby połączyć ich z rodzinami. Współczujący liderzy siedzieli po wszystkim z pielęgniarkami, opłakiwali je i sprowadzali doradców, którzy pomagali im radzić sobie z chorobą.
„Człowiek może przeżyć około 40 dni bez jedzenia. Może przeżyć trzy dni bez wody i osiem minut bez powietrza. Ale nie może żyć ani sekundy bez nadziei”.
W czasie kryzysu, takiego jak COVID-19, ludzie mogą odczuwać presję, aby osiągać lepsze wyniki lub konkurować z innymi lub innymi zespołami, aby uniknąć zwolnienia. Na przykład, liderzy w GE Healthcare wcześnie rozpoznali tę dynamikę i pokazali, że bardziej zależy im na zdrowiu i bezpieczeństwie pracowników niż na wydajności. Liderzy monitorowali godziny pracy pracowników i interweniowali, gdy czuli, że ktoś pracuje za dużo. Wartościowi liderzy dbają o siebie, okazują współczucie i pomagają swoim ludziom dbać o siebie.
Proszę pomyśleć, jaką wartość może wnieść Państwa firma w czasie kryzysu w oparciu o potrzeby Państwa klientów i interesariuszy.
Pandemia tak dynamicznie zmieniła branże, że zmieniła się propozycja wartości dla klientów. Na przykład producenci imprez i spotkań nie wnosili już wartości w postaci inscenizacji wydarzeń na żywo, lecz udowodnili swoją wartość, pomagając swoim klientom w radzeniu sobie z odwoływaniem imprez i przygotowując wirtualne alternatywy. Podobnie jest w przypadku usług medycznych, które muszą zwiększyć dostęp pacjentów do lekarzy przez Internet.
W takich okolicznościach liderzy powinni ponownie ocenić, co robią, aby zapewnić wartość, zachowując wszystko, co pozostaje kluczowe, i wprowadzając innowacje, aby odkryć nowe sposoby wnoszenia wkładu. Oznacza to tworzenie sieci, rozmowy, słuchanie i pytanie interesariuszy o ich potrzeby. Niektórzy liderzy zapewniali w czasie kryzysu darmowe towary i usługi dla potrzebujących, rozumiejąc, że zaufanie i dobra wola prawie zawsze opłacają się w dłuższej perspektywie.
„Gotowość do zniesienia części zapory między pracą a domem pozwala na nawiązanie kontaktu z ludźmi, których nigdy nie spotkaliśmy, a tym bardziej na pogłębienie relacji z tymi, których już znamy.”
COVID-19 postawił wielu liderów przed trudniejszymi wyborami moralnymi niż te, których musieli dokonywać w normalnych czasach. Należą do nich: przyznanie się do potrzeby pomocy, okazanie wrażliwości, dzielenie się informacjami oraz działanie w oparciu o współczucie i swoje wartości. Odwaga nie oznacza braku strachu, lecz konfrontację z własnymi lękami. Może się zdarzyć, że będą Państwo musieli odwołać się do swojej odwagi, aby podjąć ważne decyzje na podstawie niepełnych informacji. Na przykład w Airbnb prawie połowa rezerwacji zniknęła po uderzeniu COVID-19. Klienci chcieli zwrotu pieniędzy, właściciele domów nie chcieli ich zapewnić. Patrząc na swoje zasady przewodnie – w tym przypadku na wytyczne dotyczące bezpieczeństwa – Airbnb zdecydowało się na pełne zwroty.
Wymaga to odwagi moralnej, ponieważ utrata przychodów zaszkodziła Airbnb, jej partnerom, inwestorom i pracownikom. Airbnb zwolniło jedną czwartą swoich pracowników. Niezależnie od tego, liderzy muszą podejmować takie decyzje. W tym przypadku liderzy Airbnb twierdzą, że podjęliby ponownie te same decyzje, choć żałują, że nie przekazali dokładniej powodów swoich decyzji.
Chociaż w czasie kryzysu liderzy są bardziej w centrum uwagi, nie powinni zawsze przewodzić z przodu.
Ludzie chcą widzieć i słyszeć od liderów w stresujących czasach, więc proszę przewodzić razem ze swoimi zespołami. Nie należy prosić kogoś o podjęcie ryzyka lub wykonanie trudnych rzeczy, podczas gdy Państwo pozostają bezpieczni w domu. Proszę przyjąć na siebie ból wraz z zespołem, czy to w postaci przyjścia do pracy, jeżeli pracownicy muszą, czy też zaakceptowania swojej części cięć w wynagrodzeniach, czy też spędzania czasu z osobami, które mogą być zarażone, jak lekarze, pielęgniarki i inni pracownicy służby zdrowia.
„Można mieć w życiu wszystko, czego się chce, jeżeli tylko pomoże się innym ludziom zdobyć to, czego chcą”.
W innych przypadkach liderzy powinni się odsunąć, aby dać innym ludziom autonomię i możliwość samodzielnego kierowania. W czasie kryzysu dobrzy liderzy pozostają z przodu, gdy jest to konieczne, ale wiedzą, kiedy się wycofać lub wskoczyć do pracy razem ze swoimi zespołami.
Kryzysy mogą stwarzać duże możliwości zmian, jak również momenty, w których należy je wykorzystać.
Aby pozostać produktywnym lub nawet zwiększyć swoją produktywność, należy ustalić, przekazać i uszeregować swoje priorytety. Niech będą one proste i jasne. Proszę rozmawiać z pracownikami i obserwować ich, jak pracują nad różnymi wyzwaniami i możliwościami, aby mogli Państwo pomóc im w usuwaniu przeszkód.Wprowadzenie dobrych narzędzi, procesów i technologii daje przewagę Państwa firmie.
Ludzie w naturalny sposób opierają się zmianom. Należy zwalczać samozadowolenie i strach przed zmianami, angażując pracowników w poszukiwanie nowych dróg i stawiając im wyzwania w zakresie innowacji. Należy kierować ludzi tam, gdzie jest największa potrzeba strategiczna. Na przykład, gdy w czasie pandemii biznes Clayton Homes zaczął się kurczyć, firma nie mogła wpłynąć na rozpoczęcie nowych budów, ale mogła zająć się wnioskami o kredyt hipoteczny. Skupiając swoich pracowników na tej części działalności, w której mogliby coś zmienić, firma znalazła rozwiązanie i odwróciła swój spadek.
„Najgorsze, co można było zrobić w czasie pandemii, to zamknąć się na informacje i pomysły lub nie chcieć próbować nowych rzeczy”.
Magazyn Time wykorzystał kryzys do przyspieszenia swojej transformacji cyfrowej, co zaowocowało zupełnie nowymi produktami, które przyciągnęły więcej subskrybentów i zwolenników. Weight Watchers – obecnie WW – zamienił dziesiątki tysięcy planowanych, osobistych warsztatów na warsztaty wirtualne, poszerzając grono trenerów i zwiększając swój globalny zasięg.
Pandemie tłumią więzi i przynależność, dlatego mądrzy liderzy utrzymują pracowników i interesariuszy w łączności i trosce.
Po wybuchu pandemii wielu liderów zaczęło szukać narzędzi i technologii do zdalnego łączenia pracowników, a następnie pokazywać ludziom, jak z nich korzystać. Uczenie się, dzielenie się najlepszymi praktykami i eksperymentowanie stało się niezbędne w poszukiwaniu nowych sposobów współpracy i pomocy. Szczególnie w sytuacjach kryzysowych liderzy powinni zachęcać i nagradzać pracowników, którzy pomagają sobie nawzajem i wykazują troskę.
„Brak uznania to trzeci najczęstszy powód, dla którego pracownicy odchodzą z firmy (po problemach z wynagrodzeniem i wyzwaniach związanych z rozwojem kariery).”
W czasie pandemii niektórzy pracownicy czuli się samotni i odizolowani, pracując w domu; inni ryzykowali swoje zdrowie, wykonując pracę na pierwszej linii, np. pracownicy służby zdrowia, sprzedawcy detaliczni, kierowcy dostaw itp. Proszę ich docenić i wyrazić swoją wdzięczność. Przekazać pracownikom pochwały i podziękowania. Niektóre firmy wysłały paczki z żywnością lub otworzyły drzwi do doświadczeń rekreacyjnych, na przykład dając pracownikom vouchery upominkowe na posiłki w patio lub na wynos w czasie pandemii. Proszę rozważyć zrobienie wersji tego, co zrobiły Godiva i Starbucks, dostarczając darmową czekoladę i kawę pracownikom szpitala i osobom udzielającym pierwszej pomocy.
Nigdy nie należy oferować ogólnego uznania, nagród lub gestów wdzięczności; należy nadać nagrodom charakter osobisty.Proszę poznać członków swojego zespołu, partnerów i klientów na poziomie osobistym. Ćwiczyć empatię, aby móc uwzględnić obawy, potrzeby i nadzieje innych ludzi.Opracować indywidualną pomoc, tak jak to zrobili liderzy na Uniwersytecie Yale, którzy znając swoich studentów, zaproponowali niektórym próbną rozmowę kwalifikacyjną, a innym poszukali sensownych praktyk.
Kierownicy Leading Authorities – biura mówców – zdali sobie sprawę, że niektórzy klienci potrzebują pomocy w przestawieniu się na spotkania wirtualne, podczas gdy inni muszą poruszać się w negocjacjach z hotelami w celu anulowania rezerwacji. W ramach tych kategorii, niektórzy mogą potrzebować pomocy w nauce technologii spotkań internetowych; inni mogą skorzystać z coachingu, jak skutecznie prezentować online. Niektórzy mogą chcieć przełożyć rezerwacje hotelowe, inni mogą chcieć zwrotu pieniędzy. Opracowywanie unikalnych rozwiązań oznacza zagłębianie się w wyzwania Państwa klientów i indywidualną pracę z nimi w celu znalezienia odpowiednich rozwiązań.
O autorze
Joseph A. Michelli prowadzi własną firmę zajmującą się przemawianiem publicznym i doradztwem, w której prowadzi organizacje przez transformacyjne zmiany i głębsze zaangażowanie klientów.