Podręcznik zarządzania dla początkujących Mikila Taylora oferuje początkującym menedżerom łatwy do wykonania, możliwy do zastosowania, zdroworozsądkowy plan, jak stać się skutecznym i biegłym. Taylor wykorzystuje swoje doświadczenie jako młody menedżer – swoje błędy i lekcje, których się nauczył – aby zapewnić początkującym menedżerom fundamentalne podstawy, których potrzebują, aby rozwijać siebie i swoje zespoły. Jednak, jak przestrzega Taylor, sama znajomość tych informacji nie wystarczy; radzi czytelnikom, że muszą być gotowi i chętni do wprowadzenia tych pomysłów w życie.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Musi Pan kochać ludzi, którymi Pan zarządza.
  • Kiedy budują Państwo zespół, są Państwo odpowiedzialni za jego procedury, procesy pracy i kulturę.
  • Odziedziczenie zespołu może być trudne dla nowych menedżerów.
  • Państwa wizja jako lidera określa, co ma oznaczać sukces dla Państwa zespołu.
  • Należy ustalić priorytety pracy zespołu, a następnie je delegować.
  • Odpowiadać za błędy i doceniać sukcesy zespołu.
  • Pomagać członkom zespołu w rozwijaniu ich umiejętności i karierze.
  • Ludzie może nie zawsze szanują menedżerów, ale dobrzy menedżerowie robią znaczącą różnicę dla swoich firm.

Podsumowanie

Musi Pan kochać ludzi, którymi Pan zarządza.
Jako nowy menedżer zaczyna Pan od zera. Wiedzą Państwo, że kierowanie ludźmi jest trudne, ale mogą Państwo rozpocząć swoją podróż w kierunku zarządzania od mocnego akcentu. Proszę sobie uświadomić, że umiejętności zawodowe, dzięki którym otrzymali Państwo awans na stanowisko kierownicze, szybko stracą na znaczeniu, ponieważ nie są one związane z zarządzaniem ludźmi. To jest umiejętność, którą musi Pan opanować teraz.

„Nawyki, które Państwo teraz wyrobią, pozostaną w pamięci i staną się częścią Państwa stylu zarządzania, warto więc dołożyć starań, aby te nawyki były pozytywne, a nie negatywne”.
Od samego początku najlepsi menedżerowie starają się wywierać pozytywny wpływ na swoich pracowników. Proszę nauczyć się traktować ludzi, którymi Państwo zarządzają, z miłością. Proszę być uprzejmym. Niech wiedzą, że ich Państwo wspierają. Skupiać się na nich, a nie na sobie. Jeżeli nie okaże Pan swoim ludziom miłości, nie będzie Pan w stanie się z nimi porozumieć. Jeżeli nie będzie Pan im ufał, oni nie będą ufać Panu.

Gdy buduje Pan zespół, jest Pan odpowiedzialny za jego procedury, procesy pracy i kulturę.
Budując zespół, należy upewnić się, że nowi członkowie zespołu są gotowi do wspólnego podążania w jednym kierunku, aby osiągnąć wspólne cele. Powinni mieć wspólne zrozumienie celów zespołu i sposobu ich osiągnięcia.

Gdy budują Państwo zespół, jego kultura zależy w dużej mierze od Państwa. Należy opracować wykonalne plany i procedury, które umożliwią członkom zespołu wykonywanie zadań zgodnie ze standardami firmy oraz oddawanie prac na czas i w odpowiednim formacie. Proszę się upewnić, że procedury, które Państwo ustalą, są łatwe do nauczenia dla członków zespołu i wystarczająco przejrzyste. Państwa procesy powinny wspierać ich pracę, a nie ją utrudniać.

„To, kogo Państwo zatrudniają, ma ogromne znaczenie”.
Pierwsza osoba, którą zatrudnią Państwo w swoim zespole, musi doskonale pasować do roli drugiego dowódcy i musi być chętną platformą do wysłuchiwania Państwa planów i pomysłów. Ta osoba będzie miała duży wpływ na Państwa zespół, dlatego należy ją mądrze zatrudnić – i robić to nadal. Jako kierownik zespołu jest Pan tylko tak dobry, jak ludzie, których Pan dodaje. Proszę pamiętać, że nie jest Pan już wykonawcą. To członkowie zespołu są wykonawcami, a Pani jest ich trenerem i facylitatorem. Niech członkowie zespołu radzą sobie z pracą tak, jak Pan radzi sobie z nimi.

Przejęcie zespołu może być trudne dla nowych menedżerów.
Często nowi kierownicy stają przed zadaniem przejęcia zespołów roboczych po poprzednich liderach. Pierwsza zasada w takiej sytuacji to nie martwić się o wykonanie pracy. Należy pozwolić członkom zespołu pracować, a samemu skupić się na poznaniu i zrozumieniu ich.

„Jednym z najważniejszych elementów kierowania zespołem jest wskazanie mu właściwego kierunku. Wielu początkujących menedżerów ponosi porażkę, gdy upewni się, że zespół jest psychicznie gotowy do podążania w tym kierunku.”
Proszę poświęcić 30 minut na spotkanie jeden na jeden z każdym członkiem zespołu. Proszę zadawać dużo pytań, aby uzyskać wgląd w to, jak lubią pracować, zrozumieć zadania, które wykonują, poznać ich życie i cele. Po nawiązaniu osobistych kontaktów z członkami zespołu, można zacząć wprowadzać zmiany, ale ostrożnie.

Członkowie zespołu, którzy już dobrze ze sobą współpracują, będą czuli się urażeni, jeżeli nowy kierownik narzuci im wiele zmian. Aby wprowadzić zmiany, które będą trwałe i które zespół zaakceptuje, należy zaangażować wszystkich członków zespołu w proces planowania. Ci, którzy czują się wykluczeni, mogą próbować podważyć Państwa nowy kierunek.

Pana wizja jako lidera określa, co sukces powinien oznaczać dla Pana zespołu.
Proszę opracować wizję, która pokaże członkom zespołu, o co chodzi w zespole, dokąd ma zmierzać, jak ma tam dotrzeć i dlaczego. Jeżeli nie będzie Pan współpracował z zespołem w celu wypracowania napędu, kierunku i jasnych celów, pracownicy będą mieli większe trudności z osiągnięciem postępu.

„Jedną z najważniejszych rzeczy, jaką może Pan zrobić jako lider, jest powiedzenie wszystkim, do czego Pan zmierza. Musi Pan jasno określić kierunek nie tylko dla własnego dobra, ale również dla zespołu ludzi, którzy oczekują od Pana przywództwa.”
Kalibrować swoją wizję i cele w zależności od możliwości zespołu. Jeżeli mają Państwo wspaniałych członków zespołu, zespół będzie w stanie osiągnąć wysokie cele. Jeżeli muszą Państwo szkolić mniej utalentowanych członków zespołu, należy ograniczyć ambicje.

Wszystko zależy od wyboru wizji. Nie należy dezorientować i demoralizować ludzi, odbijając się od wielu wizji i celów. Proszę uważnie pracować z zespołem, aby ustalić najlepsze cele, ogłosić je i trzymać się swojej propozycji.

Ustalać priorytety pracy zespołu, a następnie je delegować.
Najcenniejszym zasobem Państwa zespołu jest ograniczony czas, jaki członkowie zespołu mają na swoją pracę. Proszę nadać priorytet projektom i zadaniom zespołu, aby móc zaplanować ich czas. Niech najpierw skupią się na najważniejszych działaniach – tych, którym poświęcają Państwo najwięcej czasu i uwagi.

„Zarządzanie jest często niewdzięcznym zadaniem, ponieważ obwinia się ludzi, gdy sprawy idą źle i zazwyczaj nie docenia się ich, gdy idą dobrze.
Ustalić najważniejsze zadania i projekty Państwa zespołu jako ich najpilniejsze priorytety. Najmniej ważne zadania zespołu umieścić na dole listy priorytetów. Po ustaleniu priorytetów trzeba je delegować – to wyzwanie dla każdego nowego menedżera. Proszę znaleźć punkt pośredni między mikromanipulacją członków zespołu a byciem kierownikiem bezwolnym. Nowi menedżerowie, którzy nie potrafią znaleźć tej równowagi, nie potrafią prawidłowo delegować zadań. Menedżerowie, którzy dobrze delegują zadania, przekazują zarówno proste, jak i złożone zadania, a w razie potrzeby wyjaśniają, jak je dobrze wykonać.

Odpowiedzialność za błędy i uznanie dla zespołu za sukcesy.
Wcześniej czy później każdy popełnia błędy, również członkowie Państwa zespołu. Gdy jeden z członków Państwa zespołu popełni błąd, który ma wpływ na organizację, a ktoś z wyższego szczebla chce go pozbawić głowy, łatwo jest udzielić mu nagany. Ale to jest błąd, który ma negatywne konsekwencje w dłuższej perspektywie. To Państwo odpowiadają za to, co robią Państwa pracownicy, dobrze czy źle. Jeżeli błąd zostanie popełniony na Pana oczach, to Pan jest odpowiedzialny. Proszę przyjąć na siebie winę i wspólnie z zespołem pracować nad tym, aby nie dopuścić do powtórzenia się błędu.

„Trzeba naprawdę wierzyć, że jest się odpowiedzialnym za błędy swojego zespołu. Mówienie tego poważnie jest lepsze niż mówienie tego przez zaciśnięte zęby… Jeżeli zinternalizuje Pan to i przyjmie winę za swoje błędy, będzie Pan o wiele bardziej skuteczny.”
Podobnie, gdy w Państwa zespole dzieje się coś dobrego, nie należy przypisywać sobie zasług. Proszę przekazać zasługi i pochwały członkom zespołu. W ten sposób można zyskać ich lojalność i szacunek, a także utrzymać ich motywację i zaangażowanie.

Pomagać członkom zespołu w rozwijaniu ich umiejętności i karierze.
Każdy może się nauczyć osiągać lepsze wyniki, również członkowie Państwa zespołu. Państwa obowiązkiem jest pomagać im w doskonaleniu się poprzez coaching i szkolenia.

„Kierownictwo ma tendencję do obnażania każdej Państwa słabości i to w najgorszym możliwym momencie”.
Proszę zwracać na nich uwagę, aby dowiedzieć się, co konkretnie każda osoba lubi robić, co ją motywuje i w jakich obszarach chce się doskonalić. Podjąć niezbędne kroki, aby im pomóc.Zapytać członków zespołu wprost, jakie aspekty ich pracy ich ekscytują. Proszę skoncentrować swoje wysiłki w zakresie kształtowania kariery każdej osoby na wybranych przez nią obszarach.

Proszę wziąć pod uwagę te wskazówki dla nowych menedżerów.

Bądź wzorem do naśladowania – W poprzedniej pracy był Pan dobry, dlatego awansował. Teraz firma będzie stawiać przed Panem wyższe wymagania. Jeżeli ludzie z Pana zespołu nie radzą sobie dobrze, nie będzie to dobrze wyglądało. Proszę pomagać członkom zespołu w doskonaleniu się, będąc dobrym przykładem, demonstrując zachowania, które chcą Państwo naśladować.
Spotkania jeden na jeden – Regularne, zaplanowane spotkania z każdym członkiem zespołu są niezbędne dla sukcesu Państwa zespołu – i Państwa sukcesu jako nowego menedżera. Proszę spróbować spotkać się z każdym członkiem zespołu na godzinę co dwa tygodnie. Podczas spotkania należy poprosić o konkretne zobowiązanie do pracy, a następnie kontynuować to spotkanie podczas następnej sesji. Spotkania jeden na jeden mają ogromną moc, proszę o nich myśleć jak o „tajnej broni” w zarządzaniu.
Nieporozumienia między pracownikami – Morale zespołu cierpi, gdy członkowie zespołu mają konflikty, ale ponieważ są ludźmi, prędzej czy później się nie zgodzą. Należy być twardym i unikać lub przerywać kłótnie. Nigdy nie tolerować niesfornego zachowania. Zamiast tego proszę przyjąć rolę mediatora, aby pomóc członkom zespołu w rozwiązaniu ich różnic.

Kierowanie kimś, kto ma umiejętności, których Pan nie posiada – Jak należy kierować osobą lub zespołem, który ma wiedzę, której Panu brakuje? Należy zacząć od pokory. Należy dążyć do tego, aby przynajmniej w podstawowym stopniu zrozumieć daną dziedzinę techniczną. Proszę nie dopuścić do tego, aby brak wiedzy przeszkodził w wypełnianiu Państwa prawdziwych obowiązków: kierowania zespołem i prowadzenia go w produktywnym kierunku, a nie doradzania mu w sprawach technicznych. Nie jest Pan naczelnym technikiem, jest Pan odpowiedzialnym menedżerem.

Reagowanie na złe wyniki – Próba naprawienia złego zachowania członka zespołu może być stresująca i trudna. Nie należy automatycznie stosować stylu poprzedniego kierownika. Zamiast tego należy traktować członka zespołu z szacunkiem i miłością. Państwa celem jest wywołanie poprawy, a nie krytykowanie, zawstydzanie czy poniżanie kogoś, kto zbacza z kursu.

Wzmocnić swoje słabe punkty – Proszę przyjąć do wiadomości, że nikt nie jest doskonały – również Pan. Proszę uznać swoje braki. Nie należy ulegać „syndromowi impostera”, czyli dręczącym obawom, że nie jest się wystarczająco dobrym na nowym stanowisku kierowniczym. Proszę zachować pewność co do swoich umiejętności i oceny osób, które Pana awansowały. Zidentyfikować i wzmocnić swoje słabe strony. Proszę systematycznie pracować nad poprawą. Nie należy stosować podejścia „udawać, aż się uda”. Państwa ludzie przejrzą to na wylot. Jeżeli potrzebują Państwo pomocy, proszę o nią poprosić.

Błędy się zdarzają – Będą Państwo popełniać błędy, każdy je popełnia. Proszę starać się nie popełniać dwa razy tego samego błędu i nigdy nie obwiniać innych ludzi. Nigdy.

Proszę pomyśleć o swoim następcy – Nawet jeśli jest Pani nowym menedżerem, nie należy czekać zbyt długo z przygotowaniem kogoś, kto będzie w stanie zająć Pani miejsce. Opracowanie planu sukcesji to mądry biznes i zrobi wrażenie na Państwa szefach. Osoba, którą wskażą Państwo jako potencjalnego zastępcę, powinna być dojrzała, uczciwa, innowacyjna, odpowiedzialna, pracowita i twarda. Proszę wyznaczyć osobę, która spełnia Państwa kryteria.

Ludzie może nie zawsze szanują menedżerów, ale dobrzy menedżerowie robią znaczącą różnicę dla swoich firm.
We współczesnej kulturze zarządzanie często jest nisko oceniane. Na przykład w piłce nożnej „menedżer gry” to kiepski rozgrywający, który robi tylko tyle, aby wygrać. Żaden młody człowiek nie chce zostać menedżerem zespołu rock’n’rollowego. Młodzi ludzie chcą występować na scenie, a nie zajmować się papierkową robotą za kulisami. W prawie każdym filmie lub książce menedżer jest przypadkowym funkcjonariuszem i nigdy nie jest bohaterem.

„Najlepszym sposobem, aby stać się dobrym menedżerem, jest spróbować być dobrym menedżerem. „
Biorąc pod uwagę takie negatywy, dlaczego ktoś chciałby zostać menedżerem? Na pierwszy rzut oka większości ludzi podoba się pomysł awansu i zdobycia większego prestiżu, władzy i pieniędzy. Jednak niewiele osób chce wykonywać ciężką pracę, jaką jest kierowanie innymi.

Zarządzanie może być niewdzięcznym zadaniem. Menedżerowie spotykają się z presją, krytyką i winą, a jednocześnie udzielają pochwał i wyrazów uznania. Do tego dochodzi fakt, że opanowanie umiejętności zarządzania i rozwinięcie mądrości, której wymaga, może trwać latami. Wiele osób nie chce podejmować tego wysiłku.

Jednak ludzie pewni siebie, mający siłę napędową, ambicję i odporność psychiczną mogą zostać wysokiej jakości menedżerami, niezależnie od tego, jak długo to trwa i jak trudna jest droga. Ludzie z tymi darami – i z odwagą, aby zastosować swoje umiejętności z perspektywą i inteligencją – odnoszą sukcesy i stają się chlubą swojej firmy. Aby wytrwać w drodze do bycia wspaniałym menedżerem, należy zrozumieć, że zarządzanie oferuje wspaniałe możliwości – nie tylko zarabiania pieniędzy i statusu, ale także pomagania innym ludziom i budowania zespołów, które przynoszą korzyści Państwa organizacji.

O autorze

Mikil Taylor jest wiceprezesem ds. analiz w Healthcare Bluebook w Nashville.

Rate this post