Najskuteczniejsi liderzy nie stawiają się ponad innymi ludźmi ani nie chwalą się władzą i statusem. Dan Pontefract mówi, że stają się wiarygodni, okazują pokorę, troskę i szacunek. Pontefract uważa, że silni liderzy podnoszą ludzi na duchu, dzielą się wiedzą – zamiast ją gromadzić – i tworzą zróżnicowane, egalitarne zespoły. Uczy liderów, jak działać w sposób jasny i zdecydowany oraz jak rozwijać się w obliczu zmian i przeszkód. Pisząc w przystępnym, przystępnym stylu, Pontefract oferuje praktyczne porady, jak przewodzić, aby ludzie chcieli za nim podążać.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Więcej informacji

  • Silni liderzy są wiarygodni, troskliwi i skromni.
  • Bycie liderem powinno dawać poczucie sensu, a nie głód władzy.
  • Nie należy zarządzać czasem – należy świadomie zmienić swój stosunek do niego.
  • Proszę przyjąć postawę ciekawości i stawiać na uczenie się przez całe życie.
  • Zmiana jest stała; proszę ją przyjąć – nie walczyć z nią.
  • Przewodzenie poprzez podnoszenie innych. Dzielić się swoją wiedzą, nie izolować się.
  • Liderzy strategiczni działają w sposób zdecydowany i jasny.
  • Skuteczni liderzy cenią sobie równowagę zamiast sztywnych struktur władzy.
  • Praktykowanie pokory poprzez okazywanie ludziom troski i szacunku.

Podsumowanie

Silni liderzy są relatywni, troskliwi i pokorni.
Przywódcy powinni stawiać na pierwszym miejscu tworzenie znaczących i wzajemnie korzystnych relacji. Ludzie uważają, że transparentni, uczciwi i troskliwi liderzy są relatywni, a to inspiruje ich do współpracy. Liderzy często nie są wiarygodni, ponieważ nie przyznają się do błędów lub nie proszą o pomoc, gdy jej potrzebują. Głupio udają, że są nieomylni. Ludzie, którzy uważają się za cnotliwych, sprawiedliwych i relatywnych, ale nie potrafią przyznać się do błędu, są nieuczciwi wobec samych siebie.

„Stanie się wiarygodnym – bycie latarnią przebaczenia i życzliwości, bycie na tyle pokornym, by prosić o pomoc – dotyka samego serca Pana przywództwa”.
Aby zwiększyć swój „iloraz wiarygodności”, należy zaakceptować, że jest się człowiekiem i będzie się popełniać błędy. Gdy się Pan pomyli, proszę przeprosić i podjąć odpowiednie kroki, aby naprawić swój błąd. Nie należy bać się prosić o pomoc lub informacje zwrotne. Proszę poprosić o pomoc w wykonaniu zadań związanych z projektem, takich jak wprowadzanie danych, lub o pomoc w poważniejszych kwestiach, takich jak rozważanie możliwości rozwoju kariery. Proszę przyjąć zasadę przejrzystości i szczerości w swoich relacjach i okazywać empatię swoim współpracownikom.

Bycie liderem powinno dawać poczucie sensu, a nie głód władzy.
Pana przywództwo powinno odzwierciedlać coś więcej niż osobiste dążenie do zdobycia władzy. Proszę zastanowić się nad swoim środowiskiem: Na kogo ma Pan wpływ, a komu Pan służy? Jeżeli Pana działania są nastawione na siebie i przynoszą korzyści tylko Panu i osobom z Pana kręgu osobistego, firmowego lub społecznego, to być może prowadzi Pan życie egoistyczne. Proszę starać się traktować wszystkich na równi, nie wybierać faworytów. Proszę zastanowić się, jakie wrażenie wywiera Pan na innych z biegiem czasu. Jeżeli ludzie uznają Pana za nieuprzejmego, zapominalskiego, żądnego władzy, złośliwego lub nieuczciwego, zniechęci Pan swój zespół i wyrobi sobie negatywną opinię.

„Ma Pan obowiązek zastanowić się i określić, do czego Pan zmierza i jaki wpływ może Pan wywrzeć”.
Proszę spróbować stworzyć sensowną karierę, zamiast skupiać swoje cele wokół surowych ambicji. Proszę wymienić swoje cele życiowe w trzech obszarach: kariera, rozwój osobisty i wpływ, jaki chce Pani wywierać na świat i ludzi wokół siebie. Na przykład, może Pan zdecydować się na zmniejszenie swojego śladu węglowego. Określić, jakie zmiany należy wprowadzić, aby osiągnąć swoje cele.

Nie zarządzać czasem – świadomie przekształcić swój stosunek do niego.
Przekonanie, że można zarządzać czasem, jest błędne; wszystko, co można zrobić, to kierować swoim zachowaniem w stosunku do czasu. Aby efektywniej wykorzystywać czas, należy kultywować mindfulness. Proszę być spokojnym i obecnym, skupiając się na zadaniu.

„Systemy, które stosujemy, aby przekonać siebie, że wygrywamy walkę z czasem, to tylko iluzja. Technologia, której używamy, jest kulą u nogi”.
Aby wesprzeć świadomą koncentrację Państwa pracowników, proszę nie nadużywać tych terminów:

„Wydajność” – tego słowa należy używać wyłącznie w odniesieniu do ilości czasu, jaki ludzie mają do dyspozycji na wykonanie zadań. Często liderzy używają go w odniesieniu do czasu, który im pozostał, aby bombardować swoje zespoły dodatkową pracą.
„Efektywność – Liderzy używają tego słowa, aby określić swoje pragnienie, aby ich zespół wykonał więcej pracy przy mniejszym nakładzie czasu i środków. Bardziej etyczne użycie słowa „efektywność” odnosi się do pomocy ludziom w tworzeniu lepszych systemów i nawyków, aby mogli osiągnąć swoje cele.
„Produktywność” – Liderzy, którzy każą pracownikom być bardziej „produktywnymi”, mogą ich zastraszać, aby pracowali dłużej i brali na siebie zbyt wiele. „Produktywność” powinna odnosić się do Państwa chęci pomocy pracownikom w zmianie zachowań, które ich powstrzymują i zwiększeniu poziomu zaangażowania, aby mogli osiągnąć lepsze wyniki.
Aby rozwinąć większą uważność, należy podjąć konkretne działania. Proszę spróbować:

Znaleźć bloki czasu, wolne od spotkań i rozpraszających zadań, które można przeznaczyć na nieprzerwaną, skoncentrowaną pracę.
Wygospodarować w każdym dniu miejsce na czynności, które wzmacniają świadomość, takie jak krótkie spacery lub słuchanie muzyki instrumentalnej.
Odpowiadać na e-maile i wiadomości tylko w określonych blokach czasowych, a nie od razu.
Spać siedem do ośmiu godzin każdej nocy.
Przezwyciężenie lęku przed brakiem zajęć grupowych, aby mieć czas dla siebie.
Podsumowywać ważne dyskusje i spotkania po ich zakończeniu, aby nie zapomnieć o ważnych punktach i decyzjach.
Ustalenie norm zachowania w zespole, aby rozsądne korzystanie z czasu stało się częścią kultury firmy.
Przyjęcie postawy ciekawości i priorytetowe traktowanie uczenia się przez całe życie.
Jeżeli zachowają Państwo ciekawość umysłu i będą się uczyć przez całe życie, ludzie będą postrzegać Państwa jako bardziej inspirującego lidera. Nadanie priorytetu nauce poprzez podjęcie działań, które sprawią, że nauka stanie się regularną czynnością. Na przykład, wyznaczyć członkowi zespołu, który boi się wystąpień publicznych, pracę z pomocnym kolegą, który jest uzdolniony w prowadzeniu prezentacji. Udostępniać członkom zespołu odpowiednie podcasty lub artykuły, aby pomóc im w poszerzaniu wiedzy.

„Ciekawość, dyskretna pewność siebie, zadawanie pytań, ciągłe uczenie się to postawa, którą ludzie chętnie naśladują. Uczący się lider z taką postawą inspiruje innych”.
Proszę być ciekawym ludzi, którym Pan przewodzi. Proszę poznać ich cele, mocne strony i ewentualne braki w umiejętnościach lub wiedzy. Proszę przyjąć rolę trenera, zachęcając swój zespół do docenienia uczenia się przez całe życie. Kultywowanie postawy uczącego się przez całe życie zwiększa Państwa kreatywność, wiarygodność i reputację zawodową. Może Panu brakować ciekawości, jeżeli:

Nie zależy Panu na uczeniu się nowych rzeczy i robi Pan tylko minimum, aby wykonać zadania.
Wolą Państwo słuchać pomysłów tylko tych, którzy są na szczycie hierarchii w Państwa organizacji, zamiast słuchać swojego zespołu.
Uważa Pan, że wydawanie pieniędzy na rozwój lub naukę jest niepoważne, ponieważ praca to nie szkoła.
Często uważa Pan nowe pomysły za zbyt ryzykowne.
Zmiana jest stała, należy ją przyjąć – nie walczyć z nią.
Wykorzystanie nowych możliwości wymaga przyjęcia zmian i zaakceptowania nieuniknionego stopnia niepewności. Może mieć Pan trudności z przyjęciem zmian, jeżeli:

Uważa Pani, że codzienna praca uniemożliwia Pani kierowanie swoim życiem w pożądanym przez Panią kierunku.
Obwinia Pan innych za to, że nie pozwalają na zmiany, które chciałby Pan zobaczyć, zamiast wziąć na siebie odpowiedzialność.
Czeka Pan na zmiany, zamiast je inicjować.
Uważa Pan, że miejsca pracy w Pana branży są bezpieczne i nie wyobraża sobie, że zmiany mogłyby zagrozić Panu.
Zmieniają Państwo tylko wtedy, gdy wymaga tego polityka lub struktury prawne.
Zdolność do przyjmowania zmian jest ważną cechą przywódczą – pomaga przewidywać przeszkody, zmniejsza stres i niepokój oraz sprawia, że inni postrzegają Pana jako osobę elastyczną i zdolną do adaptacji. Proszę przyjmować zmiany, aby rozwijać się jako lider, ucząc się z nowych, wymagających sytuacji, zamiast ich unikać.

„Pani zdolność do rozwoju i sukcesu w roli jest proporcjonalna do Pani gotowości do przyjęcia zmian, ponieważ w zmianach kryją się możliwości”.
Aby otworzyć się na zmiany, należy zmienić nastawienie. Zaakceptować, że zmiany są nieuniknione. Uczyć się na błędach i wzorcach z przeszłości. Słuchać empatycznie tych, którzy zmagają się ze zmianami. Być otwartym na ponowne wyobrażenie i zdefiniowanie swoich priorytetów i wartości firmy. W przypadku trudnych zmian należy wskazać ich pozytywne aspekty. Nie bójcie się Państwo prosić o pomoc w przeprowadzeniu zmian.

Przewodzenie poprzez podnoszenie innych na duchu. Proszę dzielić się swoją wiedzą, nie izolować się.
Nie należy ukrywać swojej wiedzy lub informacji przed zespołem, aby uzyskać przewagę, ponieważ spowoduje to odwrotną sytuację. Brak dzielenia się z zespołem informacjami o projektach może powodować niepotrzebne wyzwania i stres oraz utrudniać rozwój zawodowy zespołu.

„Dzielenie się z innymi leży u podstaw przywództwa”.
Proszę sobie wyobrazić, że kolega nie przekazał Panu w odpowiednim czasie podstawowych informacji, które były potrzebne do przygotowania prezentacji dla cennego klienta. Czułaby się Pani zmuszona do działania w pojedynkę, w silosie, i mogłaby Pani odczuwać większy niepokój przed swoją prezentacją. Natomiast dzielenie się tym, co się wie, wzmacnia zdolność członków zespołu do wspólnej pracy i rozwiązywania problemów. Aby stać się bardziej hojnym, proszę wykonać następujące kroki:

Dzielenie się danymi, informacjami, doświadczeniem i wiedzą, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez Państwa zespół. Proszę spróbować umieścić niepoufne pliki na wspólnym dysku, do którego ma dostęp cały zespół.
Przyznać się, że ma się braki w wiedzy, doświadczeniu, danych lub informacjach w dziedzinach, które są istotne dla rozwoju kariery. Podjąć działania – np. poprosić osoby z większą wiedzą o sesje coachingowe – w celu uzupełnienia braków w wiedzy lub doświadczeniu.
Nie należy gromadzić informacji lub doświadczenia, które są potrzebne organizacji do osiągnięcia sukcesu. Na przykład prowadzić blogi na platformach wewnętrznych, aby dzielić się tym, co Państwo wiedzą.
Liderzy strategiczni działają w sposób zdecydowany i jasny.
Kultywowanie tego, co rzymski filozof z I wieku Seneka Młodszy nazwał „eutymią”, czyli stanem, w którym ufa się własnemu kierunkowi i nie pozwala, aby inni odwracali uwagę od wyboru tego, co jest dla nas dobre.

„Jasność i stanowczość są nierozerwalnie związane ze zdolnościami strategicznymi, a więc są filarami długowieczności organizacji, nie mówiąc już o Państwa osobistym sukcesie przywódczym.”
Liderzy, którym brakuje jasności i zdecydowania, często mają negatywne cechy, takie jak roztargnienie – chętnie przyjmują nowe trendy i tracą koncentrację – oraz niezdecydowanie w ważnych kwestiach. Aby stać się liderem, który potrafi zdecydowanie realizować strategiczną wizję, należy rozważyć następujące działania:

Ocenić stan swojej firmy i kariery oraz przewidzieć, jak może wyglądać przyszłość, jeżeli nadal będzie się podążać w obecnym kierunku.
Zachować koncentrację i nie pozwolić, aby każda nowa moda na zarządzanie pochłaniała Państwa czas, energię i zasoby. Nie przyjmować zmian dla samych zmian.
Nie brać na siebie zbyt dużego obciążenia pracą. Proszę zostawić sobie czas na odpoczynek i regenerację.
Ograniczać czas poświęcany na analizowanie sytuacji, aby uniknąć paraliżu decyzyjnego.
Prowadzenie firmy w sposób jasny i zdecydowany daje Państwu autentyczność, co sprawia, że ludzie chętniej popierają Państwa strategie.
Skuteczni liderzy cenią sobie równowagę, a nie sztywne struktury władzy.
Aby zdobyć szacunek i zaufanie swoich pracowników, należy zaangażować się w zrównoważone relacje, a nie umacniać hierarchiczne pozycje władzy. Proszę uważać na te objawy:

Nie ufają Państwo pracownikom, że mogą pracować zdalnie.
Uważa Pan, że pracownicy powinni być zadowoleni z wypłaty, a nie oczekiwać uznania.
Rzadko odchodzi Pan od biurka, aby nawiązać kontakt z zespołem.
Ignoruje Pan notatki z działu kadr dotyczące integracji i różnorodności.
Nie zapewniają Państwo środków na rozwój zawodowy, takich jak coaching.
Równowaga pomaga firmie, a brak równowagi wśród pracowników jej szkodzi. Na przykład Steve Ballmer, jako prezes Microsoftu w latach 2000-2014, zwiększył przychody firmy, ale nie nadał priorytetu równowadze i firma na tym ucierpiała. Za jego kadencji spadło zaangażowanie pracowników, kurs akcji uległ stagnacji, a kapitalizacja rynkowa spadła z 550 mld USD do mniej niż 270 mld USD.

„Przywództwo nie powinno być sprawowane z grzędy. To przywilej. Musi się Pan zaangażować w zachowanie równowagi. Od tego zależy Państwa zdolność do bycia skutecznym liderem”.
Microsoft doświadczył tych wyzwań po części dlatego, że za kadencji Ballmera nie było w nim kultury coachingu. Mnożyły się silosy, zespoły nie słuchały się wzajemnie, a pracownicy nie dzielili się wiedzą i informacjami. Proszę stworzyć bardziej zrównoważone miejsce pracy, podejmując sześć działań:

Budować zróżnicowane zespoły złożone z ludzi z różnych środowisk.
Stworzyć środowisko integracyjne, aby różni pracownicy znaleźli w pracy wspólnotę.
Zezwalać na elastyczne formy pracy tam, gdzie to możliwe, ufając pracownikom, że sami zdecydują, gdzie i kiedy będą pracować najbardziej produktywnie.
Uznawanie pracowników, którzy wkładają dodatkowy wysiłek i osiągają dobre wyniki.
Codzienne udzielanie pracownikom konstruktywnych informacji zwrotnych.
Odchodzenie od biurka w celu budowania relacji z członkami zespołu.
Praktykowanie pokory poprzez okazywanie ludziom troski i szacunku.
Przywódcy, którzy okazują pokorę, przyczyniają się do zwiększenia zaangażowania, wymiany informacji i współpracy. Niezależnie od stanowiska i wieku, traktowanie ludzi z troską i szacunkiem jest Państwa obowiązkiem jako lidera. Proszę praktykować pokorę, być mistrzem dla swoich ludzi, stosując tę taktykę:

Porzucić egoistyczne dążenie do skupiania każdej sytuacji wokół siebie.
Zachować przejrzystość, dzieląc się z zespołem swoimi mocnymi i słabymi stronami.
Zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie i szkolić ich, aby wykonywali swoje zadania lepiej niż Pan sam mógłby to zrobić. Nie należy zatrzymywać inteligentnych ludzi, jeżeli inny dział Państwa firmy mógłby wykorzystać ich talenty bardziej efektywnie.
Przyznać się, gdy się czegoś nie wie.
Proszę zadawać pytania, aby pokazać swojemu zespołowi, że Państwu zależy.
Proszę znaleźć młodszą osobę, która będzie Państwa mentorem; od młodszych pracowników można się wiele nauczyć.
Spotykać się z członkami zespołu, którzy nie podlegają bezpośrednio Panu, aby pokazać, że zależy Panu na ludziach w całej firmie i aby czerpać wiedzę od osób o innej perspektywie.
Wspólnie z zespołem należy pracować jako wolontariusz w swojej społeczności.
Praktykowanie empatii.
Proszę być uprzejmym i stosować dobre maniery.

O autorze

Autor bestsellerów Open to Think, The Purpose Effect i Flat Army, Dan Pontefract jest założycielem i dyrektorem generalnym Pontefract Group, firmy doradczej w zakresie przywództwa i kultury organizacyjnej.

Rate this post