Ekspert w dziedzinie rozwoju organizacyjnego, dr Kathleen E. Allen, proponuje książkę piękną w swojej koncepcji i intencji. Twierdzi, że firmy, podobnie jak ludzie, powinny zdać sobie sprawę, że gdy dążą do egoistycznych celów, mogą spodziewać się jedynie krótkotrwałych, pyrrusowych zwycięstw. Radzi, że aby zbudować trwałe i adaptacyjne organizacje, liderzy powinni brać pod uwagę eleganckie przykłady, których dostarcza natura. Aby zwiększyć świadomość, Allen oferuje mocne przykłady i pomysły, na podstawie których każda firma może wytyczyć godny kierunek działania.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Większość organizacji konsumuje. Koncentrują się na krótkim okresie i wyciągają wszystko, co mogą od swoich pracowników, klientów i Ziemi.
  • Organizacje „szczodre” oddają więcej niż biorą i podejmują decyzje długoterminowe.
  • W dzisiejszym zmiennym środowisku firmy muszą się dostosować, poszukując różnorodnych pomysłów i perspektyw.
  • Autentyczne relacje, wspólny cel i wzajemność wyzwalają pozytywną energię ludzką.
  • Tak jak natura wykorzystuje wszystko i nie marnuje niczego, tak hojne firmy wykorzystują wewnętrzne motywacje i unikają marnotrawstwa.
  • Natura dostosowuje się i odradza, gdy zmienia się otoczenie, płynnie rezygnując z tego, co działało w przeszłości. Organizacje muszą robić to samo.
  • Kultywować mindfulness wśród liderów i pracowników, aby wszyscy byli wyczuleni na sygnały z otoczenia.
  • Należy być czujnym przed rozrastającą się biurokracją i złożonością. Rozwiązania i procesy muszą odpowiadać wyzwaniom.
  • Wykorzenić wszelkie elementy przywództwa oparte na strachu, represjach, przymusie lub innych formach kontroli.
  • Aby stać się wspaniałomyślnym, firmy powinny patrzeć na naturę, studiować jej przykłady i czerpać z jej lekcji.

Podsumowanie

Większość organizacji konsumuje. Koncentrują się na krótkim okresie czasu i wyciągają wszystko, co mogą od swoich pracowników, klientów i Ziemi.
W północnych Indiach żywe mosty wykonane z korzeni drzew przecinają rzeki, umożliwiając ludziom przeprawę nawet w porze monsunowej. Przodkowie dzisiejszych mieszkańców wyhodowali korzenie prawie dwa wieki temu. Przodkowie ci wiedzieli, że ani oni, ani ich dzieci nie będą czerpać korzyści ze swojej pracy. Mosty korzeniowe będą istnieć w harmonii z ludźmi, którzy z nich korzystają, przez kolejne 500 lat, nic nie kosztując i pomagając ludziom, zwierzętom i środowisku.

„Nie możemy rozwiązać złożonych problemów organizacyjnych, rozkładając je na części, ale możemy zaprojektować drogę wyjścia z nich, wykorzystując inspirację, którą można znaleźć w naturze.”
Większość organizacji marnuje zasoby i energię, ponieważ koncentruje się na krótkim okresie, ma mentalność wydobywczą i ma tendencję do działania w konkurencyjnych silosach. Gdy liderzy stosują przymus i kontrolę, niepotrzebnie osłabiają odporność i zwinność swoich firm, pozbawiając ludzi możliwości działania. Zabierając, co się da, swoim pracownikom, klientom i dostawcom oraz Ziemi, niszczą kluczowe relacje i świat wokół siebie.

Organizacje „szczodre” oddają więcej niż biorą i podejmują długoterminowe decyzje.
W przeciwieństwie do tych „konsumpcyjnych” firm, hojne systemy podchodzą do swojego systemu i natury z nastawieniem „daj i weź”. Liderzy hojnych organizacji podejmują decyzje długoterminowe. Konsumpcyjne organizacje działają jak chwasty. Organizacje hojne działają jak prastare lasy, gdzie większość żywych istot wnosi więcej niż usuwa, gdzie różnorodne gatunki rozwijają się i adaptują we współzależnej równowadze.

„Dążenie do stosowania najlepszych praktyk jest wskaźnikiem, że zbliżają się Państwo do sztywnej formy”.
Organizacje muszą zdawać sobie sprawę z rosnącej sieci współzależności, która charakteryzuje dzisiejszy biznes, w ramach organizacji, w ramach branż oraz w całej gospodarce i społeczeństwie. Firmy potrzebują różnorodności myśli i innowacji. Muszą przyjąć dynamizm i zmiany, a nie walczyć z nimi.

W dzisiejszym niestabilnym środowisku firmy muszą się dostosować, poszukując różnorodnych pomysłów i perspektyw.
Kiedy ludzie i firmy uznają swoją współzależność w ramach większego systemu, a następnie świadomie różnicują się, stają się wyczuleni na sygnały z otoczenia, które pomagają im się dostosować. Liderzy hojnych organizacji zachęcają swoich pracowników do zmian, a nie próbują ich wymuszać za pomocą rozkazów i kontroli.

Hojne firmy równoważą konkurencję i współpracę, uznając, że większy tort oznacza większe kawałki dla wszystkich. Liderzy i pracownicy nie realizują ukrytych programów, ani wąskich programów, które służą jednostkom lub silosom. Ego ustępuje miejsca wspólnym celom i założeniom, a systemy nagród uznają współpracę. Hojne firmy zapraszają szerokie perspektywy i rozważają wiele pomysłów. Badają alternatywy, zwracają uwagę na uprzedzenia, które zaciemniają ich myślenie, sprawdzają konwencjonalną mądrość i założenia.

W takich organizacjach ludzie wnoszą więcej perspektyw do krytycznych kierunków, budują głębsze więzi z interesariuszami i tworzą więcej partnerstw. Firmy te zyskują pełną siłę talentu swoich pracowników, ich percepcji i inteligencji zbiorowej, dzięki czemu mogą przewodzić zmianom, a nie cierpieć z powodu zakłóceń. Taki szacunek i otwartość napędzają innowacyjność, odporność i zwinność.

„Różnica pomiędzy organizacją, która dostosowuje się, uczy się i rozwija w przyszłości, a taką, która być może zarabia pieniądze, ale w końcu jej model biznesowy się załamie, polega na tym, czy staje się ona bardziej zróżnicowana”.
Zmiana sposobu myślenia, która następuje wraz z większą różnorodnością, pomaga liderom i pracownikom docenić współzależności między nimi i innymi aspektami organizacji, a także między organizacją, branżą i społeczeństwem. Podobnie jak w przyrodzie – gdzie różnorodność wzbogaca i wzmacnia ekosystem – zwiększanie różnorodności organizacyjnej napędza pozytywny cykl pomysłów i konstruktywnej debaty. Firmy mogą rozszerzyć swoje znaczenie na bardziej zróżnicowaną grupę klientów i interesariuszy.

Autentyczne relacje, wspólny cel i wzajemność wyzwalają pozytywną ludzką energię.
Hojne firmy tworzą pozytywną energię, zachęcając swoich pracowników i liderów do mówienia prawdy. Firmy te cenią sobie zaufanie i przejrzystość. Pracownicy traktują siebie nawzajem z otwartością i szacunkiem. Liderzy słuchają pracowników, są raczej trenerami niż szefami, tworzą wspólny cel i znaczenie. Hojne firmy dają pracownikom szacunek i autonomię. Zachęcają do nawiązywania kontaktów, które są potrzebne do maksymalnego wykorzystania czasu, wiedzy i talentów.

Tak jak natura wykorzystuje wszystko i niczego nie marnuje, tak hojne firmy wykorzystują wewnętrzne motywacje i unikają marnotrawstwa.
Hojne firmy uznają istotną rolę emocji w pracy i włączają uczucia ludzi w proces podejmowania decyzji. Nie tolerują toksycznych zachowań ani zatajania informacji i wiedzy. Kładąc nacisk na przejrzystość, zwiększają zaufanie, hamują rozprzestrzenianie się plotek, stwarzają warunki do dzielenia się wiedzą i wzajemnego wsparcia w całej firmie. Kontrolując marnotrawstwo, oszczędzają zasoby, które mogą przeznaczyć na pielęgnowanie i rozwój talentów.

Natura dostosowuje się i odradza, gdy zmienia się otoczenie, płynnie rezygnując z tego, co działało w przeszłości. Organizacje muszą robić to samo.
Podczas gdy organizacje konsumpcyjne dążą do szybkiego, liniowego postępu, organizacje szczodre dostrzegają cykliczny charakter długoterminowej odporności i sukcesu. Porzucają udane produkty i strategie – nawet w szczytowym momencie ich produktywności – aby skierować się ku przyszłości i temu, co mówią im o środowisku ich anteny.

„Nie jest ani skuteczne, ani efektywne, ani nawet możliwe zbudowanie organizacji adaptacyjnej poprzez kontrolowanie indywidualnych zachowań lub postaw”.
Liderzy i zespoły w firmach generatywnych szukają „wyłaniających się” praktyk – tego, co jest następne – i badają te pomysły poprzez adaptację, innowacje i eksperymenty. Pozostają otwarci na warunki, które sygnalizują potrzebę zmiany – takie jak procesy, które trwają dłużej lub wymagają więcej ludzi lub zasobów niż kiedyś.

W przyrodzie nawet pożar może doprowadzić do eksplozji nowego wzrostu i życia, ponieważ drzewa zachowują strąki nasion, które uaktywniają się tylko pod wpływem silnego ciepła. Ekosystemy dostosowują się do pór roku i cykli przyrody, a gatunki ewoluują, aby zapewnić sobie długotrwałe przetrwanie, obserwując swoje środowisko.

Organizacje powinny być czujne na sygnały i informacje, jednocześnie eliminując nadmiar i marnotrawstwo w poszukiwaniu zrównoważonego rozwoju. Firmy nie mogą tolerować liderów, którzy nadużywają swoich stanowisk do wywierania nacisku, ani zespołów kierowniczych, które zakładają, że tylko one powinny decydować o wydajności i sukcesie firmy. Podobnie jak naród Irokezów – który podejmuje decyzje w porozumieniu i dopiero po rozważeniu wpływu decyzji na siedem pokoleń do przodu – liderzy muszą brać pod uwagę wiele perspektyw i długoterminowe skutki swoich wyborów.

Firmy powinny stworzyć sieci i czujniki, aby zbierać sygnały i informacje zwrotne potrzebne do adaptacji. Liderzy muszą wysyłać właściwe sygnały do pracowników, uznając, że to, co nagradzają, świętują lub karzą, będzie kształtować kulturę korporacyjną. Osoby, które nie wspierają lub nie pasują do kultury, lub których zachowanie jest sprzeczne z wartościami firmy, muszą się zmienić lub odejść.

Kultywowanie mindfulness wśród liderów i pracowników, aby wszyscy byli wyczuleni na sygnały z otoczenia.
W ulu, gdy temperatura wzrasta powyżej ideału, pobliskie trutnie machają skrzydłami, aby schłodzić ul. Jeśli to się nie uda, na miejsce przybywają trutnie o nieco niższej wrażliwości na ciepło, aby trzepotać skrzydłami razem z innymi.

Podobnie jak w naturze, w organizacjach, w których autonomia i możliwość podejmowania decyzji jest szeroka, pracownicy samoorganizują się, aby rozwiązywać problemy. Podejmują oni lepsze decyzje niż pracownicy w sztywnej, odgórnej hierarchii. Niektóre organizacje, takie jak 3M i Google, dają pracownikom czas na odkrywanie własnych pomysłów.

„Gdybyśmy zdawali sobie sprawę ze złożoności naszych organizacji, porzucilibyśmy koncepcję najlepszej praktyki, uznając, że nie jest ona w stanie uchwycić wyjątkowości każdego lokalnego kontekstu”.
Gdy firmy poszukują i zachęcają do zgłaszania pomysłów swoich pracowników, klientów i innych interesariuszy, pojawiają się nowe rozwiązania, które w przeciwnym razie zostałyby prawdopodobnie przeoczone przez jednostki. Gdy firmy płacą ogromne sumy prezesom i dyrektorom, umacniają przekonanie, że wartość leży na szczycie firmy.

Należy być czujnym przed rozrastającą się biurokracją i złożonością. Rozwiązania i procesy muszą odpowiadać wyzwaniom.
W miarę rozwoju firmy mają tendencję do „przeinżynierowania” swoich działań, dodając kolejne poziomy niepotrzebnej złożoności. Rowery w Holandii kładą nacisk na wytrzymałość. Mają mało biegów i mniej bajerów. W Holandii większość terenu jest płaska, a Holendrzy używają rowerów do pracy i transportu, dlatego niezawodność ma większe znaczenie niż dodatkowe bajery.

„Kultura jest definiowana, tworzona i wspierana przez pętle sprzężenia zwrotnego, które istnieją w naszych organizacjach”.
Firmy powinny dopasowywać rozwiązania do potrzeb. W ten sposób oszczędza się zasoby i energię. Liderzy powinni upewnić się, że działania i wysiłki pracowników służą celowi firmy, aby ich praca nie poszła na marne.

Wykluczyć wszelkie elementy przywództwa przez strach, represje, przymus lub inne formy kontroli.
Przywództwo na siłę jest wyjątkowo obciążające. W najlepszym razie tacy liderzy zyskują niechętne posłuszeństwo swoich pracowników, ale nigdy ich entuzjazm, dyskrecję czy najlepsze pomysły. Organizacje powinny zachęcać liderów na wszystkich szczeblach do przekazywania ludziom większej odpowiedzialności poprzez utrzymywanie optymistycznego nastawienia w całej firmie, wybieranie ludzi ze względu na ich inteligencję emocjonalną oraz komunikowanie misji i celu organizacji tak, aby wszyscy mogli się do nich dostosować.

„Nasza tradycyjna polityka kadrowa stworzyła dokładnie to, co mamy w naszych organizacjach – niezaangażowanych pracowników, którzy wnoszą do miejsca pracy swoją negatywną lub neutralną energię”.
Większość dorosłych w większości okoliczności reaguje na subtelne, łagodne szturchnięcia i pełne szacunku zachęty, a nie na polecenia. Zamiast stosować podejście polegające na twardej sprzedaży, aby uzyskać poparcie pracowników, liderzy powinni otwarcie i szczerze omawiać nowe kierunki. Gdy ludzie przyjmują pomysł z własnej woli, firma zyskuje ich prawdziwe przekonanie, a także zgodność między celami pracowników a celami firmy. Ponadto, gdy liderzy dają ludziom czas na oswojenie się ze zmianami, przedyskutowanie ich, podzielenie się pomysłami i współtworzenie rozwiązań, wtedy pracownicy mogą osiągnąć autentyczne zaangażowanie. Liderzy powinni wyjaśnić, dlaczego nowe pomysły, kierunki i zmiany są ważne i co z tego wynika dla pracowników.

Aby stać się hojnym, organizacje powinny spoglądać na naturę, studiować jej przykłady i czerpać z jej lekcji.
Motyle Monarchy, które od wieków latają tymi samymi trasami, ostatnio zmieniły swoje schematy migracji w odpowiedzi na zmiany klimatyczne. Motyle przetworzyły otrzymane informacje i sygnały, a następnie podjęły działania.

„Musimy zrozumieć, że nasza organizacja jest silniejsza i bardziej odporna, gdy postrzegamy świat jako połączony, a nie oddzielony”.
Aby przyspieszyć adaptację, liderzy powinni rozdzielić władzę i autonomię w całej organizacji, przyjąć długoterminową perspektywę strategiczną oraz stworzyć kulturę zaufania i kolegialności. W trakcie ewolucji w kierunku hojności, firmy powinny stworzyć infrastrukturę wspierającą w zakresie zasobów ludzkich, finansów, technologii i przywództwa. Powinny się wyspecjalizować i skupić na tym, co robią najlepiej. Wymaga to zaakceptowania swojej zależności od innych oraz podkreślenia potrzeby silnego partnerstwa i dobrych relacji z interesariuszami.

Gdy firmy stają się hojne, postrzegają świat jako głęboko połączone i współzależne miejsce o złożoności i dynamice. Pracownicy wykazują się rozwagą i przejrzystością oraz dostrzegają obfitość możliwości. A z wszystkich poziomów organizacji wyłaniają się liderzy.

O Autorce

Kathleen E. Allen, PhD, spędziła ostatnie kilkadziesiąt lat pracując z liderami i ich organizacjami w celu przyspieszenia pozytywnych zmian.

Rate this post