Scott Keller i Mary Meaney, starsi partnerzy McKinsey, przeanalizowali 20 lat zapytań do swojej firmy i przejrzeli artykuły Harvard Business Review od 1976 r., aby zidentyfikować najważniejsze, najczęściej zadawane i najczęściej opisywane tematy dotyczące zarządzania w tym okresie. Znaleźli „dziesięć ponadczasowych prawd”, częściej określanych jako „dziesięć ponadczasowych tematów”, dotyczących przywództwa i praktyk zarządzania i zebrali je w dobrze zilustrowany, bogaty w odniesienia podręcznik. Skondensowanie setek książek, artykułów i kwerend dotyczących mądrości biznesowej na około 200 stronach i w 10 tematach zachwyci każdego zapracowanego lidera. Chociaż jest to szeroki przegląd, a nie dogłębne, szczegółowe wskazówki, otrzymają Państwo inteligentne wprowadzenie do najważniejszych zadań każdego lidera. Nawet jeśli autorzy tylko zachęcą Państwa do dalszej lektury i poszukiwań, ich 10 przeglądów – zawierających konkretne, możliwe do zastosowania kroki i, w większości obszarów, ilustrowane studia przypadków – to świetne miejsce na początek, zwłaszcza jeśli są Państwo nowicjuszami w dziedzinie przywództwa.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Z wywiadów z kadrą kierowniczą i przeglądu literatury wynika 10 tematów, które są kluczowe dla skutecznego zarządzania:
  • Rekrutacja talentów – Zatrudnianie najlepszych ludzi, zatrzymywanie ich i przydzielanie im kluczowych ról. Ponadto: Rozwijać talenty – Inwestować w ciągły rozwój swoich pracowników.
  • Zarządzanie wydajnością – Należy rozróżniać osoby o wysokich i przeciętnych wynikach. Dla najlepszych robić więcej, ale zachować sprawiedliwość i otwartość procesów.
  • Budowanie wspaniałych zespołów – Do najbardziej krytycznych projektów należy powoływać zespoły o wysokiej wydajności.
  • Podejmować dobre decyzje – Nauczyć ludzi, aby unikali uprzedzeń i myślenia grupowego.
  • W razie potrzeby przeprojektować – Przy reorganizacji i wprowadzaniu zmian należy wziąć pod uwagę ich wpływ na ludzi; należy się z nimi porozumieć i uzyskać ich poparcie.
  • Cięcie kosztów – Należy nieustannie oszczędzać pieniądze, ale bez ograniczania siły przebicia.
  • Kultywowanie kultury – Obsesja na punkcie kultury miejsca pracy. Kształtuj ją, nie pozwól, aby się po prostu wydarzyła.
  • Przekształć swoją firmę – Przyjmij konieczne zmiany.
  • Rozwijać liderów – Wykorzystać planowanie i coaching, aby pomóc nowym liderom w przejściu do zarządzania.

Podsumowanie

„Dziesięć ponadczasowych tematów”
Powyższe wnioski stanowią najczęstsze zapytania otrzymywane przez McKinsey od połowy lat 90. oraz tematy artykułów z Harvard Business Review opublikowanych w latach 1976-2016. Proszę wykorzystać te 10 kluczowych obszarów do oceny sytuacji, którą muszą Państwo zarządzać, a następnie ustalić priorytety działań, które będą Państwo podejmować w zależności od najbardziej palących problemów Państwa organizacji:

  1. „Przyciąganie i zatrzymywanie talentów”
    Pozyskać najlepsze możliwe talenty – ludzi z umiejętnościami, których Państwo potrzebują i chęcią ich wykorzystania. Osoby o wysokiej wydajności będą od czterech do ośmiu razy bardziej produktywne niż przeciętni pracownicy. Obecny i pogłębiający się niedobór wykwalifikowanych pracowników oznacza, że konkurencja o talenty będzie rosła.

„W świecie ograniczonych zasobów sugerujemy, aby firmy skoncentrowały swoją pracę nad talentami na kilku krytycznych obszarach, w których uzyskanie najlepszych ma największe znaczenie.
Zidentyfikować najważniejsze 5% stanowisk w Państwa firmie i skupić uwagę na tym, aby na te stanowiska trafiali najlepsi ludzie. Połączyć i dopasować cel firmy do krytycznych talentów. Wykorzystać technologie rekrutacji i utrzymania pracowników, zdając sobie sprawę, że algorytmy przewyższają ludzi w wyborze potencjalnych pracowników do rozmowy kwalifikacyjnej. Śledzić swój postęp za pomocą danych i metryk.

  1. „Rozwój talentów
    Niektórzy ludzie mają wrodzone talenty w zakresie pewnych umiejętności, które muszą rozwijać, a gdy już je rozwiną, osiągają wyniki na światowym poziomie. Proszę umieścić te osoby w krytycznych 5% ról, a wszystkich innych rozwijać do poziomu kompetencji. Inwestować w rozwój talentów; nigdy nie można zatrudnić wystarczającej liczby osób gotowych do pracy. Firmy często nie wdrażają kluczowych elementów rozwoju talentów, takich jak coaching i szkolenia w miejscu pracy. W dzisiejszych czasach użyteczność umiejętności szybko się pogarsza. Pracownicy muszą uczyć się prawie ciągle, aby być na bieżąco. Proszę tworzyć programy edukacyjne, które łączą niewielką ilość formalnego szkolenia lub kształcenia z coachingiem i mentoringiem. Należy stosować model, w którym około 70% uwagi poświęca się szkoleniom w miejscu pracy, 20% coachingowi i 10% nauczaniu w klasie lub online. Dostosować programy nauczania do indywidualnych potrzeb i skupić się na budowaniu i rozwijaniu mocnych stron pracowników. Określenie luki pomiędzy obecnymi umiejętnościami Państwa firmy a tym, czego potrzebuje, aby osiągnąć swoje cele. Zaprosić liderów spoza działu HR do procesu projektowania programów szkoleniowych. Zaangażować menedżerów w realizację projektów pilotażowych w celu przetestowania inicjatyw edukacyjnych. Zatrzymywać ludzi, których Państwo rozwijają.
  2. „Zarządzanie wydajnością
    Chociaż guru zalecają porzucenie procesu oceny wyników, to jednak jest on nadal wartościowy, jeżeli jest przeprowadzany prawidłowo. Wykorzystanie uniwersalnych motywatorów, takich jak autonomia, mistrzostwo i cel, aby zainspirować do zwiększenia wydajności. Podkreślać wewnętrzne korzyści z pracy i oferować małe, częste prezenty – ale nie jako marchewki. Zaskoczyć ludzi po tym, jak dobrze się spisali.

„Cele powinny być wyznaczane z uwzględnieniem aspiracji i pasji zawodowych (zorientowane na pracownika), ale muszą również napędzać priorytetowe strategie biznesowe firmy (zorientowane na pracodawcę).”
Dostosować aspiracje zawodowe pracowników do potrzeb Państwa organizacji. Upewnić się, że Państwa system zarządzania wydajnością traktuje ludzi sprawiedliwie. Nie należy płacić ani nagradzać wszystkich tak samo, lecz segmentować ludzi w sposób przejrzysty i obiektywny. Powiązać cele każdego pracownika z celami jego przełożonego, zgodnymi z celami firmy. Niech liderzy pierwszej linii inicjują regularne rozmowy z członkami zespołu na temat wyników, coachingu, informacji zwrotnych i kariery.

  1. „Zespoły o wysokiej wydajności”
    Wysoko wydajne zespoły osiągają więcej niż ludzie pracujący indywidualnie lub zbiorowo. Solidny, zgrany zespół zazwyczaj pokonuje bardziej utalentowaną grupę jednostek, które są „niezsynchronizowane”. Wspaniałe zespoły powstają tylko dzięki ogromnemu wysiłkowi. Należy dążyć do tworzenia zespołów składających się z sześciu do dziesięciu osób, aby uzyskać optymalne zaufanie i komunikację. Zebrać zróżnicowanych ludzi o różnych, uzupełniających się umiejętnościach. Pomóc im rozwinąć zaufanie i otwartość oraz pozwolić na podejmowanie ryzyka. Organizować spotkania grupowe tak, aby maksymalnie wykorzystać czas zespołu. Niech Państwa zespoły wykonują pracę, którą wykonują najlepiej.

„Firmy, które są jednocześnie szybkie i stabilne, mają ponad trzykrotnie większe szanse na osiągnięcie wysokich wyników niż te, które są szybkie, ale brakuje im stabilnej dyscypliny operacyjnej.” „
Budować i rozwijać wspólny cel. Przeznaczyć najlepsze zespoły do pracy nad najważniejszymi celami. Zebrać zespoły, aby porozmawiać o swoich celach w odniesieniu do celów firmy. Wspierać członków zespołu i zachęcać ich do opowiadania historii o pokonywaniu wyzwań z przeszłości. Śledzić zbiorowe postępy każdego zespołu i kazać zespołom zastanowić się, kto mógłby zastąpić członków zespołu w razie ich odejścia.

  1. „Podejmowanie decyzji”
    Przeciętny dorosły człowiek podejmuje dziennie około 35 000 decyzji. Duża korporacja z dziesiątkami tysięcy pracowników podejmuje codziennie setki milionów decyzji. Wspólne decyzje firmy decydują o jej sukcesie lub porażce, jednak firmy często nie potrafią wybrać właściwego kierunku. Kodak wynalazł aparat cyfrowy, ale „zakopał go”, aby chronić swój biznes filmowy. Motorola pozostała przy pagerach, a nie przy telefonach komórkowych.

„Jeśli jako lider nie ma Pan konkretnych planów, jak wykorzystać technologię w wojnie o talenty, proszę się nie pomylić: szybko zostanie Pan w tyle”.
Takie decyzje wpływają na zdolność Państwa firmy do zatrudniania i zatrzymywania największych talentów. Na przykład Yahoo w latach, w których walczyło z Google i przegrywało z nim, dokonywało złych wyborów. Częste, ważne decyzje należy powierzać osobom lub zespołom o odpowiednim doświadczeniu i odpowiedzialności. Dać im autonomię i pociągnąć do odpowiedzialności. Wykorzystywać dane i dowody do podejmowania ważnych decyzji. Połączyć dane z dyskusją w gronie doświadczonych osób, które są w stanie dokonać właściwych spostrzeżeń.

„Go after the cream of the cream. Mały zespół graczy A+ może okrążyć gigantyczny zespół graczy B i C.” (Steve Jobs)
Tendencyjność poznawcza może wpływać na Państwa decyzje. „Myślenie grupowe” może tak bardzo zainfekować zespoły, że stopniowo podejmują one decyzje bez pytania. „Tendencyjność” może powodować, że podświadomie odfiltrowują Państwo informacje, które są sprzeczne z Państwa przekonaniami. „Tendencyjność społeczna” może powodować, że podejmuje Pan decyzje na podstawie tego, co Pana zdaniem pomyślą inni. „Optymizm” może powodować przecenianie potencjalnych korzyści i bagatelizowanie lub ignorowanie ryzyka.

„Wysoko wydajny zespół … osiąga doskonałe wyniki dzięki współpracy w dążeniu do wspólnego celu w sposób, który w pełni wykorzystuje uzupełniające się talenty i umiejętności jego członków.”
Przeprowadzić ćwiczenie „pre-mortem”, aby uniknąć uprzedzeń. Proszę zebrać zespół, aby spojrzał w przyszłość, tak jakby decyzja została już podjęta i zrealizowana. Zrobić burzę mózgów i wymienić wszystko, co może pójść nie tak. Sprawdzić potencjalne decyzje i ich wpływ w stosunku do Państwa strategii. Nadać priorytet decyzjom, które obiecują najbardziej pozytywne skutki dla celów strategicznych. Opracować procesy, narzędzia i inicjatywy w celu wdrożenia decyzji. Eksperymentowanie z testami i inicjatywami pilotażowymi w celu określenia, co działa i gdzie należy wprowadzić poprawki.

  1. „Przeprojektowanie organizacji”
    Przeprojektowanie często obejmuje hurtowe zmiany w funkcjonowaniu organizacji i sposobach zarządzania nimi. Tempo przeprojektowywania organizacji jest dzisiaj zdumiewające. Większość organizacji potrzebuje prawie roku, aby w pełni dostosować się do przeprojektowania, ale w większości firm proces ten ma miejsce prawie co dwa lata. Udana reorganizacja może przynieść ogromne korzyści, w zależności od wykonania i czasu. Jednak ponad 75% reorganizacji kończy się niepowodzeniem, ponieważ firmy rezygnują z nich lub nie osiągają założonych celów.

„Liderzy powinni myśleć o swoich zmianach w dwóch równych krokach: Najpierw należy dokonać bilansu, a następnie podjąć działania”.
Proszę pomyśleć o ludziach – jak będą pasować po przeprojektowaniu i jak będą się czuć w trakcie tego procesu. Pomyśl o zarządzaniu – kto będzie podejmował jakie decyzje i jak będzie mierzył postęp. Przemyślcie Państwo powstałą strukturę: kto komu będzie podlegał i gdzie będzie spoczywała odpowiedzialność. Dążenie do zwinności. Zrównoważyć zdolność do wykorzystywania szans i wprowadzania innowacji przy jednoczesnym zachowaniu stabilnej kultury organizacyjnej. Dostosować wysiłki w zakresie przeprojektowania do najważniejszych celów strategicznych. Wypróbowanie małych zmian, aby zobaczyć, co działa; zdobycie poparcia poprzez zaangażowanie ludzi; śledzenie postępów; zaangażowanie liderów do zakomunikowania zmian w całej organizacji.

  1. „Redukcja kosztów ogólnych”
    Firmy mają tendencję do gromadzenia procesów, formularzy, zatwierdzeń, spotkań, pracowników i innych kosztów ogólnych. Należy regularnie przeprowadzać audyty, aby upewnić się, że ludzie, procesy i zasady podejmowania decyzji przynoszą Państwu rzeczywistą wartość. Jeżeli nie, należy je zmienić. Nic nie jest święte. Budżetowanie „zerowe” przynosi większe redukcje kosztów niż standardowe taktyki.

„Wysokiej jakości analizy są stosunkowo bezużyteczne bez wysokiej jakości dialogu, który pozwala na interpretację, ocenę i wyciągnięcie konsekwencji.
Cięcie kosztów jest podstępne. Należy uważać na niezamierzone konsekwencje. Zbyt często organizacje eliminują mięśnie, gdy zamierzają zredukować tłuszcz. Należy rozważyć konsekwencje na kilku poziomach w dół, aby przewidzieć wpływ cięć. Na przykład, zwolnienie zbędnych pracowników może zaoszczędzić pieniądze, ale może zaszkodzić zatrzymaniu innych pracowników. Warto rozważyć nauczenie ludzi nowych umiejętności, aby mogli zajmować stanowiska, na które jest większe zapotrzebowanie. Aby lepiej kontrolować koszty, należy dostosować procesy, ludzi, spotkania i tym podobne elementy do swoich celów. Nie należy redukować obszarów o znaczeniu strategicznym. Wiedzieć, gdzie trzeba utrzymać siłę. Wprowadzić mechanizmy kontrolne, aby zapobiec ponownemu pojawieniu się kosztów wyeliminowanych. Uczciwe i przejrzyste informowanie o swoich planach, zwłaszcza gdy obejmują one zwolnienia. Uspokajać osoby, które zostają, aby uniknąć kosztownej rotacji.

  1. „Kultura”
    Każda organizacja ma swoją kulturę. Inni mogą naśladować Państwa pomysły, partnerstwa, procesy i inne przewagi konkurencyjne, ale nikt nie może skopiować Państwa kultury. Może ona stanowić Państwa jedyną trwałą przewagę konkurencyjną. I odwrotnie, toksyczna kultura może zniszczyć Państwa organizację. Proszę zwrócić uwagę na wpływ skandalu z emisją spalin na kulturę firmy Volkswagen. Aby zmienić kulturę, należy określić jasną wizję organizacji i ukierunkować na nią wszystkich. Należy wyznaczyć inspirujących liderów, którzy będą orędownikami zmian i budować środowisko, do którego ludzie będą chcieli dołączyć. Powierzyć pracownikom jasne obowiązki i zarządzać ich wynikami. Zatrudniać, zatrzymywać i rozwijać ludzi z umiejętnościami potrzebnymi do osiągnięcia celów korporacyjnych. Podkreślenie silnych relacji z interesariuszami zewnętrznymi. Wdrażanie, mierzenie i ciągłe doskonalenie mocnych stron kultury. Ludzie opierają się zmianom, ale można zmniejszyć ich obawy, przedstawiając swoją wizję. Stosować nagrody i sankcje, aby zachęcić do zachowań wspierających zmiany. Zapewnienie ludziom potrzebnych narzędzi i zasobów, w tym szkoleń, które pomogą im odnieść sukces po wprowadzeniu zmian. Jako lider proszę pokazywać zachowania, do których Państwo dążą. Należy dążyć do tego, aby nowe zachowania stały się nawykami, aby stały się „sposobem, w jaki robimy tutaj rzeczy”. To jest właśnie istota kultury.
  2. „Zmiana transformacyjna”
    Od wieków filozofowie, politycy i liderzy biznesu wychwalali znaczenie fundamentalnych zmian. Jednak duże zmiany rzadko się utrzymują. Na przykład nawet osoby cierpiące na choroby zagrażające życiu często nie potrafią utrzymać zdrowych nawyków – takich jak niepalenie czy picie, nawet gdy ich życie jest zagrożone. Organizacje odczuwają podobny opór. Zmiany transformacyjne udają się w mniej niż jednej trzeciej przypadków.

„W miarę jak automatyzacja i algorytmy stają się towarem, a informacje trudniej zabezpieczyć, ludzka mądrość, osąd i kreatywność będą najpotężniejszymi wyróżnikami.” „
Aby zmiana była skuteczna i trwała, należy skupić się na czynnikach „operacyjnych” i kulturowych. Należy zastosować „podejście pięciu ram”. 1) poznać swoje cele; 2) ocenić obecne braki w ich realizacji; 3) opracować plan usunięcia braków; 4) wdrożyć inicjatywy dostosowane do potrzeb, aby zrealizować plan; oraz 5) opracować procesy w celu wprowadzenia ciągłego doskonalenia. Realizacja poprzez małe eksperymenty; zwiększanie tego, co działa. Włączenie nowych procesów do rutynowych działań, aby stały się one nawykami. Zaangażować pracowników w planowanie, oferować częste, małe, niefinansowe nagrody za dobrą pracę, wykorzystać ich mocne strony i połączyć ich ze wspólnym celem.

  1. „Przemiany w przywództwie”
    Znani liderzy często szybko i dramatycznie zaznaczają swoją obecność. Ale zmiany na stanowiskach kierowniczych nie wymagają dramatu ani kryzysu, aby odnieść sukces. Proszę nie trzymać się sztucznych ram czasowych, jak „pierwsze 100 dni” rozsławione przez Franklina Roosevelta. Zazwyczaj potrzeba więcej niż kilku miesięcy, aby nowi liderzy przyswoili sobie wszystko, co powinni wiedzieć, a także, aby zaplanować, zakomunikować i pozyskać zwolenników, zanim zaczną działać. Sukces w tym okresie przejściowym pozwala przewidzieć długoterminowy sukces każdego lidera. Od jednej czwartej do połowy liderów ponosi porażkę w okresie przejściowym, często dlatego, że bagatelizują znaczenie kultury i ludzi.

„Tam, gdzie pracują razem ludzie, tam jest kultura, niezależnie od tego, czy lider zdecyduje się na nią wpłynąć, czy nie”.
Organizacje powinny inwestować w metody pomagające liderom przechodzącym na emeryturę. Szczegółowy, indywidualny plan przejścia i dedykowany coaching dla kadry kierowniczej, na przykład, robią pozytywną różnicę. Jako firma proszę ocenić swoje umiejętności, możliwości, siłę zespołu i kulturę, aby upewnić się, że każdy z tych elementów zapewnia to, czego potrzebują Państwa zmieniający się liderzy. Jako lider przechodzący na emeryturę, proszę ocenić swoją gotowość i zrozumienie organizacji, jej interesariuszy i swojej roli. Należy wiedzieć i zakomunikować, czego się nie zrobi, a także co zamierza się zrobić. Określić, co planuje się „zatrzymać, a co rozpocząć”. Zaangażować swój zespół w określenie wspólnych celów. Zorganizować swój zespół lub firmę, aby osiągnąć te cele. Stworzyć niezbędne struktury, a następnie realizować i śledzić postępy, w razie potrzeby korygując.

„Jeśli czegokolwiek nauczyliśmy się z historii rozwoju gospodarczego, to tego, że kultura robi różnicę.” (historyk z Harvardu David Landes) „

O Autorach

Scott Keller z Kalifornii i Mary Meaney z Paryża są starszymi partnerami w McKinsey & Company i prowadzą konsultacje z liderami biznesu na całym świecie.

Rate this post