W tej pięknej książce Max Bazerman, współdyrektor Harvard’s Center for Public Leadership, doskonale bada czynniki, które sprawiają, że nie zauważają Państwo wielu rzeczy, które dzieją się wokół Państwa. Identyfikuje warunki, które utrudniają Państwu zauważanie. Niektóre przykłady „niedostrzegania” są standardowe – jak np. niewidziany goryl w filmie o koszykówce czy usterka mechaniczna w wybuchu Challengera – ale wiele z nich jest nowych. Wyjątkowa mieszanka pokory, jasności i wnikliwości Bazermana sprawia, że jego badania są szczególnie atrakcyjne. getAbstract poleca jego badania i porady wszystkim zainteresowanym rozwijającą się dziedziną ekonomii behawioralnej lub ogólnie tym, jak myśleć lepiej i widzieć więcej.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Można uniknąć katastrofy, jeśli się ją zauważy.
  • Często ludzie nie dostrzegają zbliżających się zagrożeń, ponieważ mają motywację, aby być ślepymi.
  • Interes własny skłania ludzi do zniekształcania sytuacji i niedostrzegania zagrożeń.
  • Przeoczenie ryzyka w sytuacjach niejednoznacznych może być łatwe.
  • Marketerzy, przestępcy, magicy i politycy pracują nad tym, aby odwrócić Państwa uwagę.
  • „Niedostrzeganie” wszystkich potencjalnych wyborów może prowadzić do gorszych negocjacji, które szkodzą obu stronom.
  • Organizacje często ponoszą szkody z powodu przewidywalnych niespodzianek. Prawdziwi liderzy przygotowują się na te zagrożenia, pomimo poznawczych, organizacyjnych i politycznych wyzwań związanych z ich dostrzeżeniem.
  • Jedną z najtrudniejszych do zauważenia rzeczy jest coś, co się nie wydarzyło: Proszę szukać nieobecności, luk i zakłóceń w regularnych wzorcach.
  • Jeżeli coś wydaje się „zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe”, to znaczy, że jest. Proszę szukać ukrytych wad.
  • Włączenie „zauważania” do systemu nagród w Państwa firmie, modelowanie zauważania dla pracowników i zatrudnianie osób z zewnątrz, które mogą spojrzeć na firmę świeżym okiem.

Podsumowanie

Potrzeba zauważania
Po zamachach terrorystycznych z 11 września 2001 r. wiele osób zastanawiało się, dlaczego USA nie przewidziało tej katastrofy. Takie kryzysy uwydatniają potrzebę zauważania.

Ludzie zwykle nie zauważają tego, co dzieje się wokół nich. Na przykład studenci pracujący nad studiami przypadków mogą nie prosić o więcej informacji – nawet gdy te informacje są dostępne – ponieważ uważają, że ich studia przypadków są kompletne. To, co jest „na wyciągnięcie ręki”, rzadko jest wszystkim, co dotyczy danego zagadnienia. Prawie zawsze można znaleźć więcej informacji, jeżeli wyrobi się w sobie nawyk szukania ich. Jeżeli się tego nie zrobi, można podjąć złe decyzje, jak to miało miejsce w przypadku NASA, gdy w 1986 roku wystrzelono Challengera. Inżynierowie ostrzegali swoich przełożonych i NASA, że start wahadłowca w niskich temperaturach jest niebezpieczny, ale decydenci nigdy nie poprosili o dane dotyczące startu i temperatury. W wyniku tego wahadłowiec wybuchł, zabijając wszystkich na pokładzie.

Co powoduje ślepotę?
Kilka czynników może prowadzić do „ślepoty motywacyjnej” – niedostrzegania rzeczy, ponieważ niezauważanie tych zakłóceń służy Państwa interesom, przynajmniej w krótkim okresie. Proszę wziąć pod uwagę skandal związany z nadużyciami seksualnymi w Kościele katolickim: lojalność urzędników kościelnych wobec instytucji doprowadziła ich do minimalizowania i zaprzeczania przestępstwom oraz do bagatelizowania negatywnych skutków nadużyć. Ludzie są skłonni działać na oślep, gdy widzą rzeczy, które mogą im zaszkodzić lub nie przynieść żadnych korzyści, lub gdy mówienie o tym, co widzą, stwarza zagrożenie odwetu. Są mniej skłonni do dostrzegania, jeżeli brakuje im szkolenia w zakresie zauważania i jeżeli ich przywódcy nie dają im modeli zauważania i etycznego zachowania.

„Wiele niepowodzeń we współczesnym społeczeństwie (…) powoduje, że zastanawiamy się: Jak to się mogło stać? i Dlaczego tego nie zauważyłem?”.
Liderzy mogą nie zauważać pewnych rzeczy, ponieważ skupiają się na czymś innym lub inni odwracają ich uwagę. Państwa rada nadzorcza może pomóc liderom zauważyć więcej. Członkowie zarządu często dostrzegają sytuacje czarno-białe, ale niektóre sytuacje „są bardziej niejednoznaczne”. Optymizm może skłonić prezesa do przecenienia mocnych stron firmy. Członkowie zarządu, którzy chcą wierzyć, że firma może się rozwijać, są predysponowani do optymizmu. Liderzy korporacyjni muszą wyjść poza dobre uczucia, aby zobaczyć rzeczy takimi, jakimi są i zabrać głos.

„Państwa celem powinno być zrozumienie strategicznych zachowań innych, bez niszczenia okazji do budowania zaufania”.
Złe regulacje pokazują, jak ważne są dobre regulacje. Weźmy pod uwagę „Libor, London InterBank Offered Rate”. Celem Liboru jako mechanizmu wymiany międzykontynentalnej jest ułatwienie koordynacji między bankami. Jednak jest on skonstruowany w taki sposób, że osoby, które korzystają ze zmian stóp procentowych, są odpowiedzialne za ustalanie tych zmian. Doprowadziło to do szerokiej manipulacji ze strony firmy bankowej Barclays i innych.

„Pierwszorzędni powiadamiacze są podejrzliwi wobec rzeczy, które są zbyt piękne, aby mogły być prawdziwe, i częściej niż większość z nas słyszą psa, który nie szczeka”.
Jeżeli niezauważenie czegoś leży w interesie ludzi, nie zauważą tego. Jeżeli kluczowy szczegół jest zgodny z istniejącymi uprzednio uprzedzeniami, ludzie również nie zauważą tego szczegółu. Ślepota często wynika z „ograniczonej etyczności”, gdzie ludzie działają nieetycznie, nie zdając sobie z tego sprawy. Całe zawody mogą być przedmiotem „ślepoty branżowej” – gdy standardowe praktyki skłaniają praktyków do stronniczości i zaniechania. Może się to zdarzyć w przypadku audytu, gdzie audytorzy utożsamiają się z firmami, które badają i reagują na presję, aby widzieć rzeczy w określony sposób.

„Często nie zauważamy stopniowych zmian, które zachodzą na naszych oczach.
Proszę mieć się na baczności, jeżeli kiedykolwiek usłyszy Pan, że „tak się robi w tej firmie” lub w tym zawodzie. Jest to sygnał, że powinni Państwo zbadać tę praktykę bardziej szczegółowo. Proszę zapytać, dlaczego firma postępuje w określony sposób, i zwrócić uwagę, w jaki sposób nagradza się lub wzmacnia.

„Błędne kierowanie i inscenizacja
Osoby wykonujące niektóre zawody – magicy, politycy, dyplomaci, złodzieje, aby wymienić tylko kilka – odwracają uwagę i wprowadzają w błąd, aby nie zauważali Państwo pewnych rzeczy. Magikom udają się ich sztuczki, ponieważ aktywnie angażują Państwa uwagę za pomocą efektownych działań i prześlizgują się po swoich sztuczkach, nie zwracając na nie uwagi. Techniki stosowane przez magików łatwo przenoszą się na podejrzane praktyki, takie jak oszukiwanie w kartach, czy też czyny przestępcze, takie jak kradzież. „Kiedy naszym celem staje się po prostu zauważenie, możemy uniknąć błędnego myślenia magików i innych osób, które zapożyczają się w ich fachu.

Kiedy ktoś mówi Państwu: „Tak to się robi w naszej branży”, powinno to być wezwaniem do zapytania, dlaczego tak się dzieje i czy jest lepszy sposób, aby to zrobić.
Marketing często źle kieruje Państwa uwagę. Proszę zwrócić uwagę na rozbieżność między tym, jak ludzie powinni robić zakupy, a tym, jak się je sprzedaje. Idealnie byłoby, gdyby określili Państwo, czego chcą. Określają Państwo, jakie cechy są ważnymi priorytetami. Jeżeli kupuje Pan samochód, może to oznaczać, że chce Pan ekonomiczny model z dobrym przebiegiem, który wygodnie pomieści cztery osoby. Następnie, podczas zakupów, mogą Państwo ocenić każdy samochód według wcześniej ustalonych kryteriów.

„Obowiązkiem liderów jest zauważanie, kiedy w ich organizacjach dzieje się coś bardzo złego”.
W przypadku sprzedaży, należy podejść do tej interakcji w inny sposób. Jeżeli nie mogą Państwo konkurować kryteriami, których oczekują Państwa klienci, kładą Państwo nacisk na kryteria, które dobrze świadczą o Państwu. Tak zrobił Microsoft, promując Internet Explorer. Microsoft stworzył wykres porównujący Internet Explorer z Firefoxem i Chrome. Wykres był dokładny, ale wykorzystywał kryteria, których większość ludzi nie ceni.

„Ślepota motywacyjna nie jest nieunikniona; w rzeczywistości można ją pokonać”.
Podobnie zachowują się dyplomaci i politycy. Gdy zadaje się im trudne pytania, zazwyczaj zmieniają kierunek rozmowy. Często chwalą rozmówcę, zgadzają się na odpowiedź, a potem odpowiadają na zupełnie inne pytanie.

W trakcie negocjacji może dojść do błędnego przekierowania, które nie jest zamierzone przez żadną ze stron ani nie przynosi korzyści. Proszę wziąć pod uwagę negocjacje z bardzo dobrze zorganizowanym, konkretnym programem. Negocjacje mogą być stresujące, a dobra agenda pozwala utrzymać złożoną sytuację na właściwym torze. Jeżeli jednak agenda ogranicza strony do negocjowania jednego punktu na raz, obie strony mogą przegapić okazje do kompromisów, wymiany pakietów lub redefinicji umowy w celu poszerzenia tortu dla wszystkich. Aby uniknąć błędnego ukierunkowania negocjacji, należy ćwiczyć „stawianie się w sytuacji drugiej osoby”.

„Eskalacja zobowiązań”
Proszę zastanowić się, jak sytuacje (lub struktury) mogą eskalować. Na początku tego scenariusza ktoś trochę przekracza granicę. Wykroczenie może być tak małe, jak zmiana daty rejestracji sprzedaży w celu osiągnięcia kwoty. Wydaje się to mało istotne, ponieważ sprzedaż rzeczywiście miała miejsce. Ale może to prowadzić do coraz wcześniejszego rejestrowania sprzedaży, a następnie do większych wykroczeń, nie z chęci oszustwa, ale po prostu w celu spełnienia zewnętrznych standardów. Może Pan przeoczyć pewne rzeczy, jeżeli osoby z Pana otoczenia pochwalają Pana błędne oceny w określonym kierunku – na przykład, jeżeli współpracownicy wzmacniają Pana optymistyczne szacunki. Nadmierna pewność siebie może prowadzić do wprowadzenia w błąd samego siebie. Powszechne praktyki biznesowe wzmacniają tę wadę. Kadra kierownicza nie jest nagradzana za niezdecydowanie, a mimo to niewielu liderów ma jasne poczucie, jak dokładne są ich oceny.

Widzenie tego, czego nie ma
W opowiadaniu „Srebrny blask” z 1892 r. fikcyjny detektyw Sherlock Holmes zauważył to, czego nie było. Rozwiązał sprawę morderstwa na podstawie nieobecności: Pies strażniczy nie szczekał. Holmes zrozumiał, że brak jakiejś czynności może być sam w sobie ważnym znakiem. Jednym ze sposobów, aby zobaczyć, czego brakuje, jest szukanie przyczyn: Jeżeli, na przykład, samochód lub dom długo się sprzedaje, należy spróbować dowiedzieć się, dlaczego.

„W wielu badaniach okazuje się, że ludzie nie są w stanie pociągnąć aktorów do odpowiedzialności za pośrednie szkody, które wyrządzają”.
Jeżeli coś wydaje się „zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe”, to znaczy, że tak jest. Osoby dokonujące oszustw liczą na Państwa pożądanie, aby Państwa oślepić. Chcąc zarobić, widzą Państwo firmę inwestycyjną, która oferuje fantastyczne zyski i nie zwracają Państwo uwagi na to, że żadna inna firma nie oferuje takich zysków. Proszę nie dać się nabrać. Jeżeli znajdą się Państwo w sytuacji, która może być zbyt dobra, aby była prawdziwa, proszę postawić się w sytuacji sprzedawcy. Proszę zapytać, dlaczego sprzedaje Pan ten przedmiot właśnie teraz, po tej cenie, na tych warunkach. Powtórzyć zdanie: „To zbyt piękne, aby było prawdziwe”.

Czekamy, aby zobaczyć więcej
Może Pan nie zauważyć kluczowych szczegółów, gdy reaguje Pan zbyt szybko lub skupia się na bezpośredniej sytuacji, nie patrząc na szerszy kontekst. Tak zrobił dyrektor BP Tony Hayward w 2010 r., mówiąc o katastrofie na Deepwater Horizon. Hayward, sfrustrowany całą uwagą prasy, nierozważnie powiedział, że nikt bardziej niż on nie pragnie zakończenia kryzysu i że chce odzyskać swoje życie. W wyniku wybuchu zginęło 11 pracowników, a wyciek ropy zdewastował Zatokę Meksykańską. Komentarze Haywarda brzmiały płytko i egocentrycznie i kosztowały BP utratę wiarygodności w oczach opinii publicznej.

„Szkody spowodowane przez skutki pośrednie stanowią wyzwanie dla liderów. Liderzy muszą myśleć poza chwilą obecną, aby przewidzieć problemy, które mogą wywołać ich procedury przywódcze.”
Proszę spojrzeć poza swój osobisty punkt widzenia i przewidzieć, jak inni zareagują na Państwa odpowiedzi, zwłaszcza interesariusze o odmiennych sytuacjach lub wartościach. Proszę szukać powodów, dla których ludzie ufają sobie nawzajem w danej sytuacji. Zapytać, jakie korzyści może przynieść komuś oszukiwanie innych. Nie należy zawsze być ani ufnym, ani cynicznym; należy patrzeć z wyprzedzeniem, aby zobaczyć, która perspektywa najlepiej pasuje do danej sytuacji.

„Działania pośrednie”
Ludzie często nie zauważają działań pośrednich. W przypadku działań bezpośrednich ludzie doświadczają dość jasnych ocen etycznych; ich wizja zawodzi, gdy związek z działaniem jest pośredni. Wyobraźmy sobie pożar w fabryce, taki jak „pożar fabryki odzieży w Bangladeszu” w 2012 roku, w którym zginęło ponad 100 osób. Osobom postronnym łatwo było zrzucić winę na właściciela fabryki, który nie przestrzegał norm bezpieczeństwa. Nie są jednak pewni, jak duża odpowiedzialność spoczywa na sprzedawcach detalicznych, którzy kupili tekstylia z fabryki. W tym przypadku zachodnie sieci handlowe, takie jak Walmart, prowadziły negocjacje dotyczące fabryki ponad rok wcześniej. Właściciele fabryki starali się o większe środki na pokrycie kosztów poprawy bezpieczeństwa, które mogły zapobiec pożarowi, ale Walmart odmówił udziału w kosztach.

„Jeśli okazja wydaje się zbyt dobra, aby mogła być prawdziwa, konieczne jest dalsze rozpoznanie”.
Uświadomienie sobie pośrednich konsekwencji Państwa polityki może poprawić funkcjonowanie Państwa firmy, branży i społeczeństwa. Na przykład, jeżeli Państwa system motywacyjny nagradza przede wszystkim sprzedaż wysokokwotową, zachęcają Państwo pracowników do stosowania technik sprzedaży pod wysokim ciśnieniem, a może nawet oszustwa. Proszę spróbować dostrzec bezpośredni wpływ i pośrednie skutki Państwa polityki.

„Przewidywalne niespodzianki”
Liderzy muszą unikać przewidywalnych niespodzianek, czyli wydarzeń, które niepotrzebnie zaskakują organizację; menedżerowie, którzy badali swoją sytuację z otwartymi oczami, mogli przewidzieć niektóre niedawne niespodzianki. Huragan Katrina w 2005 roku był przewidywalną niespodzianką. Lata przed uderzeniem huraganu dyskusja publiczna koncentrowała się na tym, że Nowy Orlean tonie i potrzebuje wyższych, bardziej bezpiecznych wałów. Ciągłe zmiany w ekosystemie przybrzeżnym sprawiły, że miasto stało się podatne na fale sztormowe. Przywódcy zignorowali te ostrzeżenia, a ponieważ przymknęli oko, zostali niepotrzebnie zaskoczeni.

„Analizowanie tego, co się nie wydarzyło w danej sytuacji, jest bardzo trudnym zadaniem poznawczym; myślenie w ten sposób nie jest dla nas intuicyjne.”
Proszę sprawdzić swoją organizację. Czy istnieją poważne problemy, które nie znikną wraz z upływem czasu? Czy jeden z nich może „przerodzić się w szkodliwy kryzys”, jeżeli nic Państwo nie zrobią? W wielu przypadkach liderzy wiedzą, że zbliża się kryzys, ale nie chcą działać, a nawet ignorują problem. Często wynika to z „uprzedzeń poznawczych”. Ludzie mają tendencję do koncentrowania się na teraźniejszości i odrzucania możliwych przyszłych wydarzeń. Innym razem jest to spowodowane „przyczynami organizacyjnymi”, jak to miało miejsce w przypadku Katriny. Różne agencje rządowe nie współpracowały i nie komunikowały się dobrze. Ten kryzys miał również „przyczyny polityczne”. Czasami rozwiązanie problemu wiąże się z ryzykiem politycznym lub kosztami. Aby poradzić sobie z przewidywalnymi niespodziankami, należy „podjąć trzy krytyczne kroki”: Po pierwsze, uznać, że zagrożenia są realne. Po drugie, ustalić ich priorytety. Po trzecie, zmobilizować się i działać.

Nauczyć się zauważać więcej
Guru przywództwa Warren Bennis powiedział, że najważniejszą cechą lidera jest bycie „pierwszorzędnym obserwatorem”. Pierwszorzędni notyfikatorzy widzą to, co inni przeoczają i mają wyostrzone oko „na ludzkie zachowania”. Dostrzegają możliwości, których inni nie widzą i rozpoznają ukryte talenty. Ich pragnienia nie zaślepiają ich na to, co naprawdę mówią dane. Patrzą „wiele kroków do przodu”. Proszę spróbować rozwinąć „nastawienie na zauważanie”. Proszę pomyśleć o kryzysie, który zaskoczył „Pana lub Pana organizację”. Dlaczego nie przewidzieli Państwo jego nadejścia? Proszę zanotować swoje odpowiedzi. Czy przyjmował Pan wymówki, przypisywał odpowiedzialność innym lub zaprzeczał, że mógł Pan przygotować się na kryzys? Przyjęcie odpowiedzialności za zauważenie jest pierwszym ważnym krokiem do wzmocnienia swojej perspektywy.

„To, co jest przed Panem, rzadko jest wszystkim”.
Proszę zwracać szczególną uwagę na szczegóły, które nie mają sensu, zamiast odrzucać je jako dziwactwa. Nie należy akceptować rzeczy takimi, jakimi są; należy zapytać, dlaczego nie mogą być inne i szukać alternatywnych modeli. Ugruntowana pozycja w danej dziedzinie oznacza, że stał się Pan osobą wtajemniczoną: Znają Państwo normalne okoliczności i zazwyczaj akceptują je jako takie, jakie muszą być. Aby patrzeć w przyszłość, nie należy akceptować rzeczy takimi, jakimi są, lecz pytać, dlaczego nie mogą być inne i szukać alternatywnych modeli. Często osobom spoza danej dziedziny łatwiej jest zauważyć pewne rzeczy, więc proszę zatrudnić osoby z zewnątrz, aby przyjrzały się im z bliska. Proszę zwrócić uwagę na systemy w Państwa firmie. Za co wynagradzają Państwo ludzi za to, że robią i zauważają? Proszę zmienić system nagradzania tak, aby ludzie łatwiej dostrzegali więcej i aby zauważanie leżało w ich własnym interesie.

O autorze

Max Bazerman, współdyrektor Harvard’s Center for Public Leadership, jest współautorem Negotiation Genius z Deepakiem Malhotrą oraz Blind Spots z Ann Tenbrunsel.

Rate this post