W 2030 roku miejsce pracy będzie drastycznie inne: Sztuczna inteligencja, robotyka i uczenie maszynowe będą zagrażać firmom, które trzymają się przestarzałych modeli biznesowych z XX wieku. Ale nie będzie tak dystopijnie, jak można się obawiać, twierdzą naukowcy Sudhanshu Palsule i Michael Chavez. Tajemnicą sukcesu w nowej gospodarce jest przyjęcie swojego człowieczeństwa. Palsule i Chavez wyjaśniają, jak wykorzystać cenne ludzkie umiejętności, takie jak empatia. Pisząc w analitycznym, instruktażowym stylu, zręcznie destylują złożone idee w poradnik dla liderów, podważając tradycyjne koncepcje władzy i natury ludzkiej oraz na nowo wyobrażając sobie cel organizacji.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wnioski

  • XXI wieku, którzy odnoszą sukcesy, będą nadawać sens i cel wśród egzystencjalnej niepewności.
  • Ćwiczą empatię i przyjmują odpowiedzialność społeczną.
  • Wzmocnić swoją zdolność do podejmowania znaczących działań i empatii zarówno wobec grupy wewnętrznej, jak i zewnętrznej.
  • Zostać myślicielem systemowym, który patrzy na problemy całościowo.
  • Przezwyciężyć cyfrowe rozproszenie uwagi oraz chęć odgórnego sprawowania władzy i kontroli.
  • Nie zadowalać się pracą, która nie jest dla Pana pasją – odkryć swoje ikigai, czyli cel.
  • W przyszłości wiele miejsc pracy będzie wykonywanych przez automatykę, dlatego należy pielęgnować swoje unikalne ludzkie umiejętności.
  • Budować kompleksowe, systemowe spojrzenie na swoją firmę i jej rolę w skali globalnej.
  • Być liderem zorientowanym na cel, dostosowującym cel swojego zespołu do misji organizacji.

Podsumowanie

Liderzy XXI wieku, którzy odnoszą sukcesy, potrafią nadać sens i cel wśród egzystencjalnej niepewności.
Organizacje stoją w obliczu rosnącego zapotrzebowania na liderów, którzy uznają swoje człowieczeństwo – lub którzy odczłowieczają przywództwo. Ci, którzy chcą zachować znaczenie i nadążyć za szybkim tempem zmian, powinni pamiętać, że bycie człowiekiem – a nie mechanikiem – będzie z czasem coraz ważniejsze.

Podejście każdej osoby do poszukiwania znaczenia, celu i empatii będzie decydować o jej funkcjonowaniu w świecie, w którym sztuczna inteligencja, algorytmy i informacje są coraz bardziej wszechobecne. Społeczeństwo stanie w obliczu narastającego kryzysu znaczenia, ponieważ globalny przepływ informacji odrywa ludzi od znanych im punktów orientacyjnych.

„Otoczeni przez big data, obietnicę AI i nieustanny przepływ informacji do superkomputera, który nosimy w kieszeni i torebce, jesteśmy bardziej niż kiedykolwiek zdezorientowani co do głębszych pytań, które nie chcą zniknąć.”
Proszę pomóc ludziom, którymi Pan kieruje, odkryć ich cel i znaczenie ich pracy poprzez swoją pasję, empatię i przemyślane podejście.

Cztery czynniki będą kształtować Państwa doświadczenia związane z pracą w XXI wieku:

Złożoność – XXI wiek zapowiada odejście od linearnych sposobów myślenia i zachowania, takich jak odgórne hierarchie korporacyjne.
Perspektywy millenialsów – Millenialsi oczekują, że liderzy będą kierować się celami. Wielu z nich nie ufa liderom korporacji, między innymi z powodu doświadczenia kryzysu finansowego z 2008 r. Millenialsi oczekują możliwości pracy zdalnej. Postrzegają pracę jako wybór stylu życia, a nie jako drogę do wypłaty.
Niejednoznaczność – Osoby, które czują się zalane informacjami, muszą zdecydować, co jest istotne w warunkach niepewności. Sukces zależy od radzenia sobie z niejednoznacznością.
Zdolność do adaptacji – W niepewnych czasach liderzy muszą być elastyczni i zdolni do adaptacji. Nie należy próbować izolować swojej firmy od szybko zmieniającego się świata. Należy szybko reagować na zmiany, a w razie potrzeby zmieniać całe podejście.
Praktykować empatię i przyjmować odpowiedzialność społeczną.
Ludzie muszą mieć poczucie przynależności i celu. Doświadczają tych uczuć, gdy inni okazują im empatię. Rehumanizacja przywództwa wymaga świadomego podkreślania znaczenia, celu i empatii.W firmach o kulturze empatii liderzy cenią sieci ludzkie organizacji.

„Podróż do empatii jest żmudna i głęboko humanizująca, ponieważ jest wynikiem porzucenia samoświadomości i złudzenia wiedzy o przeszłości”.
Przywódcy przyszłości muszą porzucić dominującą narrację społeczną z przeszłości – że ludzie są samolubni, pracują tylko po to, aby realizować własne interesy i nie troszczą się o innych. Przywódcy powinni rzucić wyzwanie tej narracji i przyjąć etos odpowiedzialności społecznej, stawiając czoła wyzwaniom, od zmian klimatycznych po nierówności majątkowe. Przezwyciężenie uprawnień lub chęci gromadzenia władzy i zasobów. Zamiast tego należy przyjąć „nowe wartości władzy”, takie jak radykalna przejrzystość, open sourcing, nieformalne zarządzanie, rozszerzone procesy uczestnictwa i kreatywne rozwiązywanie problemów.

Wzmocnienie zdolności do podejmowania sensownych działań i empatii zarówno wobec grupy wewnętrznej, jak i zewnętrznej.
W Pana mózgu znajdują się neurony lustrzane, które aktywują się, gdy wykonuje Pan jakąś czynność lub obserwuje, jak ktoś inny wykonuje tę samą czynność. Na przykład, ktoś uśmiechający się do Państwa uruchamia neurony związane z uśmiechem. Budowanie empatii wymaga pozwolenia sobie na odczuwanie tego, co czuje inna osoba i odzwierciedlania jej emocji.

Ludzkie mózgi mają tendencję do zestrajania się ze stanami wewnętrznymi osób z grupy wewnętrznej – tych, którzy podzielają ich pochodzenie kulturowe – ale trudniej jest im odczuwać empatię w stosunku do osób z grupy zewnętrznej. Przyszli liderzy muszą posiadać umiejętności budowania relacji, kierowania zespołami złożonymi z ludzi z różnych środowisk oraz współpracy i kreatywności.

„Jeśli nienawiść rodzi nienawiść, to empatia rodzi więcej empatii”.
Aby zbudować empatię, należy podjąć świadomy wysiłek w celu zidentyfikowania i przezwyciężenia bardziej prymitywnych reakcji emocjonalnych – gniewu i strachu. Uzupełnić swoje empatyczne uczucia o zdolność do działania, czyli poczucie, że działa się w określonym celu.

Stać się myślicielem systemowym, który postrzega problemy całościowo.
Liderzy muszą świadomie przyjąć myślenie systemowe, aby rozwinąć holistyczną perspektywę na złożone systemy swojej firmy.Świat składa się ze złożonych systemów. Każdy z nich zawiera połączone ze sobą części i jako całość wykazuje właściwości, które nie są oczywiste dla kogoś, kto widzi tylko odizolowaną, mniejszą część większego systemu.

Systemy złożone są samoorganizujące się. Są adaptacyjne, dynamicznie reagują na zmiany środowiska. Są również emergentne, a więc nie można przewidzieć ani kontrolować ich wyników.

„Życie jest zasadniczo systemem złożonym; nawet najprostszy system – komórka bakteryjna – jest bardzo złożoną siecią obejmującą dosłownie tysiące współzależnych reakcji chemicznych.”
Również sieci ludzkie są systemami złożonymi. Działania małej grupy mogą zakłócić skomplikowaną sieć organizacji, konsumentów i interesariuszy. Na przykład w 2000 roku rolnicy protestowali przeciwko rosnącym cenom paliwa w Północnej Walii. Ich protest zainspirował innych do podjęcia działań na większą skalę, co doprowadziło do blokady głównych rafinerii ropy naftowej w północno-zachodniej Anglii i Walii. Doprowadziło to do braku paliwa na stacjach benzynowych, braków w zaopatrzeniu medycznym i braków w sklepach, w których zabrakło żywności.

Przezwyciężyć cyfrowe rozproszenie uwagi i swoje pragnienie odgórnej władzy i kontroli.
Aby poruszać się w złożonych systemach, należy pokonać trzy pułapki organizacyjne:

Pułapka kontroli – W XX wieku firmy stawiały na pierwszym miejscu wydajność i stabilność, dając kilku osobom władzę decyzyjną nad całymi organizacjami. Takie odgórne, scentralizowane systemy nie sprawdzają się w dzisiejszym sieciowym świecie z jego szybko zmieniającymi się kontekstami.
Pułapka władzy – W XX-wiecznych organizacjach liderzy wiedzieli, dlaczego pracownicy wykonują określone zadania i oczekiwali, że będą wykonywać polecenia bez pytania. Młodsze pokolenia nie reagują na ten model przyznawania władzy.
Pułapka uwagi – Niezliczone cyfrowe dystraktory prowadzą do nieuwagi i rozproszenia. Liderzy muszą trenować swoją uwagę i koncentrować swoje zdolności jak mięsień, aby móc poruszać się w złożoności i podejmować przemyślane decyzje.
Nie zadowalaj się pracą, która nie jest dla Ciebie pasją – odkryj swoje ikigai, czyli cel.
Przyjęcie celu daje Państwu i Państwa pracownikom zarówno przewagę konkurencyjną, jak i pragmatyczną, inteligentną odpowiedź na utowarowienie informacji. Zdefiniowanie swojego celu daje Państwu siłę do robienia tego, co właściwe. Pomaga określić granice firmy, zadając pytanie, które opcje służą wyższemu celowi, a które nie. Państwa cel kieruje ewolucją organizacji w odpowiedzi na zmiany i zwiększa jej zyski, ponieważ angażują Państwo pracowników oraz przyciągają i zatrzymują klientów, którzy są zgodni z Państwa wartościami.

„Kiedy praca staje się oderwana od pasji, jest mało prawdopodobne, że będzie służyć jakiemukolwiek celowi”.
Proszę się pasjonować celem swojej pracy, zamiast zadowalać się cudzą wersją sukcesu. Proszę wziąć pod uwagę japońskie podejście ikigai, które mówi, że Pana cel żyje na przecięciu czterech kryteriów: Prawdziwe zamiłowanie do służenia temu celowi. Może Pan wykorzystać swoje wyjątkowe umiejętności, aby mu służyć. Może Pan sprzymierzyć się z organizacją, która potrzebuje Pana do tej służby. Pana cel współbrzmi z Pana narracją na temat Pana idealnej przyszłości.

Proszę zapytać, czy ludzie, którymi Pan kieruje, uosabiają cel organizacji i są zgodni w dążeniu do niego. Zatrudniać pod kątem zgodności z tym celem. Proszę się upewnić, że cel, jaki Państwa zespół marketingowy wyznacza organizacji, odpowiada jej rzeczywistej misji i funkcji.

W przyszłości wiele miejsc pracy będzie obsługiwanych przez automatykę, dlatego należy pielęgnować swoje unikalne ludzkie umiejętności.
Uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja i robotyka zakłócą przyszłość pracy. Analityk branżowy Forrester przewiduje, że do 2030 r. firmy zautomatyzują 16% miejsc pracy. Blockchainy zastąpią urzędników i biurokratów, a wyrafinowane algorytmy i AI zakłócą takie dziedziny jak projektowanie produktów.

„Jeśli myślą Państwo, że próbujemy namalować dystopijny obraz XXI wieku, to prawda jest od tego daleka. Wręcz przeciwnie, nasze stanowisko jest takie, że przyszłość musi być bardziej ludzka niż kiedykolwiek wcześniej.”
W obliczu tych zmian, firmy muszą stosować podejście skoncentrowane na człowieku. Oznacza to skupienie się na tym, czemu się służy, a nie na tym, co się sprzedaje, oraz pielęgnowanie empatii dla klientów i pracowników.

Vivienne Ming, neuronaukowiec teoretyczny i współzałożycielka think tanku Socos, twierdzi, że jeżeli maszyny przejmą prozaiczne, rutynowe zadania, ludzie powinni skupić się na tym, jak wykorzystać moc technologii do zwiększenia swojej inteligencji. Ming mówi o przyszłości, w której potencjał ludzki będzie się rozszerzał dzięki połączeniu głębokich sieci neuronowych i AI. Radzi ludziom, aby rozwijali umiejętności, którym maszyny nie są w stanie dorównać, takie jak kreatywność i „eksploracja problemów”.

Budowanie kompleksowego, systemowego spojrzenia na swoją firmę i jej rolę w skali globalnej.
Przy definiowaniu celu organizacji należy wziąć pod uwagę cztery wskazówki:

Dostosowanie celu do perspektyw interesariuszy – Nie należy kształtować celu wyłącznie na podstawie informacji wewnętrznych. Proszę wziąć pod uwagę siły zewnętrzne i to, jak najlepiej służyć swoim klientom, innym interesariuszom i społeczeństwu.
Uwzględnić kontekst – Państwa firma ma wpływ na społeczeństwo, tak jak siły wpływające na społeczeństwo mają wpływ na Państwa firmę.
Skorelowanie celu z mocnymi stronami firmy – Przy określaniu celu należy rozważyć, co Państwa firma robi dobrze i jak najlepiej służy ludziom.
Powiązanie celu z procesem decyzyjnym – Nie wystarczy zatrudniać ludzi, którzy są zgodni z Państwa celem. Podejmując decyzje, liderzy muszą zastanowić się, po co firma istnieje i wybrać takie wybory, które spełnią jej misję.
Proszę wykorzystać „ramy celu”, aby rozwinąć cztery perspektywy, które pomogą Państwu dopasować cel organizacji do logiki ekonomicznej i instytucjonalnej:

Wykopaliska – Należy odkryć „nasiona celu organizacyjnego” poprzez refleksję nad historią narracyjną firmy i jej wartościami założycielskimi.
Głębokie dociekanie – Należy zapytać, dlaczego Państwa organizacja istnieje. Zastanowić się, jakim potrzebom społecznym ona służy. Zbadać swoje zbiorowe przekonania na temat świata, w którym Państwo działają i sformułować „proto-cel”, roboczą deklarację celu.
Socjalizacja i eksperymentowanie – Należy przetestować swój prototyp celu, dzieląc się nim, aby uzyskać różne perspektywy.
Instytucjonalizacja – Aby mieć pewność, że wszystkie szczeble organizacji służą Państwa wyższemu celowi, należy włączyć go do wszystkiego, od strategii po branding.
Być liderem kierującym się celem, dostosowującym cel swojego zespołu do misji organizacji.
Liderzy mogą dostosować cel swojego zespołu do celu organizacji, podejmując następujące działania:

Tworzenie wspólnego celu – Włączenie członków zespołu w proces odkrywania i definiowania celu organizacji.
Powiązać codzienne zadania z celem – Pomóc poszczególnym osobom zrozumieć, w jaki sposób ich praca pomaga firmie w realizacji jej celu.
Stworzenie spójnej fabuły – Wyartykułowanie celu na poziomie indywidualnym, organizacyjnym i zespołowym buduje spójną narrację i pozwala ludziom zrozumieć ich role w tej historii.
Pokaż wrażliwość – Liderzy powinni dzielić się osobistymi historiami o tym, jak odkryli swój cel.
Wzmacnianie celu – Nie należy tworzyć celu i zapominać o nim. Należy go konsekwentnie powtarzać. Tworzenie celu jest ciągłym zadaniem przywódczym, a nie czymś, co się raz zdefiniowało i umieściło w broszurze.
Lider zorientowany na cel podejmuje się trzech zadań:

Połączenie decyzji biznesowych z celem firmy – Należy wyjaśnić, w jaki sposób Państwa działania, takie jak wprowadzenie nowego produktu, wiążą się z celem firmy.
Rozmowa o celu zespołu – Liderzy muszą rozmawiać ze swoimi zespołami o tym, jak ich działania przyczyniają się do realizacji celu firmy.
Odblokować cel na poziomie osobistym – Zaangażować członków zespołu poprzez połączenie ich z osobistym poczuciem celu. Pomóc im odkryć ich wewnętrzne motywacje.
„Rehumanizacja przywództwa i przypomnienie sobie, że jesteśmy istotami celowymi, to sedno sukcesu przywództwa”.
Ludzie odnoszą korzyści ze znalezienia celu, który łączy się z czymś z natury dobrym i większym niż oni sami.

O Autorach


Michael Chavez, który ma 25 lat doświadczenia w zarządzaniu, strategii i rozwoju w organizacjach globalnych, jest dyrektorem generalnym wydziału Duke University’s Duke Corporate Education, gdzie Sudhanshu Palsule jest doradcą dyrektora generalnego i profesorem.

Rate this post