Negocjacje międzykulturowe

Nawet najlepsi negocjatorzy mogą położyć rozmowy handlowe z przedstawicielami innych kultur. Wystarczy, że nie przygotują się na rozumowanie zgodne z mentalnością partnera albo nie poznają zasad rządzących drugą kulturą.

Lars pracuje w niemieckiej firmie prowadzącej sieć drobnych kawiarenek. Ich specjalność – kilkadziesiąt rodzajów kawy z całego świata. Firma jest dumna z tego, że sama kupuje kawę bezpośrednio u lokalnych producentów. Ale nie zawsze. Rok temu firma wysłała Larsa do Gwatemali. 13 godzin lotu, dwie przesiadki, potem 2 godziny jeepem po utwardzonej drodze. Podróż do miejsca, gdzie biały jest zjawiskiem, na widok którego zbiega się pół wioski. Ale tam znajduje się plantacja doskonałej gwatemalskiej kawy – uprawianej na wulkanicznej ziemi.

– Wydawało mi się, że to dość proste: jestem dobrym negocjatorem, mam pieniądze, płacę gotówką, czego jeszcze trzeba – dziś Lars dziwi się własnej naiwności. – W Niemczech takie negocjacje to kwestia paru godzin. Tam lokalny producent po ośmiu godzinach oprowadzania mnie po plantacji stwierdził, że wycofuje się ze współpracy, bo mu się nie podobam. Przeżyłem spory szok.

Po powrocie do Niemiec Lars zdecydował się na kurs komunikacji międzykulturowej. – Dopiero tam dowiedziałem się, co spartaczyłem – twierdzi – nie zainteresowałem się jego rodziną, naciskałem na podawanie nadmiaru konkretów, okazałem pośpiech i miałem tłumacza – kobietę.

Wpadki z braku cierpliwości

Ale na takie kłopoty narażeni są nie tyko ci, którzy jadą negocjować na inny kontynent. – Byłam blisko popełnienia gafy, po której mogłam stracić pracę – wspomina Barbara Kotlarska z Fiata, która na kilka miesięcy wyjechała do Włoch. – Włosi są bardzo wrażliwi na krytykę, w zasadzie taka forma komunikacji nie jest tam stosowana, a ja o mały włos nie wyraziłam się bardzo krytycznie o moim włoskim szefie. Dobrze, że w porę się powstrzymałam, bo nie wiem, czy dalsza współpraca z nim byłaby możliwa.

Przykład Barbary Kotlarskiej dowodzi, że nawet ktoś, kto wcześniej przeszedł przygotowanie międzykulturowe, nie jest zwolniony z dużej ostrożności w postępowaniu w cudzoziemcami. Ona sama spędziła wcześniej kilka miesięcy w Indiach, szkoliła też studentów wyjeżdżających na zagraniczne praktyki. Mimo to wspomina, że we Włoszech zdarzały jej się wpadki. – Najczęstsza wynika z braku cierpliwości – uważa. – Negocjator, który wyjeżdża za granicę, stawia sobie wysokie wymagania i chce zrealizować w krótkim czasie. To oznacza, że zaczyna się spieszyć. A w wielu kulturach, szczególnie południowych, pośpiech potrafi zniszczyć dobre relacje między ludźmi.

Zdaniem Barbary Kotlarskiej wiele zależy od osobowości negocjatora. Nie każdy, kto dobrze prowadzi rozmowy handlowe w kraju, zrobi to równie skutecznie za granicą. Jeśli ktoś ma awersję do niepunktualności, nie powinien jechać do Ameryki Południowej. Jeśli jest wysokiego szczebla menedżerem i ma opory przed traktowaniem po partnersku świeżo upieczonego magistra, niech lepiej zapomni o dłuższym pobycie w Skandynawii. A gdy frustruje go niedotrzymywanie obietnic, Azja nie będzie dla niego najlepszym miejscem. – W wielu kulturach, szczególnie azjatyckich, nie ma w negocjacjach miejsca na słowo „nie” – mówi Barbara Kotlarska. – Po prostu trzeba się przyzwyczaić, że „tak” oznacza „być może”. Tam nikt nie odmawia, bo to byłoby w ich rozumieniu urażeniem drugiej strony. Mówią więc, że się zgadzają, i są przekonani, że druga strona rozumie to właściwie: jako dyplomatyczną odmowę.

Wrażliwość i takt

Anna Murdoch, która prowadzi szkolenia na tematy międzykulturowe, ocenia, że osobowość negocjatora wyjeżdżającego do innego kraju powinna być bardzo otwarta i elastyczna. – Musi być wrażliwy na wszelkie różnice, świadomy ich i bardzo taktowny – twierdzi i sugeruje, by stosować zasadę „najpierw zrozum, potem bądź zrozumiany”. Oznacza to konieczność bardzo dokładnego słuchania drugiej strony, doszukiwania się tego, co pojawia się między wierszami wypowiedzi, wreszcie wczuwania się w emocje lokalnych partnerów handlowych. – Taki człowiek nie może być też przesadnym ekstrawertykiem – przestrzega Anna Murdoch – nie powinien okazać się gadułą, któremu w paplaninie wymsknie się coś nietaktownego. Z całą pewnością nie należy wysyłać na negocjacje kogoś tylko dlatego, że mówi lokalnym językiem. Genialny lingwista może się okazać zakutym rasistą.

Nawet jeśli negocjator ma odpowiednią osobowość, trzeba zapewnić mu przeszkolenie. Sama osobowość nie wystarczy, by właściwie odczytywać mowę ciała cudzoziemców, albo wiedzieć, jak zachować się w niespodziewanych sytuacjach i nie popełnić gafy. Podczas szkoleń dla negocjatorów dyskutowane są też różnice pomiędzy poszczególnymi kulturami i analizowana hierarchia wartości, jakie wyznają Polscy i przedstawiciele innych nacji. – Uczestnicy pytają, dlaczego „oni” nie potrafią pracować w zespole, tolerują korupcję, albo inaczej rozumieją takie pojęcia jak godność człowieka albo czas – wyjaśnia Anna Murdoch. – Często mówiąc „inaczej” mają na myśli „gorzej”. Trzeba ich uczyć niewartościowania, ale szacunku dla innego sposobu myślenia.  To długi proces.

Europejczycy trudniejsi

Czy trudniej jest negocjować z przedstawicielem kultury egzotycznej czy europejskiej? Paradoksalnie, nieraz z tymi drugimi. – Czasem prościej będzie negocjować w Kenii niż w Wielkiej Brytanii, bo kultura wyspiarzy nie rożni się  bardzo od polskiej, przynajmniej na pierwszy rzut oka – uważa Anna Murdoch. –  Łatwo wtedy poddać się wrażeniu, że negocjowanie z Anglikiem jest zbliżone do zwykłych negocjacji w kraju. A od tego tylko krok do przeszacowania własnych zdolności i błędów w negocjacjach.

Dodatkowym ułatwieniem negocjacji w egzotycznych i mało rozwiniętych gospodarczo regionach świata jest podejście do białych. Są traktowani jak eksperci od biznesu, a nieraz – niemal jak bogowie. Pochodzą w końcu z bogatego świata i są wykształceni. Ale ma to swój minus – zwykle proponuje im się dużo wyższe  ceny za ten sam towar czy usługę. Choćby dlatego dobry negocjator powinien dobrać sobie lokalnego przewodnika. Nie dość, że będzie znał on lokalne zwyczaje, to jeszcze nie da się wpuścić w przesadzone ceny.

O tym, że negocjacji z przedstawicielami innych kultur warto się nauczyć przed wyjazdem za granicę, najdobitniej przekonali się deputowani Finlandii do parlamentu europejskiego. – Finowie mają w zwyczaju przechodzić do sedna sprawy prosto z mostu, bez żadnych rozmów wstępnych – opowiada Thomas Hawighorst, trener negocjacji międzykulturowych, Niemiec mieszkający w Belgii. – A tymczasem kulturach śródziemnomorskich właściwe negocjacje poprzedzane są różnego rodzaju wstępami budującymi atmosferę i zmiękczającymi partnera.  Trzeba spytać o rodzinę i powspominać wakacje, zanim przejdzie się do sedna. Finowie tego nie robili. Nieświadomie przedstawiali więc swoje stanowiska negocjacyjne w momencie, gdy ich przeciwnicy polityczni byli na nie nieprzygotowani mentalnie. Nic dziwnego, że niewiele udawało im się przeforsować. Sytuacja zmieniła się dopiero, gdy cała fińska delegacja przeszła przeszkolenie z prowadzenia tzw. rozmów wstępnych.

Jak nas widzą w Unii

Każdy dobry handlowiec czy menedżer wie, że czasem na sukces w negocjacjach bardziej wpływa ich forma niż treść. Jest to szczególnie widoczne, gdy dopiero nawiązuje się współpracę z nowym partnerem – a to robi obecnie wiele firm, korzystając z otwarcia granic po wejściu do Unii. Owa forma to kilkanaście kluczowych elementów: styl zarządzania, podejście do czasu, przykładanie wagi do faktów czy emocji itp. Lista najważniejszych czynników znajduje się w przedstawionej poniżej ramce. Polski menedżer musi jednak poznać nie tylko podstawy kultury, z której pochodzi jego partner, ale także… swojej własnej. Mówimy wszak, że na prowadzenie interesów wpływają różnice kulturowe. A różnica to odległość pomiędzy dwoma punktami. Trzeba wiedzieć, gdzie leżą oba. Kłopot w tym, że nie zawsze wiemy, jak naszą własną kulturę postrzegają cudzoziemcy.

Firma szkolenia Training Projects zbadała, jak zachodnioeuropejscy pracodawcy postrzegają Polaków, którzy pracowali w krajach „starej” Unii. O opinię pytano 36 zagranicznych firm, które zatrudniały łącznie 150 Polaków. Wyniki badania nie każą nam popadać w kompleksy, ale też nie sugerują euforii.  Jesteśmy postrzegani jako zmotywowani do pracy, solidnie wykształceni (duża wiedza ogólna i ścisła) i jako szansa – na pomoc w wejściu na rynki Europy Środkowej i Wschodniej. Z drugiej strony, nie zawsze zachowujemy się etycznie (w tym nie dbamy o ochronę środowiska) i miewamy problemy z dotrzymywaniem wysokiej jakości. Często mamy też psychiczne opory z komunikacją w obcym języku – nawet jeśli już długo się go uczymy.

Za to położenie geograficzne nam sprzyja – nie tylko w sensie ekonomicznym czy logistycznym. To, że Polska leży w środku kontynentu, sprawia, że Polakom – w sensie mentalności – nie jest zbyt daleko do przedstawicieli innych krajów. Statystyczny dyrektor Kowalski, w oczach cudzoziemców przebywających w Polsce, jawi się jako osoba, do której najlepiej pasuje określenie „pół na pół”. Na równi ceni on istotę kontraktu (cena, jakość, termin itp.) jak i relacje panujące podczas współpracy (stąd wielu cudzoziemców dziwi się, dlaczego wolimy robić interesy ze znajomymi niż osobami obcymi). Wyjątkiem mogą być osoby pracujące w korporacjach zachodnioeuropejskich czy amerykańskich – oni dostosowali się do zachodniej kultury organizacyjnej swojego pracodawcy.

Kowalski jest umiarkowanie punktualny – niemieckie podręczniki międzykulturowe informują, że jeśli w Polsce partner spóźni się 10-15 minut na spotkanie, jest to akceptowalne. Za to Duńczykom doradza się, by nie komunikowali w Polsce krytyki i trudnych decyzji tak otwarcie, jak u siebie. Polacy nie mówią tak prosto z mostu, jak Duńczycy, ale są bardziej konkretni niż południowcy.

Podobnie jest z hierarchią i podejściem do kobiet: mamy znacznie więcej równouprawnienia i demokracji w zarządzaniu, niż mieszkańcy krajów basenu morza śródziemnego. Ale daleko nam do skandynawskiego modelu, gdzie odsetek kobiet we władzach firm sięga czasem 50%, a opinie sekretarki są równie uważnie słuchane, jak opinie prezesa.

Wreszcie, Polaków postrzega się jako osoby, które równą wagę przywiązują do faktów, jak i emocji. Niemcy i Finowie bywają zdziwieni, gdy negocjują z Kowalskim: na początku jest powściągliwy i opanowany, prezentuje konkrety i nie opowiada na wstępie dowcipów. Ale później szybko zaczyna ujawniać swoje emocje. Szczególnie Finów to dziwi, oni swoje emocje trzymają na wodzy znacznie dłużej.

O czym pamiętać podczas negocjacji i spotkań biznesowych

1. Poznawanie się – sposób przywitania, przedstawiania się, podawania wizytówki.
2. Hierarchia – kto podejmuje decyzje, kto wypowiada się pierwszy, czy panuje demokratyczny czy autokratyczny styl zarządzania, ile kobiet ma wysokie stanowiska? Np. nie należy się p, gdy Szwed będzie konsultował strategię firmy z sekretarką.
3. Odległość i dotyk – czy stoimy blisko, poklepujemy się po ramieniu, czy zachowany jest dystans? Np. Hiszpanie dotykają się – poprzez muśnięcie ręki czy poklepanie po plecach – wielokrotnie częściej niż Polacy. Nie należy takiego dotyku interpretować jako spoufalania się.
4. Relacje międzyludzkie czy czysty biznes – czy musimy się zaprzyjaźnić, zanim podejmiemy rozmowy o interesach, jak długo rozmawiać „o pogodzie”, zanim przejdziemy do rzeczy? W Finlandii zaczniemy rozmowy biznesowe po kilku minutach znajomości. Na południu Europy bez choćby krótkiej znajomości pozasłużbowej interesy będą szły jak po grudzie.
5. Czas – punktualność, czy spóźnienia? To samo 15 minut spóźnienia w Niemczech będzie nietaktem, w Portugalii czymś wręcz wskazanym.
6. Strój – formalny czy mniej formalny? Większość ludzi myśli, że na południu Europy do pracy chodzi się mniej formalnie, niż w Skandynawii. Nic bardziej mylnego – np. w Danii mało który pracownik nosi na co dzień garnitur.
7. Styl rozmowy – czy luźna dyskusja, gdzie można przerywać drugiej stronie, czy uporządkowane w odpowiedniej kolejności mowy? W Niemczech porządek musi być nawet na zebraniu. We Włoszech burzliwa i nieuporządkowana, pełna emocji dysputa to coś oczywistego.
8. Papier czy słowo – czy znaczenie mają formalne kontrakty czy ustne ustalenia? W Europie bywa z tym różnie. Kraje anglosaskie doceniają wagę słowa pisanego, ale Skandynawom często wystarczy umowa gentlemańska.
9. Fakty czy emocje – lepiej podawać w negocjacjach barwne wizje czy suche tabele pełne liczb? Włocha do kupna partii samochodów przekonamy, pokazując dynamiczny film pełen pisków opon. Ale Niemiec bez poznania liczby koni mechanicznych i pojemności bagażnika na pewno nie kupi od nas auta.
10. Odmawianie i krytyka – czy mówimy wprost to co mamy na myśli (szczególnie negatywne informacje), czy raczej dyplomatycznie, nie wprost, w zawoalowany sposób? W Danii może nas zdziwić, że krytykę przekazuje się drugiej osobie prosto w oczy, bez zbędnej dyplomacji. Takie zachowanie w Hiszpanii byłoby uznane za brak taktu.
11.  Drażliwe punkty – czy są tematy, których nie wolno poruszać, gesty, których nie należy robić, prezenty, których nie wypada dać? Np. symbolika kolorów kwiatów w różnych krajach jest różna i można popełnić gafę.  Nie poruszajmy tematyki historii najnowszej w rozmowie z Niemcem, a tolerancji wobec innych religii w rozmowie z Francuzem.