Nowoczesne zarządzanie talentami wymaga aktualnej analizy i oceny. W tej praktycznej książce Mike Zani opowiada się za naukową, opartą na dowodach optymalizacją talentów za pomocą ocen psychometrycznych – które jego firma wprowadza na rynek i sprzedaje. Zani promuje jednak wiele różnych ocen, nie tylko swoją własną. Oferuje również solidne porady dotyczące nowoczesnego zarządzania talentami, w tym spostrzeżenia dotyczące tego, jak dane, technologie i AI mogą pomóc Państwa firmie w podejmowaniu lepszych decyzji i interwencji dotyczących ludzi. Ze wskazówek Zaniego skorzystają zwłaszcza osoby początkujące w dziedzinie przywództwa i HR.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.
Take-Aways
- Liderzy nie mogą sobie pozwolić na traktowanie pracowników jak wymienne trybiki w maszynie.
- Należy stworzyć kulturę zaufania i przejrzystości poprzez ocenę osobowości, kompetencji i zdolności poznawczych.
- Proszę zbadać swoją inteligencję emocjonalną i to, jak postrzegają Pana inni.
- Proszę rozważyć cechy Państwa firmy, aby sprawdzić, jakie rodzaje uzupełnienia talentów przyniosą jej największe korzyści.
- Przed zatrudnieniem proszę pomyśleć o swojej marce i o tym, jak nowe talenty mogą ją wzmocnić lub zaszkodzić.
- Wyznaczyć jedną osobę, która będzie nadzorować strategię rozwoju talentów w Państwa firmie.
- Każda organizacja ma swoją kulturę. Proszę świadomie budować swoją.
- Podkreślać kulturę coachingu.
Podsumowanie
Liderzy nie mogą sobie pozwolić na traktowanie pracowników jak wymienne trybiki w maszynie.
Pracownicy stanowią największy wydatek większości organizacji. Jednocześnie Państwa pracownicy przyczyniają się do sukcesu firmy bardziej niż jakikolwiek inny czynnik. Pracownicy wnoszą do swoich organizacji złożoną mieszankę osobowości, potencjału, umiejętności, zdolności poznawczych, aspiracji i cech: Zarządzanie talentami w jednym rozmiarze nie działa.
„Bez podstaw zaufania pracownicy będą postrzegać nowy arsenał narzędzi i technik HR jako natrętny i kontrolujący, jak sznurki na marionetce”.
Tak jak dyscypliny od reklamy po logistykę przyjęły hiperindywidualizację, tak samo liderzy i menedżerowie muszą skupić się na każdym pracowniku. Proszę kierować działaniami optymalizacji talentów poprzez poznanie swoich pracowników. Role i zadania, które wypełniają pracownicy, często okazują się tak różnorodne, jak sama siła robocza. Umieszczenie właściwego pracownika we właściwej roli, we właściwym czasie stanowi optymalizację talentów.
„Właściwi ludzie na właściwych miejscach – to jest istota myślenia o projektowaniu talentów”.
Oceny behawioralne dzielą pracowników na kategorie – np. elastyczni versus stabilni, lub skoncentrowani wewnętrznie versus zewnętrznie. Narzędzia te rzucają światło na osobowości pracowników, w tym na to, czy pracownik skłania się ku innowacyjności i kreatywności, czy ku strukturze i wynikom. Mogą również pokazać, czy dana osoba dobrze radzi sobie w zespołach, czy woli szczegóły, czy też lubi myśleć perspektywicznie. Narzędzia oceny pomagają Państwu w budowaniu Ramy Wartości Konkurencyjnych (CVF), która dostarcza informacji i spostrzeżeń na temat umiejętności, preferencji i aspiracji pracowników. Mogą Państwo wykorzystać te dane, aby lepiej dopasować ludzi do pracy.
Tworzenie kultury zaufania i przejrzystości za pomocą ocen osobowości, kompetencji i zdolności poznawczych.
Oceny dają menedżerom wgląd w personalizację doświadczeń pracowników. Gdy – dzięki ocenom zachowań, osobowości, zdolności poznawczych i EQ (ilorazu emocjonalnego) – menedżerowie pierwszej linii lepiej rozumieją członków swojego zespołu, mogą dostosować się do potrzeb i preferencji poszczególnych pracowników. Menedżerowie mogą również dostosować stanowisko i warunki pracy do danej osoby oraz zaoferować optymalną informację zwrotną i uznanie.
„Inteligencja, mierzona za pomocą oceny kognitywnej, jest najlepszym predyktorem wydajności pracy”.
Jako lider ma Pan wybór. Może Pan przyjąć doraźne podejście do zatrudniania, onboardingu, uczenia się i zarządzania wydajnością lub zastosować spójne, naukowe i systemowe podejście. Ta druga opcja wymaga ciężkiej pracy, środków i zaangażowania w sprawiedliwość, komunikację i uczciwość. Organizacje, które podążają tą drogą, często zyskują przewagę nad konkurencją.
Proszę zbadać swoją inteligencję emocjonalną i to, jak postrzegają Pana inni.
Dopóki nie zbada Pan, jak inni Pana postrzegają, może Pan wierzyć, że wszyscy myślą o Panu tak, jak Pan myśli o sobie. Być może wiele Pan osiągnął, a ponadto jest Pan uprzejmy, dobrze wykształcony i miły dla zwierząt. Ale co z Pana niedoskonałościami? Potrzebuje Pan perspektywy innych ludzi, aby zachować uczciwość. Zwykła ocena 360º – proces oceny wyników, w ramach którego zbiera się informacje zwrotne od współpracowników, kierowników i bezpośrednich podwładnych – raz w roku może pomóc Państwu w uzyskaniu większej samoświadomości.
Ocena 360º pomaga zidentyfikować słabe strony i to, co je wywołuje. Być może, jako osoba o szybkim tempie rozwoju typu A, brakuje Panu cierpliwości, aby dobrze słuchać. Wiedząc o tym, może Pani świadomie ćwiczyć głębokie słuchanie i prosić innych, aby zwracali Pani uwagę, gdy Pani nie słucha.
„Lider musi przekazywać właściwe komunikaty: skupienie, słuchanie, troska. Wszystko musi być na swoim miejscu”.
Jako lider, ludzie obserwują i analizują wszystko, co Pan robi i mówi oraz każdą podjętą przez Pana decyzję. Jeśli na przykład pisze Pan SMS-y podczas prezentacji danej osoby na spotkaniu, może to zaszkodzić relacjom i wysłać niewłaściwy komunikat dotyczący szacunku i słuchania. Oprócz oceny 360º, warto rozważyć zbadanie swojej inteligencji emocjonalnej za pomocą testu EQ. Również w tym przypadku poznanie swoich wyzwalaczy pomoże Państwu rozpoznać je w momentach wysokiego ciśnienia, aby mogli Państwo zatrzymać się, opanować i zareagować konstruktywnie.
Po lepszym zrozumieniu siebie, należy zbadać dynamikę i cechy indywidualne zespołu wykonawczego. Każdy musi uczestniczyć z otwartym umysłem i chęcią podzielenia się swoimi mocnymi i słabymi stronami. Bez takiego zaangażowania nie uda się zbudować wydajnych zespołów ani zoptymalizować pracowników.
„Jeśli menedżerowie najwyższego szczebla i kadra kierownicza nie są gotowi do zbadania własnych słabych punktów i skonfrontowania się z nimi, można zapomnieć o zespołach marzeń”.
Pan i członkowie Pana zespołu powinni znać nawzajem swoje mechanizmy wyzwalające, wiedzieć, jak każda osoba najlepiej współpracuje z innymi członkami zespołu i co każda osoba zmieniłaby w swoich relacjach z innymi, aby je poprawić. Proszę rozważyć zatrudnienie zewnętrznego coacha do pracy z Państwa zespołem.
Rozważenie cech Państwa firmy, aby sprawdzić, jakie rodzaje uzupełnienia talentów przyniosą jej największe korzyści.
Analiza umiejętności i typów osobowości w Państwa firmie pomaga w dopasowaniu pracy do typów ludzi, których należy zatrudnić. Wykorzystanie narzędzi do oceny psychometrycznej w celu określenia CVF. Na przykład start-up może poszukiwać osób, które są innowacyjnymi ryzykantami. Szkoła może poszukiwać pedagogów, którzy lubią pracę zespołową.
Firma, która chce się przekształcić, może użyć narzędzia CVF do określenia wielkości luki pomiędzy obecnymi pracownikami a tym, czego potrzebuje do zmiany. Może na przykład potrzebować więcej typów „odkrywców”, którzy podejmują ryzyko i przyjmują ewolucję, a mniej „stabilizatorów”, którzy wolą szczegóły i stabilność.
„Rozpoznawanie i pielęgnowanie wspaniałych współpracowników to sedno optymalizacji talentów”.
Niezależnie od tego, czy mają Państwo niedobór talentów, czy też chcą zoptymalizować obecną pulę pracowników, należy zacząć od zespołu kierowniczego. Znają już Państwo ich preferencje, umiejętności i cechy zachowania. Niech zespół wymieni i omówi priorytety firmy, a następnie zmapuje CVF członków zespołu wykonawczego do tych strategii, priorytetów i misji, aby określić ewentualne braki.
Przed zatrudnieniem należy pomyśleć o swojej marce i o tym, jak nowe talenty mogą ją wzmocnić lub zaszkodzić.
Zbudować formalny, powtarzalny system zatrudniania, który będzie stosowany wobec wszystkich potencjalnych pracowników. Nie należy się spieszyć z obsadzaniem stanowisk, zwłaszcza tych najbardziej kluczowych, jak stanowiska kierownicze. Stworzyć szczegółowy opis stanowiska. W miarę możliwości oprzeć go na umiejętnościach, cechach i wynikach oceny osób, które w przeszłości wyjątkowo dobrze pełniły tę rolę. W ogłoszeniach o pracę opisać rolę prawdziwie, ale żywo. Powiedzieć kandydatom, czego będą oczekiwać od nich w ciągu pierwszych 90 dni i rozważyć wykorzystanie narzędzi AI do skanowania projektów ogłoszeń pod kątem stronniczości przed ich zamieszczeniem.
„Znakomita marka pracodawcy jest niezbędna do budowania zespołów marzeń”.
Wykorzystać sieci ludzi w poszukiwaniu talentów, szczególnie w szeregach kadry kierowniczej. Zainwestować w dokładny proces rozmowy telefonicznej i osobistej. Nalegać, aby referencje omówiły przynajmniej jakiś negatywny aspekt przyszłego pracownika. Wykorzystać oceny behawioralne i poznawcze, aby dowiedzieć się więcej o każdym kandydacie i podzielić się wynikami z rozmówcami. Tam, gdzie to możliwe, poprosić obiecujących kandydatów o zademonstrowanie swoich umiejętności poprzez wykonanie próbnych zadań lub ćwiczeń.
Stworzenie kompleksowego procesu onboardingu. Zacząć od wiadomości powitalnych, zanim nowa osoba wejdzie na pokład. Warto rozważyć wysłanie prezentu dla nowo zatrudnionych i ich rodzin, aby wywołać ciepłe uczucia wśród osób najbliższych nowemu pracownikowi. Wykorzystanie ocen i innych informacji uzyskanych podczas procesu zatrudniania w celu dostosowania doświadczeń każdego nowego pracownika. Umieszczenie menedżera ds. zatrudnienia w centrum uwagi, aby nawiązać tę ważną relację. Wyznaczyć kolegę, który pomoże nowemu pracownikowi w poruszaniu się po firmie.
Stwórz doświadczenie, które sprawi, że nowi pracownicy będą zajęci i szybko wytworzą wartość, ale nie przytłoczy ich to. Ocena ich osobowości daje wskazówki, jak wiele i jaki rodzaj zajęć najlepiej im odpowiada. Każdy powinien przejść szkolenie firmowe i branżowe. Należy wyznaczyć nowym pracownikom jasne cele na pierwsze 90, 180 i 270 dni. Cele te zapewnią wymierny wgląd w wydajność każdego nowo zatrudnionego.
Wyznaczyć jedną osobę, która będzie nadzorować strategię talentową Państwa firmy.
Osobą odpowiedzialną za strategię talentów może być dyrektor IT, sprzedaży lub jakikolwiek inny lider wyższego szczebla z zainteresowaniami i możliwościami, w tym Prezes Zarządu. Na początku rozwoju firmy należy zatrudnić doświadczonego starszego pracownika działu kadr: osobę o szerokich uprawnieniach i autonomii, która spędza całe dnie na zastanawianiu się, jak talent wpływa na strategię firmy i jak w pełni wykorzystać siłę roboczą.
„Aby zoptymalizować siłę roboczą i dopasować talenty do strategii, trzeba mieć w zespole osobę, która jest napędzana, a nawet ma obsesję na punkcie wyzwań i możliwości maksymalizacji talentu.”
Im szybszy jest Państwa wzrost – nawet jeżeli zatrudniają Państwo tylko kilkunastu pracowników – tym pilniej potrzebują Państwo osoby zajmującej się talentami. Osoba ta będzie podejmowała decyzje i działania – w tym zatrudnianie i zastępowanie pracowników, gdy zajdzie taka potrzeba – w celu rozwoju pracowników o umiejętnościach i cechach potrzebnych do realizacji bieżących i kolejnych etapów działalności Państwa firmy. Bez względu na zakres koniecznego rozwoju, szef działu kadr powinien współpracować z Prezesem Zarządu, aby zakomunikować potrzebę zmian i to, co te zmiany oznaczają dla pracowników. Osoba ta będzie kierowała działaniami mającymi na celu przekonanie 60% pracowników, którzy w obliczu zmian siedzą z założonymi rękami, aby przekonać do siebie przeciwników lub uwolnić ich w jak najbardziej pozytywny sposób.
Każda organizacja ma swoją kulturę. Proszę świadomie budować swoją.
Proszę przeprowadzić audyt istniejącej kultury. Proszę skorzystać z bezpłatnych stron internetowych, takich jak Glassdoor i Blind, aby przeczytać, co pracownicy i byli pracownicy piszą o Państwa firmie. Zebrać ludzi, aby omówić obecną rzeczywistość i pożądaną kulturę. Optymalizacja talentów zależy od kultury zaufania, w której priorytetem jest troska i otwartość. Włączenie pytań dotyczących kultury do oceny 360º. Przejrzeć wyniki ankiety zaangażowania pracowników. Zwrócić szczególną uwagę na to, jaka część pracowników wykazuje pełne zaangażowanie, co oznacza, że wkładają oni dyskretny wysiłek w sukces firmy.
„Celem jest przestrzeganie Platynowej Zasady, czyli traktowanie ludzi tak, jak chcą być traktowani.
Wiedzieć, kto wykazuje wysokie zaangażowanie i wydajność – Państwa supergwiazdy. Podzielić pracowników na tych, którzy wykazują się wysokim zaangażowaniem, ale niską wydajnością lub odwrotnie, oraz na tych, którzy wykazują się niską wydajnością na obu frontach. Im więcej osób w Państwa firmie pracuje, bo chce, a nie dlatego, że musi, tym lepiej. Duża część pracowników w USA czuje się niezaangażowana i robi minimum, aby przeżyć. Proszę zainwestować w próbę przekonania tych ludzi, chociaż w wielu przypadkach lepiej przysłużą się Państwo firmie, jeżeli pozwolą im Państwo odejść.
„Nasze podejście polega na tym, aby płacić wystarczająco dobrze, aby pieniądze nie stanowiły problemu, oferując około siedemdziesięciu pięciu procent średniej w branży”.
Proszę ustalić priorytety dla osób o niskim zaangażowaniu/wysokiej wydajności i spróbować zrozumieć powody ich niskiego zaangażowania, zanim je Państwo stracą. Dobrze i konkurencyjnie wynagradzać, a jednocześnie polegać na swojej doskonałej kulturze, aby przyciągnąć i zatrzymać największe talenty. Zapewnić, aby każdy miał poczucie, że może bezpiecznie przedstawić swoje pomysły i skargi, i wie, że nigdy nie będzie karał za niepowodzenia wynikające z dobrych intencji. Traktować pracowników nie tak, jak Państwo chcieliby być traktowani, ale tak, jak oni chcą być traktowani. Wyjaśniać, dlaczego – cel – Państwa firmy i pracy. Stworzyć silną kulturę, poświęcając nieproporcjonalnie dużo czasu i środków swoim wysoko zaangażowanym gwiazdom.
„W firmach jasne poczucie misji daje zespołowi nie tylko cel, ale i przeznaczenie”.
Dostosować kulturę do potrzeb i wartości firmy. Start-upy muszą przechodzić takie zmiany, aby się rozwijać, podobnie jak duże organizacje w obliczu zakłóceń. Niech wypowiedzi na temat kultury i wartości będą krótkie i zapadające w pamięć. Przy tworzeniu deklaracji celów i misji należy uwzględnić jak największą część firmy. Poświęcić czas na napisanie dokładnego, aspiracyjnego i inspirującego oświadczenia, które będzie napędzać zaangażowanie i przyciągać największe talenty. Silna kultura, zaangażowanie w rozwój pracowników oraz dobrze sformułowane wartości, misja i cele przyciągają i zatrzymują talenty. Ludzie dołączą do Państwa organizacji lub pozostaną w niej ze względu na doskonałe doświadczenia zawodowe i warunki związane ze wspaniałą kulturą.
Podkreślanie kultury coachingu.
Trenerzy dbają o odpowiedzialność pracowników i liderów. Rozpowszechniają wiedzę i mądrość w całej organizacji. Dzięki indywidualnej, spersonalizowanej uwadze podnoszą wydajność. Coachowie wyposażeni w wyniki badań psychometrycznych, 360º i oceny zachowań mogą precyzyjnie dopasować swoją pomoc w całej organizacji. Należy uczynić wszystkich menedżerów coachami i rozliczać ich z pomagania członkom zespołu w osiąganiu ich aspiracji zawodowych.
„W celu optymalizacji talentów każdy, kto zarządza, nawet jeśli jest to tylko jedna lub dwie osoby, musi być trenerem.
Trenerzy muszą zachować poufność swoich rozmów i nigdy nie sugerować najmniejszego związku z wynagrodzeniem. Jeżeli naruszą Państwo którąś z tych zasad, ludzie będą się powstrzymywać, co sprawi, że rozmowy coachingowe staną się o wiele mniej wartościowe. Aby zbudować zaufanie, coachowie powinni przekazywać konkretne i prawdziwe informacje zwrotne. Dobrzy coachowie zajmują się słabościami, skupiając się jednocześnie na rozwijaniu mocnych stron. Pomagają swoim pracownikom zrozumieć czynniki wyzwalające, pomagają w ich zaangażowaniu i utrzymaniu. Coachowie rozwijają w organizacji kolejne pokolenie coachów-menedżerów, tworząc w ten sposób pozytywny cykl.
O autorze
Mike Zani, były światowej klasy żeglarz i trener, jest prezesem The Predictive Index, firmy konsultingowej i technologicznej zajmującej się ocenami psychometrycznymi w Bostonie.