Gdy zespoły robocze nie są w stanie sprostać rozsądnym oczekiwaniom dotyczącym wydajności, często okazuje się, że problem polega na tym, że ich członkowie nie potrafią współpracować w uczciwej, pełnej zaufania współpracy. Jak wyjaśniają autorzy Stefano Mastrogiacomo i Alex Osterwalder oraz projektanci Alan Smith i Trish Papadakos, zespoły są produktywne, gdy ich członkowie czują się psychicznie bezpiecznie i pracują wspólnie nad osiągnięciem wspólnego celu. Aby zwiększyć produktywność, należy upewnić się, że działania związane z pracą są zgodne, tak aby każdy wiedział, kto co robi. Ten praktyczny przewodnik, pełen często zabawnych szkiców i wykresów, pomoże każdemu, kto prowadzi firmę, kieruje projektem lub pracuje w zespole.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Zespoły nie mogą osiągać dobrych wyników, gdy ich cele są rozbieżne lub gdy atmosfera pracy jest emocjonalnie niebezpieczna.
- Produktywne zgranie zespołu ma cztery podstawowe cechy.
- Dostosowanie działań zespołu wymaga konkretnego planu.
- Należy informować członków zespołu, gdy realizują Państwo plan wyrównania zespołu.
- Liderzy mogą stosować plan wyrównania zespołu na spotkaniach i w poszczególnych projektach.
- Zaufanie i bezpieczeństwo emocjonalne są kluczowe dla pracy zespołowej.
- Należy stworzyć i pielęgnować jasną, opartą na faktach komunikację między członkami zespołu.
- Ludzie pracują lepiej, gdy wiedzą, że ich kierownicy i współpracownicy ich szanują.
- Złe zarządzanie konfliktami może trwale zaszkodzić zespołom.
Podsumowanie
Zespoły nie mogą dobrze pracować, gdy ich cele są rozbieżne lub gdy atmosfera pracy jest emocjonalnie niebezpieczna.
Praca w zespole może być wydajna i radosna lub stresująca i męcząca. Gdy praca nie idzie dobrze, członkowie zespołu spędzają połowę czasu na spotkaniach, rozmawiając ze sobą. Mają problemy z żonglowaniem budżetami i priorytetami. Stres i wyobcowanie sprawiają, że ludzie są nieproduktywni i nieszczęśliwi.
„Zespoły osiągają gorsze wyniki, gdy członkowie pracują wokół siebie, a nie ze sobą, co ma miejsce, gdy klimat w zespole jest niebezpieczny, a działania zespołu są słabo dopasowane”.
Zespoły osiągają słabe wyniki, gdy ich zadania nie są dopasowane i gdy brakuje im jasno sformułowanych, wspólnych celów. Symptomy niedostosowania zespołu to niejednoznaczny podział zadań, zmienne priorytety i członkowie zespołu, którzy pracują w niepotrzebnej izolacji.
Zespoły stają się bezproduktywne, gdy atmosfera jest emocjonalnie lub psychologicznie toksyczna. Taka atmosfera charakteryzuje się brakiem zaufania, nadmierną konkurencją i wyobcowaniem pracowników. Gdy ludzie nie lubią pracować z kolegami z zespołu, osiągają gorsze wyniki.
Produktywne zgranie zespołu ma cztery podstawowe cechy.
Aby osiągnąć odpowiednie zgranie, zespoły potrzebują „mapy zgrania zespołu”, która realizuje te cztery podstawowe cele.
Jasno określa cele zespołu – Cele pozwalają skupić się na większym celu zespołu. Należy stworzyć mierzalne cele, które pozwolą określić, czy zespół i każdy z jego członków osiąga zamierzone rezultaty.
Przypisuje zadania i odpowiedzialność członkom zespołu – Każdej osobie należy przypisać zadania i cele. Niech każdy członek zespołu – w obecności całego zespołu – wyraźnie zobowiąże się do realizacji swoich celów.
Ustala, czego zespół potrzebuje do osiągnięcia swoich celów – Brak zasobów utrudnia zespołowi osiągnięcie celów. Zasobami może być wszystko, od pieniędzy po odpowiednie technologie.
Ocenia potencjalne przeszkody – Nikt nie może podjąć się realizacji projektu i osiągnąć wartościowego celu bez napotkania po drodze pewnych problemów. Zespół musi określić swoje potencjalne przeszkody, prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz sposób, w jaki zespół może złagodzić lub obejść ich wpływ.
Dostosowanie działań zespołu wymaga konkretnego planu.
Mając w ręku Mapę Wyrównania Zespołów, należy stworzyć konkretny plan działania. Jest to proces dwuetapowy. Graficznie Mapa Zgrania Zespołu to siatka z sekcjami dla każdej z czterech głównych cech – celów, zadań, zasobów i przeszkód – regulowanych przez misję i ramy czasowe zespołu.
„Misja jest punktem wyjścia każdej współpracy, klejem, który łączy wszystkich razem”.
Planowanie w grupie jest pierwszym etapem formułowania konkretnego planu przy użyciu Mapy Zgrania Zespołu. Niech członkowie zespołu dokładnie określą, czego potrzebują, aby dobrze współpracować i osiągnąć swoje cele. Na przykład, zespół firmy komunikacyjnej może określić swoją ogólną misję i ramy czasowe jako opracowanie podejścia do mediów społecznościowych w ciągu miesiąca. Niezbędne zasoby mogą obejmować specjalistyczne oprogramowanie i bazę danych, a przeszkodą mogą być potencjalne zobowiązania lub niewystarczający udział klientów. Brak zasobów lub oporny klient mogą uniemożliwić firmie osiągnięcie celów.
Druga faza formułowania konkretnego planu polega na dostosowaniu się do deficytów zasobów i radzeniu sobie z ryzykiem niepowodzenia. Oznacza to dokonywanie korekt i dostosowań w „pętli wstecznej”. Na przykład, można zniwelować braki i przeszkody w zasobach poprzez zmianę celów i odpowiedzialności, aby bardziej realistycznie dopasować je do posiadanych zasobów i ryzyka. Na przykład w przedsiębiorstwie komunikacyjnym można poradzić sobie z brakiem odpowiedniej bazy danych, przydzielając członkowi zespołu zadanie znalezienia dostępnej, możliwej do zastosowania bazy danych.
Informować członków zespołu, gdy realizują Państwo plan wyrównania zespołu.
Liderzy mogą wykorzystać Mapę Wyrównania Zespołów do przeprowadzenia trzyetapowej oceny zdolności zespołu do realizacji projektów. Jako lider należy ocenić, czy zespół jest w stanie przygotować i zrealizować projekt oraz poradzić sobie z towarzyszącymi mu problemami. Zbyt często zdarza się, że ludzie rozpoczynają projekty bez wystarczającego przygotowania, a zespół grzęźnie w triage.
„Mapa dopasowania zespołu może z łatwością przekształcić się w system ostrzegawczy, który ujawnia ślepe punkty i zapobiega nagromadzeniu się małych luk percepcyjnych, które mogą stać się dużymi problemami”.
Pierwszym krokiem w tej ocenie jest stwierdzenie przez każdego członka zespołu, co sądzi o każdym punkcie na Mapie Zgrania Zespołu. Analiza każdej osoby może się różnić. Na przykład, jeden członek może uznać, że indywidualne obowiązki są jasne i odpowiednio sprawdzone, ale inny może powiedzieć, że nie są. Należy zestawić odpowiedzi członków, aby ujawnić potencjalne problemy zespołu.
Drugi krok to ustalenie znaczenia ocen członków zespołu. Jeżeli wszyscy są po tej samej stronie, zespół jest zgrany i może iść do przodu. Jeżeli zespół nie wykazuje pełnej zgodności, należy zatrzymać się na kroku trzecim: doprowadzenie do tego, aby wszyscy byli na tej samej stronie. Może to wymagać zmiany lub dostosowania punktów na Mapie Zgrania Zespołu.
Liderzy mogą stosować plan wyrównania zespołu na spotkaniach i w poszczególnych projektach.
Mapa Wyrównania Zespołów jest praktycznym narzędziem służącym do poprawy spotkań i wyników projektów, a także do zajęcia się wyrównaniem i funkcjonowaniem Państwa organizacji.
Stosowana na spotkaniach, Mapa Wyrównania Zespołów może pomóc zespołowi w podjęciu działań, jednak nie należy próbować wykorzystywać jej do dyskusji rozpoznawczych. Należy ją wykorzystać do zorganizowania czasu trwania i struktury spotkania – od przedstawienia porządku obrad i omówienia ważnych kwestii do przeprowadzenia podsumowania i oceny.
Mapa wyrównania zespołu może również zwiększyć udział członków zespołu w spotkaniach. Na przykład, można przedstawić definiowanie celów zespołu jako pytanie, na które wszyscy członkowie muszą odpowiedzieć. Ocenić odpowiedzi i wykorzystać tę ocenę do zebrania zespołu nad planem działania. Ukierunkowanie spotkań na działanie zwiększa ich skuteczność.
„W projektach, w których kluczowi interesariusze nie są dostatecznie zgrani, traci się wiele energii i zasobów. Informacje przepływają słabo, a problemy z wykonaniem projektu nakręcają się.”
Przeprowadzenie dyskusji na temat Mapy Zgrania Zespołu przed rozpoczęciem projektu jest bardziej efektywnym i ostatecznie mniej kosztownym podejściem. Aby praca zespołowa była efektywna, należy utrzymywać zgranie zespołu przez cały czas trwania projektu. W przypadku niektórych projektów należy aktualizować Mapę Zgrania Zespołu w trakcie pracy lub w razie potrzeby sporządzić nową, aby być na bieżąco ze zmieniającymi się postępami.
Zaufanie i bezpieczeństwo emocjonalne są kluczowe dla pracy zespołowej.
Zespół wysoko wykwalifikowanych osób, które są wobec siebie podejrzliwe, nie może efektywnie współpracować. Członkowie nie będą w stanie stawić czoła trudnym problemom lub niespodziewanym przeszkodom i wymyślić kreatywnych rozwiązań. Zespół złożony z osób, które się nawzajem obawiają, nie może się wspólnie rozwijać ani czuć się bezpiecznie, poszukując innowacyjnych, ryzykownych rozwiązań.
„Aby wspólnie wprowadzać innowacje, członkowie zespołu muszą mieć poczucie, że mogą rozmawiać ze sobą otwarcie i szczerze, bez obawy przed oceną lub odwetem. Takie klimaty określa się mianem środowisk bezpiecznych psychologicznie.”
Aby stworzyć bezpieczne emocjonalnie środowisko pracy, należy spisać „kontrakt zespołowy”, który opisuje właściwe i niewłaściwe zachowania zespołu. Umowa określa wartości zespołu i tworzy społeczną bazę dla bezproblemowej współpracy. Wyraźnie określa konsekwencje przekroczenia Kontraktu Zespołowego. Jeżeli liderzy nie dostrzegają naruszeń Umowy Zespołowej, członkowie zespołu, którzy rutynowo się do niej stosują, stają się niechętni, a to osłabia ogólne funkcjonowanie zespołu.
Aby dyplomatycznie podejść do naruszeń Umowy Zespołowej, należy przypomnieć członkom zespołu o warunkach Kontaktu Zespołowego, zwrócić uwagę na wszystkie perspektywy związane z omawianym naruszeniem i zaproponować pozytywne rozwiązanie. Umowa zespołowa umożliwia przekształcenie problemów w „okazje do nauki”. W przypadku naruszeń, które okazują się zbyt poważne, aby je rozwiązać, należy zmienić przydział lub zwolnić członka zespołu, który dopuścił się naruszenia.
Nawiązać i pielęgnować jasną, opartą na faktach komunikację między członkami zespołu.
Właściwa komunikacja i dyskusja w zespole wymaga faktów, a nie założeń lub subiektywnych wrażeń. W dyskusjach ludzie często pomijają lub zniekształcają informacje, utrudniając w ten sposób innym zrozumienie lub ocenę ich przekazu. Pułapki komunikacyjne, takie jak niejednoznaczne stwierdzenia dotyczące faktów, nieuzasadnione uniwersalizowanie, naleganie na arbitralne ograniczenia i opcje lub oferowanie czysto subiektywnego rozumienia sytuacji, prowadzą do nieskutecznej komunikacji i ewentualnie do dysfunkcyjnych relacji.
„Czasami trudno jest zrozumieć innych członków zespołu i podążać za ich logiką”.
Aby uniknąć pułapek komunikacyjnych, należy skorzystać z narzędzia „Poszukiwacz faktów”. Pomaga ono członkom zespołu skonkretyzować swoje wypowiedzi i oprzeć je na faktach, dzięki czemu zespół uzyskuje dokładniejsze informacje i może podejmować lepsze decyzje.
Korzystanie z wyszukiwarki faktów odbywa się w dwóch krokach. Najpierw należy ujawnić, do jakiej pułapki komunikacyjnej należy dana wypowiedź, np. dwuznaczność faktów, uniwersalizacja lub subiektywne wrażenie. Następnie należy zadawać pytania wynikające z wypowiedzi członka grupy, aby ugruntować dyskusję na jasnych, konkretnych faktach. Na przykład, jeżeli ktoś powie: „Ryzyko jest duże, wszyscy są tak zdemotywowani”, należy zapytać: „Wszyscy?”. To pytanie podważa niejasną ogólnikowość pierwotnego stwierdzenia.
Członkowie zespołu powinni przyzwyczaić się do zadawania pytań i nie powinni czuć potrzeby uzasadniania swoich zapytań. Uzasadnianie marnuje czas wszystkich. Strategię wyszukiwania faktów należy stosować tylko wtedy, gdy naprawdę nie rozumie się tego, co ktoś mówi. W przeciwnym razie będzie się wydawać, że jest się obcesowym.
Ludzie pracują lepiej, gdy wiedzą, że ich kierownicy i współpracownicy ich szanują.
Okazywanie szacunku i docenianie innych ułatwia tworzenie bezpiecznego emocjonalnie środowiska pracy, zgranie zespołu i jego ogólne funkcjonowanie. Mając to na uwadze, należy użyć „karty szacunku”, aby wysłać wiadomość do nowych członków zespołu lub innych osób, w zależności od potrzeb, aby pokazać, że ich Państwo cenią.
„Brak taktu w relacjach międzyludzkich sprawia, że praca w zespole jest wolniejsza i trudniejsza”.
Aby okazać szacunek, należy zadawać pytania. Przyznać, że narusza się czas zajętej osoby i zasugerować, że jest się dłużnikiem za jej uwagę. Nigdy nie należy wydawać poleceń ani grozić. Aby pokazać, że ceni się innych ludzi, należy wyrazić wdzięczność i zapytać, jak się mają i czego mogą potrzebować. Za wszelką cenę nie należy zawstydzać ani krytykować drugiej osoby. Chociaż należy rozważyć wyrażenie szacunku przed wszystkimi ważnymi komunikatami, pisemnymi lub ustnymi, nie należy stosować tej taktyki w sytuacjach kryzysowych, które wymagają bezpośredniego, jednoznacznego języka.
Złe zarządzanie konfliktami może trwale zaszkodzić zespołom.
Czasami ludzie nie zgadzają się ze sobą, nawet w sposób ostry. Wyrażanie niezadowolenia wiąże się z ryzykiem. Gdy ludzie słyszą coś, co interpretują jako krytykę, mają tendencję do zamykania się w sobie lub wyładowywania się. Mając to na uwadze, „Przewodnik po prośbach bez użycia przemocy” proponuje ramy dla składania próśb i wyrażania niezadowolenia, które nie brzmią wrogo, dzięki czemu można prowadzić konstruktywne dyskusje, rozwiązywać konflikty i wzmacniać emocjonalnie bezpieczne środowisko pracy.
„Złe zarządzanie sporami może zaszkodzić relacjom i spowodować koszty nie do odzyskania”.
W tym kontekście „prośby bez przemocy” mają cztery aspekty. Zaczynają się od obserwacji związanej z niezadowoleniem, następnie dotyczą tego, jak się Państwo czują i czego potrzebują, a kończą uprzejmą prośbą. Takie podejście do próśb w trudnych okolicznościach nie zawsze się sprawdza. Może być potrzebny neutralny, zewnętrzny mediator.
O Autorach
Główny autor i konsultant ds. zarządzania Stefano Mastrogiacomo, członek wydziału na Uniwersytecie w Lozannie w Szwajcarii, opracował Mapę Zgrania Zespołu, Kontrakt Zespołowy i Wyszukiwarkę Faktów. Laureat nagrody Thinkers50 Strategy Award Alex Osterwalder napisał również, między innymi, książki Value Proposition Design i The Invincible Company, których współautorem jest Yves Pigneur. Osterwalder wymyślił Business Model Canvas, Value Proposition Canvas i Business Portfolio Map. Kierownik kreatywny Alan Smith, projektant i przedsiębiorca, jest współzałożycielem firmy Strategyzer, z którą współpracuje projektantka Trish Papadakos.