Większość ludzi – i większość firm – ma trudności z utrzymaniem inspiracji i koncentracji, gdy przedsięwzięcie staje się wyzwaniem. Dzieje się tak często przy wprowadzaniu zmian w firmie, wchodzeniu na nowe rynki, wprowadzaniu nowych produktów lub przy każdej nowej inicjatywie. Patty Azzarello, konsultantka ds. wydajności organizacyjnej, proponuje swój model „MOVE” – skrót od „Middle, Organization, Valor, Everyone” – aby pomóc Państwu w podtrzymaniu rozmachu zmian w dłuższym okresie czasu. Większość menedżerów określa swoje plany w kategoriach celów końcowych, ale dobra mapa drogowa musi wyjaśniać, co powinno się wydarzyć w środku realizacji projektu, a także jak organizacja będzie go finansować, oceniać i dostarczać. Firmy, które chcą zatrzymać swoich pracowników, a jednocześnie dążą do transformacji, stoją przed trudnym wyzwaniem. Według przejrzystego, dobrze skonstruowanego podręcznika Azzarello, aby osiągnąć udaną zmianę, trzeba wszystkich PRZESTRZEGAĆ. Menedżerowie muszą utrzymać kurs, nawet gdy wszyscy inni zaczynają się bać. getAbstract poleca rady Azzarello menedżerom zespołów i osobom kierującym działaniami transformacyjnymi.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Większość organizacji nie zastanawia się wystarczająco głęboko nad wysiłkami związanymi ze zmianą na samym początku.
  • Menedżerowie zazwyczaj określają plany tylko w kategoriach celów końcowych. Dobry plan musi również opracować cele w „środku” realizacji inicjatywy transformacyjnej.
  • Model „MOVE” – akronim oznacza „Middle, Organization, Valor, Everyone” – może pomóc Państwu w podtrzymaniu rozmachu zmian w dłuższym okresie czasu.
  • Wiele organizacji uważa, że samo ogłoszenie celów stanowi strategię. Ale nowe strategie często zawodzą z powodu tego, co dzieje się lub nie dzieje w środku.
  • W środku projektu zmian należy rozpoznać swoich przyjaciół i wrogów.
  • Menedżerowie muszą mieć odwagę i hart ducha, aby utrzymać kurs mimo wyzwań.
  • Aby zatrudnić wyjątkowych pracowników, należy bardziej cenić ich niewykorzystane możliwości niż ich osiągnięcia.
  • Aby wzbudzić entuzjazm członków zespołu, należy prowadzić otwarty dialog. Jedna osoba pracująca poniżej swoich możliwości może osłabić Państwa zespół, który funkcjonuje tak dobrze, jak jego najgorszy wykonawca.
  • Większość firm boryka się z niejednoznacznymi pytaniami taktycznymi. Te szare strefy obniżają wydajność, ponieważ pracownicy nie wiedzą, co powinni robić.
  • Gdy rozpoczynają Państwo nowy projekt, należy spotkać się z każdym pracownikiem, aby wyjaśnić strategię.

Podsumowanie

Niech wszyscy się ruszą
Pomimo znaczenia nowej inicjatywy organizacyjnej – wprowadzenia produktu na rynek, wejścia na nowy rynek lub zmiany w firmie – większość pracowników ma tendencję do robienia tego, co robili w przeszłości. Liderzy muszą znaleźć nowe sposoby zachęcania i motywowania pracowników w trakcie długotrwałych wyzwań związanych z nowym projektem lub zmianami.

„U podstaw każdego problemu z realizacją projektu leży fakt, że za mało ludzi robi to, czego potrzebuje firma, aby iść do przodu.
Model „MOVE” określa cztery koncepcje, które kierownictwo i menedżerowie powinni zrozumieć i zastosować, aby prowadzić innowacyjne projekty lub zmiany organizacyjne. Akronim oznacza:

„Środek” – Większość menedżerów określa swoje plany dotyczące nowego kierunku lub zmiany organizacyjnej tylko pod kątem celów końcowych. Dobry plan musi również opracować to, co dzieje się w środku jego realizacji i jak firma będzie go finansować, oceniać i dostarczać.
„Organizacja” – Organizacje, które chcą zatrzymać pracowników w trakcie transformacji lub nowego projektu biznesowego, stają przed trudnym wyzwaniem. Menedżerowie muszą zbudować zespoły, których potrzebują do tej zmiany, a nie tylko zadowolić się ludźmi, których mają.
„Waleczność – Menedżerowie muszą mieć odwagę i hart ducha, aby utrzymać kurs, nawet wtedy, gdy wszyscy inni zaczynają się niepokoić, czy plan przełomu jest słuszny, i zaczynają przesuwać uwagę na kryzys, który uważają za ważniejszy. Każdy Państwa wybór powinien świadczyć o Państwa zaangażowaniu w proces transformacji.
„Wszyscy” – Jako lider może Pan zachęcać do zmian lub innowacji, ale nie może Pan ich egzekwować, jeżeli nie jest Pan na szczycie hierarchii. Aby Państwa zespół był bardziej entuzjastyczny, należy przestać wygłaszać kazania z ambony i po prostu rozmawiać z każdym.
Skupienie i inspiracja
Ludzie i organizacje często mają trudności z utrzymaniem koncentracji i inspiracji, gdy wyzwania rozciągają się w czasie. Organizacje zazwyczaj nie zwracają uwagi na to, co powinno się dziać w środku realizacji projektu. Dlatego też nowe inicjatywy często upadają i kończą się niepowodzeniem.

„Kiedy rozmawia się z ludźmi wykonującymi pracę, odkrywa się rzeczy, których nigdy nie dowiedzą się Państwo od swoich menedżerów”.
Organizacje mają tendencję do zbiorowego przekonania, że ogłoszenie celów jest równoznaczne z posiadaniem strategii. Na przykład, Państwa firma może chcieć zwiększyć rentowność na niektórych rynkach lub poprawić jakość swoich usług. Jednak większość menedżerów nie informuje pracowników o tym, co powinni zrobić, ani nie omawia komplikacji, z jakimi przyjdzie im się zmierzyć przy realizacji tych celów. Te problemy często pojawiają się w środku realizacji projektu. Menedżerowie muszą wziąć osobistą odpowiedzialność za to, co dzieje się w środku planu lub projektu, ponieważ to właśnie tam jest najwięcej prawdziwej pracy.

„Setki indywidualnych współpracowników z pierwszej linii musiały zastanawiać się, dyskutować i wymyślać własne odpowiedzi na najbardziej strategiczne pytanie w firmie: W jakim biznesie działamy?”.
Liderzy muszą określić, co pracownicy powinni robić na każdym etapie. Kierownicy powinni również powiedzieć członkom swojego zespołu, jak firma będzie oceniać ich postępy. Prowadząc te rozmowy, należy uważać na „pułapkę mądrego gadania”. Pracownicy mogą wypowiadać bezsensowne frazesy, starając się brzmieć inteligentnie na spotkaniach, a jednocześnie robiąc jak najmniej, aby posunąć projekt lub zmiany do przodu. Ocenić konkretne wyniki, aby zmierzyć, kto wykonuje swoją pracę.

Określenie celów pośrednich
Większość organizacji nie myśli o projekcie w całości, krok po kroku, w momencie jego rozpoczęcia. Pytanie: „Co zobaczymy?” może pomóc Państwu ożywić organizację i skłonić jej liderów do skupienia się na szczegółach proponowanej inicjatywy zmian. Proszę spróbować określić główne elementy planu projektu, zwrócić uwagę na cele pośrednie oraz cel końcowy. Zmuszając Państwa planistów do określenia jasnych, widocznych celów pośrednich projektu, mogą Państwo zbudować silną strategię, która nakreśli, co ludzie powinni robić przez cały czas trwania przedsięwzięcia. Określenie celów pośrednich pomoże Państwu wskazać, jakie kroki musi podjąć zespół i w jakiej kolejności.

„Istnieje silna organizacyjna tendencja, aby ludzie myśleli, że nie muszą się o nic martwić w pierwszym miesiącu 18-miesięcznej inicjatywy”.
Liderzy mogą mieć problem z podjęciem decyzji, jakie działania należy śledzić. Chcą monitorować projekt i radzić sobie z ewentualnymi przeszkodami. Nie chcą jednak poświęcać tyle uwagi i wysiłku na monitorowanie każdego szczegółu, aby się pogrążyć, a ludzie zarzucali im mikromanagement. Dobre metryki przyspieszają postępy w dążeniu do celu. Dzięki nim projekt idzie do przodu. Nieodpowiednie metryki śledzą to, co Państwo osiągnęli, ale nie pokazują, co się w związku z tym stało.

Zasoby
W trakcie realizacji projektu transformacyjnego lub nowej inicjatywy, liderzy często borykają się z brakiem zasobów. Jeżeli menedżerowie wyższego szczebla nie dokonają realokacji zasobów korporacyjnych, nikt w firmie nie będzie chętnie rezygnował z finansowania innych inicjatyw, aby przekazać pieniądze na trwający projekt zmian lub nowy produkt czy usługę. Jako menedżer odpowiedzialny za projekt lub wprowadzenie produktu na rynek, musi Pan przedstawić reszcie organizacji jego wyzwania. Jeżeli inni liderzy nie będą tego rozumieć, będą oczekiwać, że dokona Pan niezwykłego wyczynu bez wystarczającej liczby pracowników, pieniędzy lub czasu. Należy porozmawiać z kierownictwem wyższego szczebla o skali wyzwania. Proszę jasno powiedzieć, że jest to wyzwanie dla całej organizacji, a nie tylko dla Pani. Cała firma musi sobie z nim poradzić.

Upewnienie się o swoim poparciu
Pomimo Państwa protestów dotyczących niewystarczającej liczby pracowników lub zasobów, kierownictwo może domagać się, aby kontynuować. Nie można jednak osiągnąć tego, co nieosiągalne. Gdy będą Państwo w połowie projektu, powinni Państwo już jasno określić swoich korporacyjnych przyjaciół i wrogów. Bez wsparcia Państwa inicjatywa może się nie udać. Niektórzy mogą nawet chcieć, aby się nie powiodła. Jeżeli nikt z kierownictwa wyższego szczebla lub na Państwa poziomie nadal nie uważa Państwa inicjatywy transformacyjnej za ważną, mogą Państwo narazić się na ryzyko zawodowe. Aby uzyskać lepsze poparcie, należy nakłonić osoby wspomagające kierownictwo do zrobienia czegoś konkretnego w celu wsparcia Państwa projektu. Wówczas, jeżeli plan zostanie zaatakowany, będą czuli się zmuszeni do jego poparcia.

Nie można wyleczyć się z posiadania niewłaściwych ludzi
Żadna strategia nie pomoże, jeżeli członkowie Państwa zespołu będą nieodpowiednimi ludźmi do danej pracy. Należy postawić odpowiednich ludzi na właściwym miejscu i we właściwym czasie. Jeżeli nie potrafią Państwo stworzyć struktury, w ramach której najlepsi ludzie będą wykonywać najważniejsze zadania, lub jeżeli w końcu sami Państwo je wykonują, to być może mają Państwo niewłaściwy zespół. Trzeba mieć jasność co do zespołu, celów i struktur.

„Skuteczne zarządzanie wynikami jest równie ważne dla stymulowania rozwoju i pozytywnych wyników zespołu i poszczególnych osób, jak i dla radzenia sobie ze słabymi wynikami.”
Niektórzy liderzy mają niezwykły talent do zatrudniania doskonałych menedżerów. Tacy liderzy nigdy nie przestają szukać dobrych pracowników. Podczas rozmów z kandydatami nie należy zatrudniać ludzi dlatego, że dokonali jednego niezwykłego osiągnięcia. Proszę szukać osób z talentami, które stawiają je ponad innymi możliwymi kandydatami. Takie osoby zazwyczaj mają historię osiągania celów przed swoimi kolegami. Proszę nie pokładać zbytniego zaufania w stopniach naukowych. Zamiast tego proszę zachęcić kandydatów do opowiedzenia o tym, jak już zrobili rzeczy, które chcieliby Państwo, aby zrobili dla Państwa. Zatrudniać wyjątkowych pracowników, ceniąc nieosiągalne możliwości kandydatów bardziej niż ich osiągnięcia.

„Bardzo trudno jest komukolwiek, nie mówiąc już o całej organizacji, utrzymać przez dłuższy czas koncentrację i motywację do robienia nowych i trudnych rzeczy”.
Zespół pracuje tylko tak dobrze, jak jego najgorszy członek. Pozbycie się negatywnych lub nieefektywnych pracowników daje Państwu i Państwa zespołowi wzrost wydajności i motywacji. Państwa najlepsi pracownicy zobaczą, że cenią Państwo dobre wyniki. Proszę powiedzieć tym, którzy dobrze sobie radzą, dlaczego uważa Pan ich pracę za ważną. Proszę pokazać swoim najlepszym pracownikom, że zauważają Państwo i doceniają ich wyniki.

Najlepiej ułożone plany
Nawet przy jasno przemyślanym planie, dobrze zorganizowanej organizacji i utalentowanych pracownikach, w trakcie realizacji inicjatywy zmian lub wprowadzania nowego rynku napotkają Państwo wyzwania. Mogą Państwo napotkać wątpliwości, lenistwo i konflikty. Trzeba będzie mieć odwagę, aby trzymać się swoich planów w tym okresie. Być może trzeba będzie zaakceptować fakt, że większość ludzi będzie dążyła do udaremnienia Państwa planów. Proszę spróbować nie popaść w przekonanie, że Państwa cele są nieosiągalne. Mimo przeszkód należy trzymać się obranej drogi. Nawet w negatywnej atmosferze należy radzić sobie z przeszkodami. Pana zespół będzie uważnie obserwował Pana, jeżeli zobaczy, że się Pan zachwieje, to znaczy, że przegrał Pan bitwę.

„Jeśli nie ma nowych zasobów do dodania, możliwość zrobienia nowych rzeczy wymaga zabrania zasobów ze starych rzeczy”.
Bronić ludzi, którzy pracują w obszarach priorytetowych. Inni kierownicy mogą poprosić ich, aby przestali pracować nad Państwa projektem i zajęli się czymś innym. Jeżeli pracownicy zapytają Pana, co zrobić, proszę im powiedzieć, aby kontynuowali projekt. Z innymi kierownikami proszę radzić sobie samemu. Nikt jednak nie może bronić więcej niż jednego celu na raz. Należy zbadać, co uważa Pan za najważniejsze i zwrócić na to uwagę. Jeżeli zacznie Pan odczuwać, że Pana zadanie może być niemożliwe do wykonania, proszę nie zmieniać kursu. Uczucie niepokoju jest naturalne. Intensywne skupienie się na jednej sprawie przez długi okres czasu może spowodować, że poczuje się Pan otępiały. Mimo to należy okazać swojemu zespołowi stałą energię i zaangażowanie.

„Pojedyncze osoby mogą być bardziej produktywne, pracując w domu, ale zespoły już nie.
Firma, która próbuje się zmienić, musi ograniczać, a nie rozszerzać różnorodność swoich działań. Inni menedżerowie wyższego szczebla mogą rozumieć ogólny kształt Państwa projektu, ale szczegóły niech pozostaną na poziomie pracowników, gdzie jest ich miejsce. Nie należy mylić mikromanagementu z przywództwem.

Radzenie sobie z brakiem rozwiązania
Jeżeli Państwa plany są jasne, zmniejszają Państwo prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu dotyczącego dokonanych wyborów. Chociaż jest to najlepsza strategia, firmy często borykają się z niejednoznacznymi pytaniami taktycznymi. Wobec braku wskazówek od kierownictwa wyższego szczebla, pracownicy dokonują własnych wyborów, którym brakuje jednolitości. Wielu liderów celowo pozostawia sprawy niewyraźnie. Wolą unikać nieprzyjemności niż rozwiązywać różnice.

„Samo powiedzenie ludziom, co jest ważne, nie spowoduje, że organizacja zacznie robić to, co jest ważne”.
Na przykład przedsiębiorstwa często przez dłuższy czas zmagają się z problemami budżetowymi, ponieważ spotkania dotyczące finansowania nie przynoszą żadnych postępów. Aby zbudować głębsze zrozumienie, należy zbadać ważne kwestie, z którymi boryka się Państwa organizacja. Na ogół różni menedżerowie wracają na spotkania budżetowe z uzasadnieniami, dlaczego ich działy lub projekty nie powinny być poddane cięciom budżetowym. Zbytnie skupianie się na poszukiwaniu konsensusu spowalnia podejmowanie decyzji. Proszę zebrać jak najwięcej szczerych informacji zwrotnych od pracowników. Następnie należy podjąć decyzję.

„Przydatna zasada mówi, że nigdy nie należy przesuwać szczegółów w górę organizacji: Spostrzeżenia idą w górę. Szczegóły pozostają na dole”.
Jeżeli nie jest Pan osobą podejmującą ostateczne decyzje i nie udaje się Panu utrzymać finansowania i postępu inicjatywy, proszę pogodzić się z porażką. Nie należy tracić więcej czasu i pieniędzy na ten projekt.

Powrót do równowagi po odwróceniu
Gdy zespoły nie osiągają swoich celów, firmy rzadko je karzą. Aby iść do przodu, nie można pozwolić sobie na takie samozadowolenie. Należy uznać porażki, zbadać, dlaczego do nich doszło i patrzeć w przyszłość. Jeśli tego nie zrobią, to znaczy, że praca nie miała znaczenia. Nie musi Pan zwalniać ludzi, ale musi Pan przeprowadzić szczerą rozmowę, w której wskaże Pan swoje niezadowolenie ze słabych wyników.

„Jeżeli nie zainwestują Państwo czasu i wysiłku w budowanie sponsorów, to gdy tylko Państwa inicjatywa zostanie zaatakowana, Państwo sami… zostaną zaatakowani, ponieważ nikt nie stoi po Państwa stronie”.
Gdy podejmuje Pan nową pracę lub projekt, proszę zorganizować spotkania z każdym pracownikiem, aby wyjaśnić swoją strategię. Jeżeli porozmawia Pan z ludźmi z działu operacyjnego, dowie się Pan rzeczy, których nie uzyska Pan od ich przełożonych. Większość menedżerów wyższego szczebla nie ukrywa informacji celowo. Ale jeżeli nie porozmawia się z ludźmi, nie zrozumie się, czym się zajmują i jakimi sprawami należy się zająć.

„Jeżeli zbudują Państwo zespół, w którym każdy jest mądrzejszy od Państwa, Państwa zespół może osiągnąć rzeczy znacznie większe niż Państwo – i to jest właśnie cel!”.
Proszę pytać pracowników, jak można usprawnić Państwa działania i funkcje biznesowe. Proszę pytać o ich pomysły, co powinni lub czego nie powinni robić i co obserwują w swojej pracy. Silosy mogą uniemożliwić pracownikom zrozumienie kontekstu ich pracy. Należy poprosić ludzi, aby podzielili się swoją wiedzą.

Budowanie zaufania
Źli menedżerowie uważają, że inni muszą ponieść porażkę, aby oni mogli odnieść sukces. Monopolizują władzę i traktują innych lekceważąco. Budowanie doskonałego zespołu jest o wiele bardziej niezawodnym sposobem na osiągnięcie sukcesu. Chce Pan stworzyć środowisko, które będzie zachęcać pracowników i sprawi, że poczują się wyjątkowi. Podzielcie się władzą. Szukać najlepszych pracowników i stawiać im ambitne cele. Prowadzić ich do zrozumienia i samodzielnego rozwiązywania problemów. Umożliwić im wykonanie niezwykłej pracy i dać im uznanie, na które zasługują.

„Pracownicy, którzy wiedzą, dlaczego ich praca jest ważna, wykonują ją lepiej”.
Proszę budować zaufanie swoich pracowników. Wielu liderów zakłada, że zaufanie istnieje, ale go nie podtrzymuje. Nie zdają sobie sprawy, że to, jak pracują, może zwiększyć lub zmniejszyć zaufanie zespołu do nich. Wzmocnienie zaufania zwiększa Państwa zdolność do realizacji nowych inicjatyw. Potrzebują Państwo wspólnego zaufania, aby napędzić wyprawę przez środek jej przebiegu.

O Autorce

Konsultant ds. wydajności organizacyjnej Patty Azzarello kieruje Grupą Azzarello.

5/5 - (1 vote)