Motyw, Dlaczego tak wielu liderów uchyla się od swoich najważniejszych obowiązków, Patrick Lencioni

Bestsellerowy autor biznesowy Patrick Lencioni zyskał sławę dzięki analogiom w opowiadaniu historii, które mają inspirować liderów i przybliżać jego spostrzeżenia na temat przywództwa. Podejmując wątek Ezopa, Lencioni wykorzystuje znaną formę bajki, aby wyjaśnić, dlaczego najlepsi liderzy, a zwłaszcza prezesi, powinni zawsze traktować swoją misję jako największą motywację. Jego inspirująca opowieść pomoże kadrze kierowniczej zidentyfikować swoje celowe motywy i przyjąć na siebie obowiązki służebnego przywódcy.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

• Shay Davis został dyrektorem generalnym z niewłaściwego powodu – ale coś z tym zrobił.
• Każdy prezes powinien skupić się na działaniu.
• Źli dyrektorzy generalni zajmują się zadaniami przyjemnymi, które lubią, a unikają zadań trudnych, których nie lubią.
• Kierownicy chcą zostać prezesami, ponieważ widzą w tej pracy nagrodę – zły motyw – lub chcą pomóc innym – dobry motyw.
• Kierownicy „skoncentrowani na nagrodach” często rezygnują z pięciu rodzajów odpowiedzialności: Rozwój liderów, zarządzanie podwładnymi, prowadzenie trudnych rozmów, prowadzenie wspaniałych spotkań i dobra komunikacja.
• Przywództwo oznacza służbę dla innych.

Podsumowanie

Shay Davis został dyrektorem generalnym z niewłaściwego powodu – ale coś z tym zrobił.
Shay Davis był prezesem Golden Gate Security, firmy z San Francisco, zaledwie od sześciu miesięcy i sprawy nie układały się najlepiej. Martwił się, że jego pozycja na nowym stanowisku jest chwiejna.

Jako prezes Davis był odpowiedzialny za rozwój firmy, a ta nie rozwijała się tak szybko jak inne lokalne firmy ochroniarskie. Firma Davisa nie mogła konkurować z All-American Alarm, dominującym graczem na rynku ochrony domów i małych firm. Davis uważał, że ma mniej niż rok na uczynienie z Golden Gate Security zwycięzcy, zanim zarząd go wyrzuci.

„Proszę nie być liderem, chyba że robi się to z właściwego powodu, a prawdopodobnie tak nie jest!”.
Potrzebując fachowej porady biznesowej, Davis zadzwonił do Lighthouse Partners, renomowanej kalifornijskiej firmy doradczej. Niestety dla Davisa, jednym z najbardziej znanych klientów Lighthouse Partners była firma Del Mar Alarm z San Diego, która często wchodziła mu w skórę. Davis nie mógł znieść prezesa Del Mar Alarm, Liama Alcotta, obywatela brytyjskiego, którego zyskowność sprawiła, że stał się obiektem nieustannego uwielbienia prasy.

Davis był zazdrosny, że Alcott tak świetnie radzi sobie z prowadzeniem firmy ochroniarskiej, skoro ta praca była dla niego tak dużym wyzwaniem. Amy Stirling, konsultantka Lighthouse Partners, która odebrała telefon Davisa, powiedziała mu, że musi uzyskać zgodę Alcotta, zanim będzie mogła z nim porozmawiać.

Stirling nie oddzwoniła. Zamiast tego Alcott sam zadzwonił do Davisa, który szybko poczuł się zirytowany. Nie podobał mu się ani akcent Alcotta, ani jego przyjazny ton. Uważał, że brytyjski dyrektor jest pretensjonalnym frajerem.

Alcott powiedział Davisowi, że nie ma problemu, aby jego firma doradcza lub Stirling współpracowały z inną kalifornijską firmą zajmującą się bezpieczeństwem domowym. Jednak przed rozpoczęciem współpracy Alcott powiedział, że on i Davis powinni się spotkać i omówić lekcje przywództwa dla prezesów, których udzielił mu Stirling. Davisowi nie podobał się ten pomysł. Ostatnią rzeczą, na jaką miał ochotę, było spotkanie z Alcottem.

Mimo to brytyjski prezes przekonał Davisa do spotkania. Zwrócił uwagę, że jeśli się spotkają, będą mogli wymyślić, jak spowolnić wpływ All-American Alarm, ich wspólnego konkurenta. I, jak powiedział Alcott, mogliby podzielić się radami.

Spotkali się w następnym tygodniu w biurze Davisa. Alcott zapytał, czego Davis chciałby się nauczyć od Lighthouse Partners. Davis powiedział, że martwi się, iż jego firma, Golden Gate, nie jest tak wydajna, jak mogłaby być, i może konsultanci z Lighthouse pomogą mu pobudzić sprzedaż. Alcott poprosił Davisa o podzielenie się swoimi finansami i szczerość, aby mógł być naprawdę pomocny. Aby przełamać naturalną niechęć Davisa, ujawnił podstawy finansowe własnej firmy.

Davis był zdumiony, że liczby Del Mar Alarm są o wiele lepsze niż jego, i poczuł się zawstydzony liczbami, które przedstawił Alcottowi. Prezes Del Mar Alarm zapytał Davisa, dlaczego Golden Gate tak słabo sobie radzi. Davis odpowiedział, że jego rynek systemów zabezpieczeń w San Francisco jest trudniejszy niż rynek Alcotta w San Diego.

Alcott nie kupił tego. Powiedział Davisowi, że wielu sprzedawców Golden Gate przynosiło mniejsze dochody niż pracownicy Del Mar, a także, że wskaźnik rotacji klientów i pracowników Davisa oraz koszty marketingu są o wiele za wysokie. W odpowiedzi Davis zapytał, czy Alcott widzi w jego metodach coś, co szkodzi jego firmie. Poprosił Alcotta o szczerość. Alcott powiedział, że spróbuje pomóc w postawieniu diagnozy, ale najpierw chciałby się podzielić tym, czego nauczył się od Stirlinga.

Każdy prezes powinien skupić się na działaniu.
Alcott powiedział Davisowi, że Stirling nauczyła go koncentrować się na własnych osiągnięciach.Jeśli chodzi o Amy Stirling, powiedział, że CEO nie oznacza chief „executive officer”. To skrót od chief „executing officer”.

Alcott zapytał Davisa: „Co jest najważniejszą częścią tego, co Pan robi?”. Davis odpowiedział, że zwraca uwagę na liczby w firmie oraz na sprzedaż, marketing i fuzje i przejęcia. Pracował nad utrzymaniem pozytywnych relacji z członkami zarządu i „facetami z private equity”.

„Trudno jest nienawidzić kogoś, kogo się nie zna, ale Shay uznał, że jest w tym całkiem dobry, jeśli chodzi o Liama Alcotta”.
Inne zadania uznał za mniej ważne, w tym „zarządzanie, zajmowanie się sprawami pracowniczymi i polityką”, a także spotkania z klientami z małych firm i przedsiębiorstw wielomieszkaniowych. Alcott poprosił Davisa, aby uszeregował swoje działania pod względem ważności i radości, jaką z nich czerpie. Davis uplasował „zarządzanie i przewodzenie” na samym dole zarówno pod względem wartości, jak i radości. Alcott powiedział, że jego własne rankingi były kiedyś podobne, ale jego punkt widzenia całkowicie się zmienił.

Alcott powiedział Davisowi, że zarządzanie i przewodzenie to teraz jedyne działania prezesa na jego liście. Wszystko inne pozostawia swojemu zespołowi kierowniczemu, chyba że ktoś z kierownictwa ma problemy i potrzebuje pomocy.Davis nie zgodził się z tą strategią. Zasugerował, że on i Alcott przyjęli różne, ale równie ważne podejścia.

Alcott zaczął od dyskusji o spotkaniach, których Davis nie znosił. Alcott kochał spotkania i uważał je za ważne, ale ostrzegał, że złe spotkania są zabójcze. Davis wyznał, że starał się unikać spotkań. Uważał, że możliwość unikania spotkań jest jedną z największych zalet bycia dyrektorem generalnym.

Davis zaproponował, aby Alcott oprowadził go po biurach Golden Gate Security. Spacerując, Alcott ocenił atmosferę wewnętrzną jako „nieświeżą”, z niewielką ilością interakcji i kontaktów między pracownikami. Davis przedstawił Alcottowi dyrektor finansową Jackie Loureiro. Davis poprosił ją o krótki komentarz na temat jego stylu zarządzania. Powiedziała: „Ręce precz”, dopóki nie pojawią się kłopoty. Loureiro powiedziała, że nie lubi spotkań Davisa, a Davis zażartował, że on też ich nie lubi.

Podczas lunchu Alcott zapytał, jak Loureiro wypada w porównaniu z innymi członkami kierownictwa Davisa, jeśli chodzi o umiejętność dogadywania się z rówieśnikami. „Doprowadza do szału połowę mojego zespołu”, powiedział Davis. Przyznał, że jest „dosadna” i że chciałby, aby była bardziej dyplomatyczna. Powiedział, że rozmawiali o tym, ale inni członkowie kierownictwa również mają negatywne opinie. Alcott odpowiedział, że nikt z jego pracowników nie jest doskonały, ale „zadaniem prezesa jest pomóc im się poprawić”.

Davis nie chciał tego słuchać. Odpowiedział, że jego kadra kierownicza ma doświadczenie na wysokim poziomie i nie potrzebuje niańczenia.Alcott powiedział mu, że pomaganie kadrze kierowniczej w doskonaleniu się jest głównym zadaniem każdego prezesa. „I to jest Pana praca”.

W kolejnych dniach ich rozmowy okazało się, że obaj mają zupełnie inne wyobrażenia o tym, jak być prezesem i co należy do obowiązków prezesa. Davis skupił się na marketingu, sprzedaży i fuzjach i przejęciach, czyli na obszarach, w których czuje się dobrze i ma doświadczenie. Dla niego były to „przyjemne rzeczy”.

Z kolei Alcott, poprzez fachowy coaching i zarządzanie kadrą kierowniczą, radził sobie z wyzwaniami firmy, mimo że ta część jego pracy nie była szczególnie przyjemna. Uważał, że jednym z głównych zadań dyrektora generalnego jest zarządzanie zespołem, „upewniając się, że pracują razem i nie są zdominowani przez politykę i zamieszanie”.

Davis odpowiedział, opisując, jak bardzo nie lubi tych zadań.

Alcott obniżył poprzeczkę dla Davisa. Przypomniał mu, że nie był entuzjastycznie nastawiony do swojego stanowiska, że jego spotkania były bezproduktywne i nudne, że nie poświęcał wystarczająco dużo energii na opiekę nad kierownictwem lub zespołami, że unikał trudnych rozmów i że w najlepszym razie był apatyczny.

Davis zdał sobie sprawę, że nie nadaje się na dyrektora generalnego i że dążył do tego stanowiska z niewłaściwych powodów, traktując je jako nagrodę, a nie obowiązek. Bycie dyrektorem generalnym to duża odpowiedzialność.

Davis doszedł do nieoczekiwanego wniosku: zrezygnuje z roli prezesa. Zdał sobie sprawę, że tak naprawdę wcale nie lubi być dyrektorem generalnym. Będąc pod wrażeniem firmy Alcott, zaczął – zgodnie z własną sugestią – pracować w Alcott w dziale marketingu i fuzji i przejęć. Okazało się, że to była dla niego idealna rola.

Źli prezesi zajmują się zadaniami, które sprawiają im przyjemność, a unikają trudnych zadań, których nie lubią.
Jak wynika z powyższej bajki biznesowej, wielu prezesów i innych liderów chętnie angażuje się w działania, które sprawiają im przyjemność, ale nie chcą zajmować się trudnymi zadaniami, których nie lubią. Prawie zawsze dzieje się tak dlatego, że brakuje im odpowiedniej motywacji, aby zostać liderami.

„Zbyt wielu niezwykle utalentowanych prezesów marnuje swoje szanse na przewodzenie organizacjom, ponieważ traktują swoją pracę jako plac zabaw dla swoich ciekawości i upodobań.”
Alan Mulally, który kierował kiedyś działem handlowym Boeinga, a później prowadził firmę Ford Motor Company, którą pomógł zmienić, jest wzorcowym kierownikiem biznesowym. Przywództwo uważa za dar. Jego postawa różni się o 180 stopni od postawy wielu prezesów, którzy traktują swoje stanowiska kierownicze jako „prawo i nagrodę”.

Kierownicy chcą zostać prezesami, ponieważ widzą w tej pracy nagrodę – zły motyw – lub chcą pomóc innym – dobry motyw.
Ludzie zazwyczaj zostają liderami wyższego szczebla albo po to, aby poprawić sytuację ludzi, którymi kierują, albo aby uzyskać cenny status kierowniczy, rangę, którą uważają, że zdobyli dzięki imponującym umiejętnościom i latom ciężkiej pracy. Są nieodpowiedzialni i niedbali, przez co cierpią ich organizacje i pracownicy. Tacy prezesi uwielbiają światło reflektorów i podziw, ale jeżeli nie zajmują się trudnymi zadaniami, pozostawiają po sobie wielką próżnię. Nie wszyscy źli prezesi mają taką samą motywację. Niektórzy pragną uwagi, władzy lub zabawy. Niegodni prezesi nie wyglądają i nie zachowują się tak samo, ale wszyscy są nieskuteczni.

Kierownicy „skoncentrowani na nagrodach” często rezygnują z pięciu rodzajów odpowiedzialności: Rozwój liderów, zarządzanie podwładnymi, prowadzenie trudnych rozmów, prowadzenie wspaniałych spotkań i dobra komunikacja.
Liderzy „skoncentrowani na odpowiedzialności” przyjmują trudne wyzwania związane z przywództwem. Natomiast liderzy zorientowani na nagrodę unikają swoich obowiązków. Nie radzą sobie w pięciu obszarach:

„Rozwój zespołu przywódczego” – Wielu liderów zorientowanych na nagrodę deleguje tę odpowiedzialność lub nie tworzy silnych zespołów przywódczych, chociaż budowanie zespołu jest niezbędne dla sukcesu organizacji.

„Zarządzanie podwładnymi (i sprawianie, aby oni zarządzali swoimi)” – Zbyt wielu liderów uważa to za mikrozarządzanie. A tak nie jest. Zarządzanie ludźmi, którymi Pan kieruje, pozwala im utrzymać się na właściwym torze i pracować wydajnie.

„Prowadzenie trudnych i niewygodnych rozmów” – Nikt nie lubi konfrontacji z innymi. Ale ponieważ zarządzanie zespołem polega na rozwijaniu i utrzymywaniu relacji z szerokim spektrum osobowości, takie rozmowy są niezbędne.

„Prowadzenie wspaniałych spotkań zespołu” – Wiele osób nienawidzi spotkań, ale spotkania wysokiej jakości są konieczne. Dzięki nim liderzy mogą podejmować ważne decyzje i załatwiać pilne sprawy.

„Stałe i powtarzalne komunikowanie się z pracownikami” – Liderzy muszą informować swoich pracowników, czego od nich wymagają i czego potrzebuje organizacja.

Przywództwo oznacza służbę dla innych.
W ostatnich latach coraz częściej mówi się o koncepcji „służebnego przywództwa”. Aby właściwie podejść do kwestii przywództwa, kadra kierownicza musi zrozumieć, że oznacza ono automatycznie służenie innym. Służebne przywództwo ma fundamentalne znaczenie; jeżeli jest się liderem, to właśnie to się robi. Przywództwo musi koncentrować się na ludziach, którym liderzy przewodzą; nie tylko prezesi, ale wszyscy liderzy.

O autorze

Patrick Lencioni, autor 11 książek o tematyce biznesowej, których sprzedaż na całym świecie wyniosła prawie siedem milionów egzemplarzy, jest założycielem i prezesem firmy doradczej The Table Group.