Martin Lindstrom, światowy konsultant, zna od podszewki błędy korporacji. Tutaj opowiada o najbardziej absurdalnych zasadach biurokratycznych świata biznesu. Jego zabawna wędrówka przez szaleństwo może skłonić Państwa do zastanowienia się nad tym, co robi Państwa firma i dlaczego. Jego pięciostopniowy program pokazuje liderom, jak stosować zdrowy rozsądek, nawet w branżach podlegających ścisłym regulacjom. Przydatny i zabawny podręcznik Lindstroma jest idealny dla kadry kierowniczej i pracowników, którzy wiedzą, że istnieje mądrzejszy sposób załatwiania spraw.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.
Take-Aways
- Czasami rozwiązania biznesowe nie odnoszą się do prawdziwego problemu.
- Zdrowy rozsądek wypada z użycia z sześciu powszechnych powodów, w tym z powodu braku koncentracji na kliencie.
- Mierniki ilościowe są pomocne w analizie, ale trzeba również zrozumieć doświadczenie klienta.
- Aby wprowadzić zdrowy rozsądek do swojej firmy, należy wykonać pięć kroków:
- „Uaktywnić potrzebę zmiany”.
- Zmiana wymaga odwagi, dlatego należy upewnić się, że każdy zwrot jest szybki.
- Proszę świętować swoje sukcesy.
- Gdy nakazuje Pan zmianę, nigdy nie należy pozostawiać możliwości powrotu.
- Wspierać kulturę wkładu.
Aby stworzyć „Ministerstwo Zdrowego Rozsądku”, należy najpierw zająć się oszczędnościami.
Podsumowanie
Czasami rozwiązania biznesowe nie rozwiązują prawdziwego problemu.
Jedna z firm konsultingowych stwierdziła, że zasady, które firmy wprowadziły w przeszłości i nigdy nie aktualizowały, generują koszty w wysokości 15 miliardów dolarów rocznie. I to oprócz 94 miliardów dolarów, które firmy wydają na zapewnienie wewnętrznej zgodności ze swoimi przepisami.
Około połowa ludzi na świecie pracuje w organizacjach komercyjnych, rządowych, edukacyjnych lub non-profit, które są siedliskiem nonsensownych przepisów. Około 8000 z tych osób pracuje w firmie finansowej w Nowym Jorku, która miała 6000 nieprzydzielonych biurek [to było przed COVID-19]. Codziennie rano pracownicy przychodzili do biura i biegli po biurka. Ci, którzy ich nie dostali, musieli pracować w domu. Firma nigdy nie powiedziała swoim pracownikom, że zainstalowała czujniki siedzenia, które sygnalizują, kiedy biurko jest wolne. Jeżeli ktoś poszedł na kawę lub do łazienki, to zanim wrócił, przy tym biurku siedziała już inna osoba i pierwszy pracownik musiał iść do domu.
„Mogę potwierdzić, że zanik zdrowego rozsądku jest w firmach na poziomie epidemii”.
Autor Martin Lindstrom pracuje z firmami nad stworzeniem działu „Ministerstwa Zdrowego Rozsądku” w celu zwiększenia wydajności i podniesienia morale przy jednoczesnej redukcji kosztów. Jako konsultant był świadkiem tego, jak kompromisy mogą zniszczyć nowe, wyraziste pomysły, aż staną się nierozpoznawalne. Dzieje się tak na całym świecie, między innymi z powodu coraz częstszego stosowania kluczowych wskaźników wydajności (KPI) opartych na wydajności.
Kultura firmy wpływa na jej wyniki biznesowe. Frustracja rośnie w firmach, które borykają się z problemami, które pojawiają się bez wpływu zdrowego rozsądku, definiowanego jako decyzja lub przeczucie oparte na „doświadczeniu, obserwacji, inteligencji i intuicji”.
Zdrowy rozsądek przestaje działać z sześciu powodów, między innymi z powodu braku koncentracji na kliencie.
W biznesie sześć kwestii podważa zdrowy rozsądek:
Firmy, które koncentrują się bardziej na wynikach giełdowych niż na klientach, tracą cenne możliwości budowania długoterminowej lojalności, wzrostu i zysku.
Polityka biurowa pogłębia problemy w każdej organizacji warstwowej z wieloma lokalizacjami i oddziałami. Brak zrozumienia roli innych osób może wywołać wojny o władzę, które są napędzane przez „ego, hierarchię, władzę” i pieniądze.
Technologia zwiększa wygodę i oszczędza czas, ale często wypiera zdrowy rozsądek ludzi. W 2018 roku Swiss International Air Lines chciały obniżyć koszty w swojej siedzibie. Sprzedawca zaproponował system oświetlenia z czujnikami, które wyłączały światło, gdy pomieszczenie było puste. Światła gasły wielokrotnie, gdy ludzie byli na spotkaniach lub pracowali przy swoich biurkach.
Wiele spotkań i prezentacji PowerPoint to strata czasu i wysiłku. Kiedy klienci słyszą prezentację Lindstroma i proszą go o przesłanie prezentacji w PowerPoint, on wie, że nie podoba im się jego pomysł i nikt nie przeczyta tego, co prześle.
Firmy często mają oficjalne i nieoficjalne zasady i polityki. Ponieważ nikt nie może przeczytać nieoficjalnego zbioru nakazów, zaczynają one żyć własnym życiem.
Działy zgodności i prawne prowadzą wszystkie firmy. Mogą określać, co się nosi do pracy i jak się rozmawia z klientami. To niszczy samodzielność.
Mierniki ilościowe są pomocne analitycznie, ale trzeba też rozumieć doświadczenia klientów.
Spadek empatii w świecie spowodował podobny spadek zdrowego rozsądku. Zdrowy rozsądek wymaga łączenia się z ludźmi i rozpoznawania ich emocji.
Świetnym przykładem jest podejście reżysera filmowego Alfreda Hitchcocka. Podczas pracy nad filmem miał „niebieski scenariusz” i „zielony scenariusz”. Niebieski scenariusz zawierał linie aktorów, lokalizacje i wskazówki dotyczące zdjęć. Zielony scenariusz określał cel Hitchcocka, jak widzowie powinni się czuć podczas oglądania danej sceny.
„Poprawa efektywności, produktywności, morale i szczęścia wynika z tego, ile zdrowego rozsądku jest w organizacji”.
Dla firmy niebieski scenariusz jest rzeczowy i jasny, stanowi podstawę dla metryk. Zielony scenariusz ujawnia wyniki, których firma pragnie w wyniku działań wynikających z niebieskiego scenariusza. Często nie obejmuje to celu, jakim jest wzbudzenie empatii między kolegami z różnych działów, między klientami i pracownikami lub w ramach kierownictwa. A przecież empatia może stanowić różnicę między klientem na całe życie a takim, który już nigdy więcej nie kupi u Państwa.
Członkowie kierownictwa dużej firmy wydającej karty kredytowe konsultowali się z Lindstromem w sprawie tego, dlaczego jej klienci „nienawidzą” ich firmy. Kierownictwo koncentrowało się na metrykach i wydawało się nie dbać o swoich klientów. Autor przeprowadził eksperyment. Poprosił dział oszustw firmy o wyłączenie kart kredytowych liderów na 24 godziny, a tej nocy umówił się na spotkanie przy kolacji. Po tym, jak firma odrzuciła kartę kierownika, gdy ten próbował zapłacić za taksówkę, mężczyzna zadzwonił na linię obsługi klienta. Wściekły odłożył słuchawkę, powtarzając, że „nienawidzi” swojej firmy.
Lindstrom przyznał się do zaaranżowania tej sytuacji. Menedżer rozumiał teraz i miał empatię dla tego, przez co przechodziło rocznie prawie 25% klientów jego firmy. W ciągu kilku miesięcy firma zrestrukturyzowała obsługę klienta w oparciu o jego potrzeby.
Aby wprowadzić zdrowy rozsądek do swojej firmy, należy wykonać pięć kroków.
Aby przywrócić zdrowy rozsądek, należy wspierać koncentrację na interakcji „człowiek do człowieka” i przyjąć termin „H2H” zamiast B2B lub B2C.
„Pozwoliliśmy, aby technologia i dane nadpisały wieki nagromadzonej ludzkiej intuicji”.
Firmy mogą zaszczepić zdrowy rozsądek na pięć sposobów:
- „Uaktywnić potrzebę zmian.
Ludzie boją się dużych zmian i stawiają im czynny opór. Zamiast prognozować za 10 lat, szefowie firm powinni patrzeć rok lub dwa lata do przodu.
Lindstrom przeprowadził wywiady z wieloma pracownikami dużej korporacji, aby określić opór organizacji wobec zmian i rozbudzić potrzebę zmian. Rozmowy te ujawniły „prawdziwy” schemat organizacyjny firmy – w przeciwieństwie do oficjalnego – ujawniając, kto jest motorem zmian i jak firma radzi sobie z problemami.
W jednym z ćwiczeń Lindstrom dał uczestnikom aparaty fotograficzne i poprosił ich o sfotografowanie rzeczy w firmie, które świadczą o braku zdrowego rozsądku, oraz o napisanie wyjaśnienia. Następnie poprosił kierowników o zdefiniowanie „idealnej firmy”. Ich opisy wymagały zazwyczaj rozwiązania problemów, które wynikły z rozmów z pracownikami.
„Problemy, z którymi boryka się firma wewnątrz, zwykle znajdują swoje odzwierciedlenie na zewnątrz”.
Następnie Lindstrom poprosił kierowników o znalezienie słowa, które obejmowałoby misję i cel ich organizacji. Na przykład, w Disneyu słowem tym jest „magia”, a w Volvo „bezpieczeństwo”. Wybór tylko jednego słowa, które reprezentuje firmę (na przykład „człowiek”), daje pracownikom jasny miernik, daje im większą autonomię i staje się „samospełniającą się przepowiednią”.
- Zmiany wymagają odwagi, dlatego należy zadbać o to, aby każdy zwrot był szybki.
Proszę znaleźć małe zmiany lub „punkty potwierdzające”, które mogą Państwo zrealizować i uczcić w ciągu 90 dni. Taka wbudowana pilna potrzeba koncentruje pracowników i rozwiewa politykę biurową. Powstrzymuje osoby z wyższego szczebla kierowniczego przed wymigiwaniem się od wprowadzenia zmian. Seria małych zmian ma pozytywny wpływ na kulturę korporacyjną.
„Jeśli małe zmiany mogą mieć natychmiastowe i pozytywne skutki, proszę sobie wyobrazić, co mogą zrobić dużo większe zmiany”.
Zbyt częste zmiany w strategii zmian w trakcie ich trwania podważają Państwa inicjatywy. Projekty zaczynają się jako jasne, błyszczące idee z ostrymi krawędziami, ale ludzie, modyfikując inicjatywę, niszczą te krawędzie. Aby tego uniknąć, należy spisać główną ideę planu zmian i często się do niej odwoływać podczas realizacji.
- Świętować sukcesy.
Pracownicy, którzy ciężko pracują nad wprowadzeniem zmian, mogą czuć się zniechęceni, jeżeli ich praca nie jest widoczna dla kierownictwa wyższego szczebla. Kiedy kadra kierownicza ma kontakt z ludźmi, którzy wprowadzają zmiany lub reagują na problemy klientów, ich wsparcie podkreśla trwałość zmiany.
„Niezależnie od tego, jak mała lub nieistotna wydaje się zmiana, ma ona wartość symboliczną dla innych członków plemienia”.
Co ważne, firmy powinny doceniać wkład swoich pracowników poprzez świętowanie każdego sukcesu, dużego lub małego. To sprawia, że pracownicy czują się docenieni i wzmacnia się ich poczucie przynależności.
- Gdy nakazują Państwo zmianę, nigdy nie zostawiajcie możliwości powrotu.
Klasyczna trzyaktowa fabuła filmu jest podobna do historii zmian w firmie. Kiedy firmy dokonują transformacji, wysiłek związany ze zmianą zatrzymuje się mniej więcej w trzech czwartych drogi; w filmie jest to moment aktu 2 „wszystko stracone”. Mniej więcej w tym momencie pojawiają się problemy pozornie nie do pokonania. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że są one możliwe do rozwiązania.
„Proszę się upewnić, że mają Państwo gotowe konkretne rozwiązanie na wszelkie problemy – i że poinformują Państwo o tym wszystkich”.
W trzecim akcie filmu tarcia są rozstrzygnięte. W firmach punkt krytyczny dla zmian pojawia się, gdy wszyscy uczestnicy zdają sobie sprawę, że zmiany naprawdę zachodzą i muszą równolegle zmienić swoje zachowanie i sposób myślenia.
- Wspieranie kultury wkładu.
Aby zachęcić pracowników do większego wkładu, należy zidentyfikować wewnętrznych agentów zmian. Osoby te są jak „osobiści trenerzy”, którzy wypchną firmę poza jej strefę komfortu. Często nie będą to pracownicy wysokiego szczebla. Proszę ich poprosić, aby zmienili jeden aspekt swojej pracy w celu jej ulepszenia. Po miesiącu niech opowiedzą grupie, co udało im się ustalić. Poprosić ich o wskazanie pięciu innych agentów zmian.
Wykorzystać storytelling, aby rozpalić chęć zmiany. Ludzie działają na podstawie emocji, a nie faktów, dlatego można do nich dotrzeć, tworząc kulturę opowiadania, która uczy i zachęca do opowiadania emocjonalnych historii wspierających zdrowy rozsądek.
W 1960 r. prezydent John F. Kennedy zapytał dozorcę w NASA, na czym polega jego praca; dozorca odpowiedział, że jest tam, „aby umieścić człowieka na Księżycu”. Jest on przykładem tego, jak każdy w firmie powinien łączyć się z jej misją.
Aby stworzyć „Ministerstwo Zdrowego Rozsądku”, należy najpierw zająć się oszczędnościami.
Państwa wniosek budżetowy może wywołać śmiech w sali konferencyjnej, ale firmy muszą przeznaczać środki finansowe na wykrywanie problemów i ich rozwiązywanie. Nazywajcie to Państwo jak chcecie, ale misją jest znalezienie zdroworozsądkowych sposobów na zaoszczędzenie pieniędzy.
Dyrektor wykonawczy Gail Ursell ukuła nazwę „Ministerstwo Zdrowego Rozsądku”, gdy założyła pierwszą taką jednostkę w londyńskim Standard Chartered Bank. Skupiła się na usprawnieniu polityk i procedur, które powodowały więcej „irytacji niż rzeczywistej wartości”. W ciągu sześciu miesięcy ministerstwo rozwiązało wiele problemów, od obsługi klienta po księgowość. Pracownicy banku poczuli, że firma widzi ich jako indywidualnych ludzi, a nie tylko jako pracowników.
Aby utworzyć ministerstwo zdrowego rozsądku, należy je „poprzeć” (przekonać kierownictwo), „zdynamizować” (udowodnić jego skuteczność) i „uzewnętrznić” (wykazać empatię wobec wszystkich punktów widzenia interesariuszy). Należy upewnić się, że grupa jest oficjalna i że liderzy wyższego szczebla finansują ją i wspierają. Początkowe działania energetyzujące powinny obejmować oszczędności, wzmocnienie kultury korporacyjnej i poprawę doświadczenia klientów. W Toyocie jedną z inicjatyw było wyłączenie świateł w zakładzie produkcyjnym, gdzie roboty pracowały przez całą dobę bez ludzi.
Gdy pomysł ministerstwa pozwala zaoszczędzić pieniądze, należy podzielić oszczędności między ministerstwo a zaangażowany dział lub grupę. Pomaga to jednostkom w finansowaniu kolejnych oszczędnościowych, zdroworozsądkowych inicjatyw, a także stanowi historię poparcia, która motywuje inne grupy.
„Ministerstwo Zdrowego Rozsądku jest… pierwszym krokiem obronnym przeciwko cofaniu się firmy do starych, biurokratycznych nawyków”.
Poruszanie kwestii, które zwiększają esprit de corps w firmie, aby pompować energię do ministerstwa, gdy uzyska ono poparcie liderów wyższego szczebla. Dla Swiss International Air Lines oznaczało to umożliwienie personelowi pokładowemu zajmowania się skargami klientów, zamiast czekania na dostawcę zewnętrznego. Jeżeli napój się rozlał, personel pokładowy mógł go wymienić, oszczędzając część opłaty za wydanie napoju przez dostawcę w wysokości 89 USD i sprawiając, że pasażerowie byli bardziej zadowoleni.
Gdy rozsądna zmiana rozprzestrzenia się w firmie, należy zwrócić uwagę na klienta. Microsoft dowiedział się, że 80% z setek tysięcy telefonów od klientów w sprawie oprogramowania Office dotyczyło mniej niż 100 problemów. Dostarczył „dokumenty” szczegółowo opisujące rozwiązania tych problemów, oszczędzając czas zarówno Microsoftowi, jak i jego klientom. Proces ten dostarczał informacji dla przyszłych aktualizacji oprogramowania i dalszej sprzedaży.
Stworzenie Ministerstwa Zdrowego Rozsądku nie rozwiąże każdego problemu, ale jeżeli rozwiąże jedną czwartą z nich, to już jest wygrana.Celem jest kultura korporacyjna, która nie potrzebuje Ministerstwa, aby zmniejszyć wydatki na absurdalne zasady, reguły i przepisy. Gdy taki przegląd stanie się nieodłączną częścią praktyk stosowanych w Państwa firmie, pracownicy nie będą musieli pytać, dlaczego robią coś, co nie ma sensu.
O autorze
Inne książki Martina Lindstroma to Small Data, Brand Sense, Buyology i Brandwashed.