Ten dobrze napisany bestseller bada pozorną anomalię polegającą na tym, że tłumy nie-ekspertów wydają się być zbiorowo mądrzejsze od pojedynczych ekspertów lub nawet małych grup ekspertów. To podstawowe spostrzeżenie leży u podstaw współczesnej teorii inwestycji finansowych, w której kładzie się nacisk na trudność odgadnięcia rynku. Począwszy od niezwykłego odkrycia brytyjskiego naukowca Francisa Galtona w 1906 roku, że tłum nie-ekspertów okazał się zaskakująco kompetentny w odgadywaniu wagi wołu, publicysta finansowy i autor James Surowiecki zręcznie przytacza eksperymenty, odkrycia i anegdoty, które pokazują produktywne myślenie grupowe. Koncepcja ta nie jest nowością dla nikogo, kto jest dość dobrze oczytany we współczesnej literaturze finansowej, ale getAbstract poleca tę obszerną, świeżą prezentację.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Losowo zebrane grupy nie-ekspertów stale wykazują się większą bystrością niż indywidualni eksperci.
  • Tłumy są bardzo dobre w rozwiązywaniu problemów związanych z poznaniem, koordynacją i współpracą.
  • Aby być mądrym, tłumy muszą być zróżnicowane, niezależne i zdecentralizowane.
  • Aby być mądrym, muszą również umieć połączyć indywidualne oceny w całość.
  • Kaskady informacyjne, w których członkowie tłumu naśladują się nawzajem, są zazwyczaj szkodliwe, ponieważ członkowie grupy naśladują się nawzajem, zamiast stosować indywidualny, niezależny osąd.
  • Zbyt duża ilość tych samych informacji prowadzi do zachowań stadnych.
  • Organizacje mają tendencję do tłumienia różnorodnych, niezależnych poglądów.
  • Pokonanie grupowego osądu osób obstawiających tory wyścigowe i inwestorów giełdowych jest rzadkością.
  • Krytycy Kongresu nie powinni byli odrzucać Policy Analysis Market, który pozwoliłby społeczeństwu obstawiać politykę, otwierając proces na mądrość tłumu.
  • Demokracja, która łączy różne, niezależne i zdecentralizowane punkty widzenia, jest prawdopodobnie najmądrzejszą formą rządu.

Podsumowanie

Waga wołu
W 1906 r. naukowiec Francis Galton odkrył coś niezwykłego w bardzo nienaukowym miejscu: na wystawie drobiu i zwierząt hodowlanych w zachodniej Anglii. Galton spędził swoją karierę na badaniu cech ludzkich, co sprawiło, że był przekonany, iż jedynym sposobem zapewnienia zdrowia i stabilności społecznej jest oddanie władzy w ręce kilku elit. Jednak jego doświadczenie na wystawie wyraźnie sugerowało, że taki elitaryzm jest w najwyższym stopniu nierozsądny, a także dało mu lekcję na temat tłumów. Jedną z atrakcji na targach zwierząt był konkurs polegający na odgadnięciu wagi żywego wołu – a raczej tego, ile ważyłby żywy wół po zarżnięciu. Uczestnicy konkursu kupowali bilety, na których wpisywali swoje przypuszczenia.

„W odpowiednich okolicznościach grupy są niezwykle inteligentne i często są mądrzejsze niż najmądrzejsi ludzie w nich”.
Galton chciał udowodnić, że przeciętny bywalec jarmarków jest daleki od prawdy. Ku swojemu zdziwieniu, po zliczeniu i uśrednieniu zgadywanek w celu uzyskania zgodnego oszacowania przez tłum, okazało się, że tłum niemal dokładnie oszacował wagę ubranego wołu. W rzeczywistości szacunek tłumu był tylko o funt niższy – wół ostatecznie ważył 1.198 funtów, a średnia ocena tłumu wynosiła 1.197 funtów. „Wynik wydaje się bardziej wiarygodny dla wiarygodności demokratycznego osądu, niż można było się spodziewać” – napisał Galton.

„Jeśli powierzy się tłumowi samodzielnie zainteresowanych, niezależnych ludzi pracę nad tym samym problemem w sposób zdecentralizowany, zamiast próbować kierować ich wysiłkami odgórnie, ich wspólne rozwiązanie będzie prawdopodobnie lepsze niż jakiekolwiek inne, które można wymyślić”.
On był pierwszy. Kolejne badania naukowe w wielu dziedzinach i przy wielu okazjach udowodniły „mądrość tłumów”. Tłumy wydają się być najlepsze w trzech rodzajach decyzji:

„Problemy poznawcze” – Tłumy wydają się być bardzo dobre w rozwiązywaniu problemów o określonym wyniku, takich jak prawdopodobny zwycięzca zawodów sportowych, liczba artykułów, które ludzie kupią, a nawet lokalizacja zatopionej łodzi podwodnej.
„Problemy z koordynacją – Tłumy są dość dobre w koordynowaniu ruchów swoich członków. To znaczy, że kupujący i sprzedający odnajdują się na rynkach, a piesi na zatłoczonych ulicach Nowego Jorku potrafią szybko dotrzeć do celu, nie potrącając się nawzajem.
„Problemy współpracy” – Ludzie, którzy nawet się nie znają, potrafią współpracować dla wspólnego dobra. Na przykład, mimo że urzędnicy skarbowi nie są w stanie wytropić każdego oszusta podatkowego, wystarczająco dużo ludzi uczciwie płaci swoje podatki, aby utrzymać rządy.
„Najprostszym sposobem uzyskania niezawodnie dobrych odpowiedzi jest po prostu pytanie grupy za każdym razem”.
Oczywiście, odpowiedzi grupy nie są nieomylne. Trzy rzeczy sprawiają, że grupy są bardziej skuteczne w rozwiązywaniu problemów, a brak tych czynników sprawia, że grupy są mniej skuteczne. Są to:

„Różnorodność – Paradoksalnie, tłum potrzebuje różnic w opiniach, aby dojść do prawdziwie zdrowego konsensusu.
„Niezależność – Członkowie tłumu muszą myśleć jako odrębne jednostki, a nie tylko podążać za sobą. Mądrość tłumu zależy od tego, czy każdy członek myśli i ocenia niezależnie.
„Decentralizacja – Centralne kierowanie działa przeciwko mądrości tłumu, ponieważ hamuje różnorodność i niezależność.
„Ludzie… mogą koordynować swoje działania, aby osiągnąć złożone, wzajemnie korzystne cele, nawet jeśli na początku nie są pewni, jakie to cele lub co trzeba zrobić, aby je osiągnąć.
Mądrość tłumów, krótko mówiąc, zależy od delikatnej równowagi. Grupy potrzebują zasad, ale nie za dużo. Członkowie muszą się ze sobą komunikować, ale nie za dużo. Grupy muszą być dostatecznie małe, ale nie za małe, i dostatecznie duże, ale nie za duże (jest to generalnie prawda; rozwiązania niektórych problemów, jak np. odgadnięcie wagi wołu, mogą powstać w bardzo dużych grupach).

„Czasami najmniejszy bałagan jest najmądrzejszy”.
Gdy warunki są odpowiednie, grupy są zdolne do zadziwiających wyczynów. W 1968 roku amerykańska łódź podwodna zniknęła podczas powrotu do portu. Ostatnią informacją, jaką dysponowała Marynarka Wojenna, była lokalizacja ostatniego kontaktu radiowego. Nikt nie wiedział, jak daleko i w jakim kierunku łódź podwodna następnie popłynęła. Pewien oficer wpadł na ciekawy pomysł. Zebrał grupę bardzo różnych ludzi, niektórzy mieli doświadczenie w ratownictwie, inni w okrętach podwodnych, inni w matematyce. Nie poprosił ich, aby konsultowali się ze sobą. Poprosił ich, aby wzięli udział w konkursie, w którym nagrodą będzie szkocka premium. Każda osoba obstawiała, co się stało z okrętem podwodnym. Podobnie jak Galton, oficer przeprowadził analizę statystyczną przypuszczeń. Zgodny osąd grupy okazał się prawie dokładnie poprawny: poszukiwacze znaleźli okręt podwodny mniej niż 300 jardów od miejsca, które przewidywało zgodne oszacowanie.

Poznanie
Popularny teleturniej telewizyjny „Kto chce zostać milionerem” oferował uczestnikom trzy możliwości pomocy w udzielaniu odpowiedzi na pytania: mogli zadzwonić do znajomego, uzyskać dwie z czterech odpowiedzi wyeliminowanych z pytań wielokrotnego wyboru lub zasięgnąć opinii publiczności. Co ciekawe, odpowiedzi od losowo zebranych widzów były bardziej trafne niż odpowiedzi od dobrze poinformowanych przyjaciół. Przyjaciele mieli rację tylko w 65% przypadków, ale członkowie publiczności łącznie mieli rację w 91% przypadków.

„Uderzające jest to, że zjawisko to występuje nawet wśród ludzi, którzy wydają się mieć wszelkie powody, aby myśleć niezależnie, jak na przykład profesjonalni menedżerowie pieniędzy.
W 1986 roku prom kosmiczny Challenger eksplodował tuż po starcie. Giełda natychmiast się poruszyła. W wystrzeleniu promu brało udział czterech wykonawców: Rockwell International, Lockheed, Martin Marietta i Morton Thiokol. Akcje wszystkich czterech firm spadły, ale Morton Thiokol ucierpiał najbardziej, a po tym, jak inne firmy zaczęły ponownie rosnąć, pozostał na rynku. Co ciekawe, żadna informacja nie wydawała się uzasadniać osądu rynku, że Morton Thiokol jest odpowiedzialny za eksplozję – aż do momentu, gdy sześć miesięcy później śledczy stwierdzili, że to właśnie jego urządzenie było fatalną wadą promu kosmicznego.

„Interesujące jest nie to, że współpracujemy z tymi, których znamy i z którymi regularnie robimy interesy. Interesujące jest to, że współpracujemy z nieznajomymi.”
Nie jest jasne, jak rynek nie-ekspertów wpadł na to pół roku wcześniej niż eksperci. Nic nie wskazuje na to, że kierownictwo Morton Thiokol sprzedawało swoje akcje lub że osoby mające dostęp do informacji poufnych wykorzystywały informacje uprzywilejowane. Nic się nie stało, poza tym, że zróżnicowana grupa niezależnych myślicieli pracujących w sposób zdecentralizowany sformułowała mądrą opinię zbiorczą.

„Podstawowy problem z kaskadą informacji polega na tym, że po pewnym czasie ludzie przestają zwracać uwagę na swoją własną wiedzę – swoje prywatne informacje – i zaczynają przyglądać się działaniom innych i naśladować je”.
Osąd tłumu jest słuszny, raz za razem. Pokonanie zgodnego osądu tłumu na temat wyścigów konnych i wyników piłki nożnej jest bardzo trudne. Google, który za pomocą algorytmu ocenia, jak wiele stron internetowych odsyła do określonych źródeł informacji, w zasadzie pobiera próbki mądrości tłumu, tworząc średnią ważoną.

Różnorodność
Jak pszczoły znajdują pożywienie? Nie koordynują swoich działań i nie lecą w grupie na pola, które ich wspólny osąd wskazuje jako najlepsze miejsce na kwiaty. Zamiast tego, pojedyncze pszczoły wyruszają na zwiady. Zwiadowcy wracają, a ci, którzy znaleźli nektar, wykonują swoisty taniec – im bardziej intensywny, tym więcej nektaru. Za każdym zwiadowcą podążają inne pszczoły. Ich liczba – co ciekawe – prawie dokładnie odpowiada ilości nektaru w każdym miejscu. Podobnie jak ludzie na targach Galtona lub poszukiwacze łodzi podwodnych, pszczoły stanowią mądry tłum.

„Im ważniejsza decyzja, tym mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia kaskady”.
Różnorodność wpływa na podejmowanie decyzji przez pszczoły, ponieważ w miarę jak zwiadowcy wracają z różnych pól, ul rozważa różne możliwości. Różnorodność jest tak cenna, że w badaniach politologicznych odkryto, iż przypadkowa grupa nie-ekspertów jest bardziej skuteczna w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów niż grupa ekspertów. Najwyraźniej wiedza ekspertów jest tak podobna, że wartość różnorodności zostaje utracona. Co ciekawe, organizacja składająca się wyłącznie z niezwykle inteligentnych ludzi może być mniej skuteczna na rynku niż organizacja, w której występują różne osoby.

„Wiedzieć i wiedzieć, że się wie, to najwyraźniej dwie bardzo różne umiejętności”.
Nie oznacza to, że osoby całkowicie nieświadome są mądrzejsze od ekspertów, ale raczej, że grupa ludzi o różnych rodzajach wiedzy i różnych perspektywach może być zbiorowo mądrzejsza od najlepszych i najzdolniejszych. W rzeczywistości jedną z najbardziej brzemiennych w skutki porażek najlepszych i najzdolniejszych była inwazja administracji Johna F. Kennedy’ego w Zatoce Świń. Administracja i jej wojskowi planiści odcięli się od głosów sprzeciwu i zapłacili wysoką cenę za jednorodność. Różnorodność wnosi do grupy różne punkty widzenia i ułatwia ludziom wyrażanie swoich różnic. Różnorodność prawie zawsze gwarantuje niezależność.

Niezależność i naśladownictwo
Niezależność wzmacnia mądrość tłumu na dwa sposoby: zapobiega sytuacji, w której korelacja złych decyzji prowadzi całą grupę w złym kierunku. I zapewnia różnorodność perspektyw, od starych i znanych po nowe i niekonwencjonalne.

„Badania Banku Anglii (wykazały, że) …grupy mogą szybko podejmować inteligentne decyzje i mogą je podejmować lepiej niż ich najmądrzejsi członkowie”.
Niezależność jest cenna w grupach, ale trudna do osiągnięcia. Ludzie są zwierzętami społecznymi i mają tendencję do wpływania na siebie nawzajem. Gdy wpływ grupy staje się zbyt wyraźny, ludzie podejmują zachowania stadne. Zachowanie stadne jest zjawiskiem, które powoduje powstawanie baniek giełdowych i innych manii. Zachowania stadne często wynikają z „kaskady informacyjnej”, która ma miejsce, gdy ludzie wierzą, że przykłady innych osób przekazują ważne informacje – o wartości akcji, jakości restauracji itp. W Nowym Jorku ludzie często preferują restauracje z długimi kolejkami, najwyraźniej wierząc, że gdyby jedzenie było złe, ludzie nie staliby w kolejce, aby je zjeść.

„Decyzje, które podejmują demokracje, mogą nie być wyrazem mądrości tłumu. Decyzja o ich podjęciu w sposób demokratyczny już tak”.
Niektóre kaskady są dobre dla społeczeństwa. Na przykład, maszynista William Sellers wywołał kaskadę, która umożliwiła przyjęcie standardowych śrub. Najpierw przekonał wpływowych klientów, takich jak Pennsylvania Railroad, do przyjęcia standardowych śrub. Im więcej wpływowych klientów przekonał do zakupu śrub, tym łatwiej było mu przekonać innych, aby zrobili to samo. W końcu kaskada doprowadziła do powszechnego stosowania standardowych śrub, bez których produkcja masowa jest prawie nie do pomyślenia. Jednak kaskady informacyjne mogą również powodować problemy, co pokazuje każda bańka giełdowa.

Decentralizacja
Amerykański system wywiadowczy jest wysoce zdecentralizowany. Liczne agencje zbierają i analizują informacje wywiadowcze. Jednak agencje te wspólnie nie zdołały zebrać informacji, które pozwoliłyby im przewidzieć i ewentualnie zapobiec atakom z 11 września. Być może centralizacja mogłaby rozwiązać takie problemy. Z drugiej strony, tłumy są bardziej poprawne, gdy są zdecentralizowane, chociaż nie są niezmiennie dokładne i poprawne.

Decentralizacja pomaga zapewnić niezależność i różnorodność, których tłumy potrzebują, aby być mądrymi. Problem z decentralizacją polega na tym, że czasami informacje, które są dostępne w jednej części tłumu, nie docierają do innej części. Potrzebna jest więc nie centralizacja, lecz bardziej skuteczna decentralizacja.

Na przykład, różne agencje wywiadowcze mogłyby zachować swoją niezależność, ale połączyć swoje bazy danych, aby przepływ informacji był bardziej swobodny. Albo, w innym przypadku, rynki decyzyjne mogłyby pozwolić ekspertom z różnych agencji na obstawianie przyszłych wydarzeń w punktach zapalnych na świecie. W istocie, kiedy w 2003 roku zaproponowano rynek analiz politycznych (PAM), został on odrzucony po burzy krytyki ze strony Kongresu. Rynek ten pozwoliłby ludziom obstawiać nawet prawdopodobieństwo ataków terrorystycznych i prób zamachów. Taki rynek mógłby w znacznym stopniu przyczynić się do lepszego podejmowania decyzji przez decydentów politycznych.

Koordynacja
Bar El Farol w Sante Fe, Nowy Meksyk, stał się średnio znany w literaturze ekonomicznej po tym, jak ekonomiści zbadali go jako przykład koordynacji. Jeśli El Farol był wypełniony w 60%, było to przyjemne miejsce. Przy ponad 60% było zbyt tłoczno, aby było wesoło. Problem koordynacji, który ekonomiści rozważali, był następujący: W jaki sposób ludzie decydowali, kiedy pójść do baru, skoro chcieli, aby był on nieco bardziej niż w połowie pusty, gdy się tam znajdą. Ekonomiści odkryli, że poszczególne osoby stosowały bardzo różne strategie, aby zdecydować, czy iść, czy nie. Rzeczywiście, czasami bar był zbyt zatłoczony – lub odwrotnie, prawie pusty – przez całe tygodnie. Jednak średnio bar był w sam raz: wypełniony w mniej więcej 60%.

Tłumy potrafią być niezwykle dobre w koordynacji, w oparciu o swoją kulturę, konwencję i oczekiwania. W innym eksperymencie badacz poprosił grupę studentów prawa, aby wyobrazili sobie, że muszą się z kimś spotkać w Nowym Jorku, ale nie wiedzą gdzie i o której godzinie. Co ciekawe, większość z nich wybrała stoisko informacyjne Grand Central Station jako miejsce, a południe jako godzinę. Badacz uznał, że ludzie wewnętrznie zaznaczają pewne „punkty centralne”.

Kultura i oczekiwania są silnymi wyznacznikami tych punktów centralnych. Gdyby studenci prawa zostali pozostawieni na środku pustyni Gobi, raczej nie wiedzieliby, gdzie się spotkać. Być może jednak dwaj mongolscy pasterze mieliby równie duże trudności ze znalezieniem punktu centralnego na Manhattanie.

O autorze

James Surowiecki jest pracownikiem The New Yorker, gdzie publikuje swoją popularną kolumnę biznesową „The Financial Page”.

Rate this post