Douglas McGregor był wspaniałym szefem. Mądry, dowcipny i przenikliwy, miał niezwykły szacunek dla swoich pracowników i wierzył, że jeśli tylko będą mieli możliwość, będą entuzjastyczni, odpowiedzialni i etyczni w miejscu pracy. Wierzył w to tak mocno, że napisał tę książkę w 1960 r. i na zawsze zmienił sposób zarządzania, którego dominującą filozofią było wówczas przekonanie, że ludzie są z natury leniwi i będą pracować tylko wtedy, gdy się ich zmusi i ukarze. McGregor miał zaledwie 58 lat, gdy zmarł w 1964 roku, ale jego wkład w teorię i praktykę zarządzania zapewnia mu trwałe dziedzictwo. We wstępie do tego wydania klasyka McGregora komentator Joel Cutcher-Gershenfeld zwraca uwagę, że w 2004 i 2005 roku – prawie 50 lat po opublikowaniu – dziennikarze biznesowi i teoretycy nadal wielokrotnie powoływali się w druku na pracę McGregora. Co więcej, mogą Państwo zastosować jego filozofię i zasady w swoim codziennym życiu i relacjach. McGregor ma tendencję do nadmiernego pisania, a czasami powraca do tematów, które już omówił. getAbstract uważa, że ta przekonująca książka zmieni Pana poglądy na temat zarządzania i współpracowników. Jeśli nadzoruje Pan innych i jeszcze jej nie przeczytał – na co Pan czeka?

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.

Take-Aways

  • Teoria X mówi, że ludzie nie chcą pracować, więc kierownicy muszą ich do tego zmuszać i straszyć.
  • Natomiast teoria Y mówi, że jeżeli szanuje się pracowników, to będą oni etyczni, zmotywowani i zdyscyplinowani.
  • Pracownicy są mądrzejsi i bardziej kreatywni, niż sądzi wielu menedżerów.
  • To kierownicy, a nie pracownicy, ponoszą winę za brak motywacji u pracowników.
  • Chociaż menedżerowie nie mogą zmusić pracowników do osiągania celów, będą je osiągać w odpowiednich okolicznościach.
  • Pracownicy nie będą automatycznie „podążać za liderem”.
  • Pieniądze nie są dla większości ludzi głównym motywatorem.
  • Ludzie są aktywami, które należy rozwijać, a nie kontrolować.
  • Zastraszanie i karanie to nieskuteczne narzędzia zarządzania.
  • Niepewni siebie pracownicy nie wykorzystają swojego potencjału.

Podsumowanie

Teoria X
„Jakie są Pana założenia (ukryte i wyraźne) dotyczące najbardziej efektywnego sposobu zarządzania ludźmi?” „Teoria X” utrzymuje, że ludzie są z natury leniwi i potrzebują autorytarnego nadzoru, aby być produktywnymi. Teoria X mogła być kiedyś istotna, ale staje się przestarzała z trzech powodów:

Wykorzystuje przestarzałe paradygmaty – Hierarchiczne modele, takie jak w wojsku czy Kościele katolickim, nie mają zastosowania w nowoczesnych przedsiębiorstwach. Na przykład, zamiast podlegać tylko „jednemu szefowi”, członkowie dzisiejszych zespołów pracowniczych mogą mieć obowiązki międzydziałowe.
Jest „etnocentryczna” – nie uwzględnia „politycznego, społecznego i ekonomicznego środowiska” organizacji.
Przyjmuje niewiarygodne założenia dotyczące natury ludzkiej – Na przykład zakłada, że tylko sprawowanie władzy może zmusić ludzi do pracy. Władza ma jednak swoje granice. Perswazja i współpraca często działają lepiej.
„Jeśli istnieje jedno założenie, które przenika konwencjonalną teorię organizacji, to jest nim to, że władza jest centralnym, niezbędnym środkiem kontroli kierowniczej”.
Teoria X przyjmuje pesymistyczne spojrzenie na naturę ludzką i ustanawia przeciwstawne relacje między kierownictwem a pracownikami. Kierownicy, którzy działają zgodnie z tą teorią, zakładają, że pracownicy są niezdolni do samodzielnego myślenia i samorozwoju. Kierownicy ci uważają, że muszą ściśle kontrolować zachowania i postawy swoich pracowników dla dobra organizacji, ponieważ ludzie nie będą dobrowolnie brać na siebie odpowiedzialności, gdyż zależy im tylko na piątkowej wypłacie. Pracownicy nie widzą szerszej perspektywy i nie dbają o ogólny postęp firmy. Krótko mówiąc, menedżerowie Teorii X uważają, że pracownicy produkują tylko wtedy, gdy „Wielki Brat” ich obserwuje.

„Władza (…) jest tylko jedną z kilku form wpływu społecznego lub kontroli”.
Teoria X opiera się na trzech założeniach:

Ludzie nie chcą pracować – Ludzie mają wrodzony niesmak do pracy i będą starali się jej unikać. Kwoty produkcyjne, cele sprzedaży i zegary czasu pracy są odpowiedzią kierownictwa na wrodzoną skłonność ludzi do unikania pracy.
Przymus jest konieczny – Państwa organizacja nie osiągnie swoich celów, jeżeli nie będą Państwo zmuszać i zastraszać swoich pracowników. Jedyną rzeczą, która motywuje ludzi, jest kara, a nie nagroda. Podwyżki, premie i dodatki prowadzą do eskalacji wymagań, a nie do ciężkiej pracy.
Ludzie wolą zrezygnować z kontroli – Nie chcą odpowiedzialności. Chcą regularnej wypłaty i bezpiecznej pracy.
Dlaczego teoria X jest błędna
W rzeczywistości wszechobecna atmosfera niepewności w organizacjach Teorii X uniemożliwia pracownikom podążanie za ich naturalnym dążeniem do doskonałości. Ludzie są stłamszeni, gdy kierownictwo minimalizuje możliwości twórczego wyrażania siebie. Gdy pracownicy są przekonani, że ich praca jest niepewna, skupiają się wyłącznie na samozachowaniu. Niechętnie podejmują ryzyko, bojąc się, że kierownictwo ich nie pochwali lub nawet ukarze.

„Autorytet jest niewłaściwym środkiem do uzyskania zaangażowania w realizację celów.
Pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, zanim podejmą ryzyko niezbędne dla innowacji. Większość ludzi naprawdę chce szacunku, uznania, pochwały i docenienia. Jednostki pragną być częścią grup, które mają poczucie dumy i osiągnięć. Jednak menedżerowie z Teorii X często czują się zagrożeni pomysłem łączenia się pracowników. Uważają, że uniemożliwiłoby to organizacji osiągnięcie jej celów. Dlatego zamiast zachęcać do współpracy, kierownictwo nastawia pracowników przeciwko sobie.

„Zarządzanie nie może zapewnić człowiekowi szacunku dla samego siebie, szacunku dla kolegów, ani zaspokojenia potrzeb samorealizacji.
Kierownicy często zastanawiają się, dlaczego dobre płace, świadczenia medyczne, hojne urlopy i dni chorobowe oraz programy 401(k) nie motywują ich pracowników. Powodem jest to, że takie programy nie są wystarczające. Ludzie chcą mieć stymulującą i sensowną pracę. Chcą czuć, że są ważni jako jednostki. Jeżeli nie sądzą, że firma docenia ich wkład, stają się obojętni, wykonują tylko tyle pracy, aby nie zostać zwolnionym.

Teoria Y
Jeżeli teoria X jest błędna, jakie podejście powinni przyjąć menedżerowie? Teoria Y oferuje nowe założenie: Menedżerowie powinni obdarzać swoich pracowników szacunkiem, godnością i swobodą osiągnięć, co zainspiruje ich do tego, aby stali się etyczni, zmotywowani i zdyscyplinowani. Zgodnie z Teorią Y, to złe zarządzanie – a nie leniwi pracownicy – jest winne braku motywacji, braku współpracy. Teoria Y zakłada, że:

Ludzie nie mają wrodzonej niechęci do pracy – W odpowiednich okolicznościach pracownicy czerpią satysfakcję z pracy.
Nie trzeba grozić pracownikom – Odpowiednio zmotywowani pracownicy będą działać samodzielnie i dążyć do realizacji celów organizacji.
Ludzie lubią poczucie spełnienia – Samozadowolenie dzięki osiągnięciom wzmacnia zaangażowanie pracowników w realizację celów organizacyjnych.
Ludzie chcą być odpowiedzialni – Ludzie nie są z natury leniwi. Wręcz przeciwnie, dążą do odpowiedzialności.
Ludzie są z natury kreatywni – Przy nadarzającej się okazji większość ludzi jest zaradna i pomysłowa. Potrafią rozwiązywać problemy organizacyjne.
Ludzie są inteligentni – Często kierownictwo źle wykorzystuje zbiorową inteligencję pracowników.
„Teoria X wyjaśnia konsekwencje określonej strategii zarządzania; nie wyjaśnia ani nie opisuje natury ludzkiej, chociaż tak twierdzi”.
Teoria X mówi, że kierownicy powinni ustalać politykę firmy – bez żadnych pytań. Teoria Y mówi, że menedżerowie muszą brać pod uwagę potrzeby jednostek w firmie, jak również potrzeby samej firmy. Zgodnie z teorią Y, jednostki mają wewnętrzną motywację do działania na rzecz swojej organizacji.

Kontrast między X i Y
Firmy oparte na teorii X nalegają, aby nikt nie odchodził od biurokratycznego łańcucha dowodzenia. Weźmy na przykład proces audytu. Inspektor kontroli jakości kontrolujący daną jednostkę zauważa problem i zgłasza go przełożonemu. Przełożony przekazuje informację wiceprezesowi działu, który powiadamia kierownika jednostki, który wzywa kierownika jednostki do biura, aby przekazać mu złe wieści. Kierownik wraca do biura i wzywa pracownika lub pracowników znajdujących się najbliżej źródła problemu. W ten sposób powstaje środowisko konfrontacyjne, ponieważ pracownicy nie wiedzieli, że ich przełożony ich monitoruje.

„Jeżeli pracownicy są leniwi, obojętni, nie chcą brać na siebie odpowiedzialności, są nieprzejednani, mało kreatywni, niechętni do współpracy, Teoria Y sugeruje, że przyczyny leżą w metodach organizacji i kontroli stosowanych przez kierownictwo”.
W przedsiębiorstwie opartym na teorii Y kierownik ds. kontroli jakości powiadamia pracowników bezpośrednio o zaistniałym problemie, co umożliwia im natychmiastowe zajęcie się nim. Raport przełożonego nadal wspina się po drabinie biurokratycznej, ale zanim dotrze na szczyt, pracownicy rozwiązują problem. Pracownicy są wdzięczni za informację zwrotną i zdają sobie sprawę, że firma nie chce ich karać ani podsłuchiwać. Doceniają takie podejście. Wzajemny szacunek, a nie podejrzliwość, przynosi efekty.

Teoria Y w praktyce
Dyrektor szkoły średniej odniósł wyjątkowy sukces. Administracja jest zadowolona. Testy standaryzowane pokazują, że uczniowie są bardzo dobrzy. Rodzice mają dobre relacje z nauczycielami. Kurator postanawia wykorzystać talenty dyrektora na stanowisku administracyjnym w okręgu szkolnym. Rada szkolna rekomenduje dyrektora na to stanowisko po przeprowadzeniu rozmów z tuzinem wykwalifikowanych kandydatów.

„Problem oceny wydajności dla celów administracyjnych jest dodatkowo skomplikowany przez fakt, że wydajność każdej osoby jest w znacznym stopniu funkcją sposobu zarządzania nią”.
Proponują dyrektorowi znaczną podwyżkę i imponujący tytuł. Problem w tym, że on nie chce tej pracy. Uwielbia być dyrektorem i z przyjemnością obserwuje, jak młodzi ludzie dojrzewają i rozwijają umiejętności akademickie i społeczne. Jego pracownicy są niezwykle lojalni i konsekwentnie wykraczają poza zakres obowiązków. Dyrektor przedstawia swoje obawy kuratorowi, który nie chce ustąpić. Upiera się, że okręg szkolny skorzysta na tej przeprowadzce i że dyrektor będzie szczęśliwy, gdy zadomowi się w nowej roli.

„Podwładni żądają bezpieczeństwa, gdy czują się zagrożeni, gdy obawiają się samowoli, faworyzowania, dyskryminacji”.
Dwa lata później kurator jest zadowolony z wyników pracy byłego dyrektora, ale były dyrektor jest nieszczęśliwy i niezadowolony zawodowo. Chętnie wróciłby do swojej starej szkoły w mgnieniu oka. Ten przykład pokazuje Teorię X w najgorszym wydaniu, jednostronną decyzję korporacyjną podjętą „dla dobra organizacji” z niewielkim uwzględnieniem jednostki. Dyrektor nie mógł odmówić przyjęcia nowego stanowiska, nie przekreślając swoich przyszłych szans na awans.

„Wiele cech, które uważano za niezbędne dla lidera, okazuje się nie odróżniać skutecznych liderów od nieudanych.
Natomiast w okręgu szkolnym kierowanym przez Teorię Y dyrektor i kurator otwarcie i z szacunkiem omówiliby swoje potrzeby i uczucia. Kurator zachęciłby dyrektora do rozważenia stanowiska organizacji i zaoferowałby mu maksymalne wsparcie w dokonaniu zmiany. Zasugerowałby, w jaki sposób dyrektor mógłby wykorzystać tę okazję, aby poszerzyć swoją wiedzę i możliwości oraz wzmocnić swoje umiejętności przywódcze. Dyrektor zobaczyłby, że wykorzystanie nowego stanowiska do nauki i rozwoju będzie bardziej satysfakcjonujące niż przyjęcie go z niechęcią. Teoria Y uznaje, że nawet gdy menedżerowie muszą wykorzystać swój autorytet dla dobra organizacji, muszą dążyć do znalezienia rozwiązania satysfakcjonującego obie strony.

Władza i Teoria Y
Nawet taka organizacja jak wojsko, która może wydawać się ostatecznym podmiotem teorii X, może stosować teorię Y. W wojsku dowódcy na górze wydają rozkazy, które żołnierze muszą dokładnie wykonać. Porucznicy, którzy wysyłają swoje plutony do walki, nie zastanawiają się, czy misja sprzyja rozwojowi osobistemu ich żołnierzy. Na przykład generał George Patton wyśmiałby pomysł uwzględnienia uczuć żołnierza.

„Praktyka i skuteczne informacje zwrotne są niezbędnymi elementami każdej nauki, która wiąże się ze zmianą zachowania”.
Dowodzenie to jednak coś innego niż kontrola. Porucznik rozumie, że misja się nie powiedzie, jeżeli żołnierze nie zrobią wszystkiego, co w ich mocy. Porucznik nie kontroluje żołnierzy, raczej zależy od nich. Patton polegał na swoich podwładnych, którzy przekazywali mu rozkazy. Przywódcy wojskowi, jak wszyscy przywódcy, nie mogą kontrolować swoich ludzi tak samo, jak nie mogą kontrolować pogody. Muszą być w stanie całkowicie zaufać swoim podwładnym, a mimo to nadal dowodzić. Zaufanie i dowodzenie nie wykluczają się wzajemnie.

„Jedną z najważniejszych przyczyn złego funkcjonowania grupy jest ogólny strach przed konfliktem i wrogością, który prowadzi nas do zachowań, które raczej utrudniają niż pomagają.”
Menedżerowie z Teorii Y mogą i muszą działać z autorytetem i stanowczością. To oni są ostatecznie odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów. Kiedy pojawiają się kryzysy, muszą zdecydować, jakie działania podjąć. To nie znaczy, że powinni wyrzucić Teorię Y przez okno. Muszą nadal traktować ludzi sprawiedliwie, nie kwestionując ich motywów. Mogą jednak zachować stanowczość, a w razie potrzeby nawet zwalniać ludzi – zwłaszcza tych, którzy mają mentalność zgodną z Teorią X.

Wygląd i rzeczywistość
Silni, autorytarni menedżerowie, których osoby z zewnątrz mogą postrzegać jako pozbawionych nawet podstawowych uprzejmości, często mają lojalnych, zmotywowanych zwolenników. Weźmy na przykład kierownika, który szczeka na pracowników, nie waha się używać przekleństw i grozi postępowaniem dyscyplinarnym. Można by stwierdzić, że ten koszmar z teorii X to szczyt dysfunkcji. A jednak jej pracownicy są zmotywowani, często osiągają lepsze wyniki niż inne działy, wydają się szczęśliwi i spełnieni.

„Innym istotnym czynnikiem powodującym słabą aktywność grupy jest błędne przekonanie, że skuteczność grupy zależy wyłącznie od lidera”.
W tym przypadku, pomimo surowego wyglądu zewnętrznego, kierownik jest naprawdę zainteresowany swoimi pracownikami. Wyraża troskę o ich rodziny, okazuje zrozumienie i pomoc w sytuacjach kryzysowych, a co kilka miesięcy zaprasza wszystkich na lunch, aby okazać swoją wdzięczność. Stoi mocno za swoimi pracownikami, jeżeli uważa, że kierownictwo źle ich potraktowało, i jest nawet gotowa narazić swoją posadę dla dobra swoich ludzi. Gdy pracownicy wierzą, że ich kierownicy są uczciwi i godni zaufania, mają pewność, że mogą wykazać się wyjątkową wydajnością.

O autorze

Douglas McGregor był prezesem Antioch College i członkiem założycielem Sloan School of Management MIT.

Rate this post