Oto jeden z ciekawszych przykładów pokazujących skuteczność pracy zespołowej i efekty synergii współpracy. Opowiedział nam go kiedyś jeden z uczestników naszych szkoleń.
NASA korzysta w swojej pracy z ogromnego zaplecza naukowców wszelkich dziedzin, od astronomów, przez technologów, do językoznawców. By zawsze wiedzieć, który z nich jest najlepszy w swojej dziedzinie, ale też by kreować między nimi lekką rywalizację, dla każdej z dziedzin prowadzi ranking swoich współpracowników, np. od najlepszego do najgorszego biologa.
W latach 60 CIA dostarczyło NASA informację, iż Rosjanie za 4 miesiące będą mieli gotowy pojazd (mały samochodzik) do bezzałogowego badania powierzchni księżyca. NASA była tym zaskoczona – ale z racji zimnej wojny elementem prestiżu było to, by to jednak amerykanie pierwsi pokazali światu taki pojazd. Dlatego dyrektor NASA powołał zespół kilkunastu naukowców z wszystkich niezbędnych dziedzin, które powinny być zaangażowane w rozwój prototypu. By mieć pewność sukcesu, do zespołu włączył tylko ludzi nr 1 w swoich dziedzinach. Ale jednocześnie dla spokoju ducha powołał drugi zespół – analogiczny, jednak złożony z ludzi nr 2.
Dyrektorowi doradzono, by – skoro to były nowe zespoły i ci ludzie nigdy nie pracowali w takich składach – zabrać ich na kilka dni za miasto na spotkanie integracyjne, by się lepiej poznali i nauczyli razem pracować. Dyrektor się nie zgodził na to w stosunku do pierwszego zespołu, uznając to za stratę cennego czasu. Jednak zgodził się na to w odniesieniu do drugiego zespołu, który traktował bardziej po macoszemu.
Po 2,5 miesiąca drugi zespół – choć zaczynał pracę o tydzień później z uwagi na wyjazd integracyjny i był merytorycznie słabszy (ludzie nr 2 a nie nr 1), oddał dyrektorowi gotowy pojazd. Zespół ludzi nr 1 nie oddał go nadal po 4 miesiącach.
Zaciekawiony tym dyrektor obejrzał kilka nagrań ze zebrań każdego z zespołów. Na zebraniach ludzi nr 2 panowała otwarta, bardzo partnerska dyskusja – ekipa była zgrana i pracowała w nieformalnej atmosferze.
Na zebraniach ludzi nr 1 panowały natomiast oficjalne mowy i ciągłe spory. Każdy z naukowców – zamiast szukać wspólnego rozwiązania – głównie wygłaszał elaboraty broniące jego własnych pomysłów. Najczęstsze argumenty: „Ja jestem najlepszy w swojej dziedzinie nauki, a moja nauka jest najważniejsza w naszym projekcie. Dlatego to mój pomysł powinien być realizowany.”
Chrysler Neon Team stworzył nowy model samochodu – od pomysłu do produkcji seryjnej – w dokładnie 31 miesięcy, podczas gdy konkurenci potrzebowali w tych czasach 60 miesięcy na pełny cykl rozwoju samochodu. Dlaczego się to udało? Nie zmieniono technologii – a jedynie skład zespołu konstrukcyjnego i zasady jego pracy. Dziś te koncepcje wydają się być oczywiste, ale gdy prawie 20 lat temu tworzono model Neon to była innowacja. Przede wszystkim do zespołu zaproszono osoby z wszystkich działów koncernu i wszystkich szczebli zarządzania (poza zarządem). Dzięki temu wpływ na kształt samochodu mieli nie tylko inżynierowie, ale też np. przedstawiciele handlowi z salonów samochodowych i mechanicy z warsztatów, którzy najlepiej znali potrzeby i problemy klientów. I druga ważna innowacja: posadzono ich razem na jednym piętrze. Do tej pory Chrysler pracował tak, że np. inżynierowie pracowali gdzie indziej, plastycy gdzie indziej, elektrycy gdzie indziej. Gdy dochodzili do jakichś rozwiązań, przekazywali je sobie na cotygodniowym spotkaniu albo wysyłali wewnętrzną pocztą. Teraz mogli pracować bezpośrednio – jako jeden zespół. Było przez to dużo więcej kłótni, bo np. plastycy i spece od aerodynamiki mogli – spotykając się ciągle na korytarzu – kłócić o kształt: ładny czy ergonomiczny. Raz doszło nawet do bójki. Ale efekt był piorunujący. Skrócono czas rozwoju prototypu blisko dwukrotnie. Po pierwsze więc obniżono mocno koszty rozwoju produktu. Po drugie w roku 1994 wprowadzono na rynek technologie, które konkurenci wprowadzili dopiero 2 lata później. I wreszcie, samochód naprawdę odpowiadał potrzebom klientów. Chrysler Neon okazał się hitem rynkowym.