W tym podcaście firmy McKinsey, prowadzonym przez Lucia Rahilly, trzech partnerów – Bryan Hancock, Bill Schaninger i Brooke Weddle – omawiają wyzwania i możliwości, jakie stwarza pandemia pracy z domu. Aby ukształtować nieuniknione hybrydowe miejsce pracy, liderzy muszą słuchać i reagować na obawy, pomysły i aspiracje swoich pracowników, niezależnie od tego, czy dobrze sobie radzą z pracą zdalną, czy też mają z nią problemy.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Wnioski
- Pandemia umożliwia przedsiębiorstwom ponowne przemyślenie, przekształcenie i ulepszenie ich kultury.
- Gdy życie osobiste i zawodowe pracowników zbiegają się, ponownie rozważają oni swoje priorytety i wartości.
- Przyszłość hybrydowego miejsca pracy musi wyłonić się z dialogu pomiędzy pracownikami i liderami.
- Hybrydowe miejsce pracy będzie się utrzymywać; liderzy muszą przyjąć nowe, odpowiednie podejście do zarządzania.
Podsumowanie
Pandemia umożliwia przedsiębiorstwom ponowne przemyślenie, przekształcenie i ulepszenie ich kultury.
Kultura biznesowa to wspólny zestaw postaw i zachowań, które wpływają na to, jak ludzie współdziałają w pracy. Kultura miejsca pracy ma ogromny wpływ na efektywność organizacji. Zdrowe kultury tworzą ogromną wartość korporacyjną – w tym nawet trzykrotnie wyższe zyski dla akcjonariuszy niż w przypadku firm o niezdrowej kulturze.
„Jest to niewiarygodna okazja, aby zmienić kulturę…. Nie można zakładać, że wrócimy do tej samej kultury, która istniała przed pandemią”.
Pytanie nie brzmi, czy kultura korporacyjna jest silna, ale czy służy pracownikom i firmie. Przed Covidem wiele kultur kładło nacisk przede wszystkim na pracę firmy. Pandemia dała przedsiębiorstwom możliwość eksperymentowania i dostosowania swojej polityki i praktyk do nowego środowiska. W czasie tego poważnego globalnego zaburzenia zdrowe kultury stawiają na pierwszym miejscu potrzeby i dobre samopoczucie swoich pracowników, pomagając im jednocześnie w realizacji celów produkcyjnych i zysków.
Gdy życie osobiste i zawodowe pracowników zbiegają się, ponownie rozważają oni swoje priorytety i wartości.
Praca w domu ukazuje wyzwania związane z równowagą między życiem zawodowym a prywatnym. Pokazuje również, jakie elementy osobistego miejsca pracy są ważne dla pracowników, a jakie są zbędne lub – jak długie dojazdy – szkodliwe. Praca zdalna umożliwiła pracownikom ponowne rozważenie znaczenia i celu ich pracy.
„Pracownicy pytają 'Czy ta praca jest dla mnie? Czy to, co robię, w ogóle mnie obchodzi? … Moja praca musi być czymś więcej niż tylko pracą. Musi być zgodna z celem mojego życia”.
Pracodawcy mają możliwość pomóc pracownikom zobaczyć, jak ich praca może być zgodna z ich wartościami. Liderzy, którzy podkreślają wartości swojej organizacji, zwracają uwagę na aspiracje poszczególnych pracowników, a także zachowują jasność i przejrzystość w zakresie celów i procesów, mogą odnieść duże korzyści, w tym większą retencję pracowników, ich lojalność i wydajność.
Przyszłość hybrydowego miejsca pracy musi wyłonić się z dialogu pomiędzy pracownikami i liderami.
Pracownicy chcą mieć wpływ na decyzje dotyczące równowagi pomiędzy powrotem do środowiska biurowego, pracą zdalną lub hybrydowym harmonogramem. Liderzy powinni prosić o opinie pracowników na temat zalet i wad pracy w biurze i zdalnej i uważnie je analizować. Praca w domu oferuje wiele korzyści dla wielu osób, ale może stanowić duże wyzwanie dla nowo zatrudnionych lub dla kobiet, które muszą dźwigać podwójny ciężar obowiązków rodzinnych i zawodowych.
„Biuro jest nowym miejscem poza biurem – miejscem, w którym zbiera się współpracowników i myśli o przyszłości…. Przychodzenie dla samego przychodzenia – myślę, że te czasy już minęły…. Musimy zachęcać ludzi, aby wracali w konkretnym celu i dążyli do osiągnięcia konkretnego wyniku.”
Nadszedł czas, aby zmienić zasady dotyczące hybrydowego miejsca pracy i kultury korporacyjnej, aby dostosować się do tego, co technologicznie i społecznie jest najlepsze dla firmy i jej pracowników. Liderzy powinni wzorować się na tych najlepszych praktykach i jasno komunikować ich uzasadnienie i cel.
Hybrydowe miejsce pracy będzie się utrzymywać; liderzy muszą przyjąć nowe, odpowiednie podejście do zarządzania.
Skończyły się już czasy, gdy chodziliśmy po biurze i wyczuwaliśmy atmosferę miejsca – intuicyjnie oceniając język ciała i interakcje międzyludzkie. Menedżerowie muszą zdobyć narzędzia i umiejętności, które pomogą im ocenić produktywność i relacje między pracownikami, ale które nie będą polegały na obserwacji osobistej. Zespół kierowniczy powinien zabiegać o opinie pracowników bezpośrednio lub poprzez anonimowe ankiety, a także monitorować samopoczucie pracowników i wskaźniki wydajności.
„Firmy będą musiały dostosować się do tego, czego pragną największe talenty”.
Menedżerowie muszą uważać, aby nie stworzyć systemu dwóch kast, w którym pracownicy twarzą w twarz zyskują przewagę nad pracownikami zdalnymi. Na przykład, gdy wszyscy pojawiają się na swoich indywidualnych kamerach wideo, pole gry jest bardziej wyrównane i demokratyczne. Hybrydowe miejsce pracy musi sprzyjać tej sprawiedliwości, w przeciwnym razie firma może stracić ludzi. Liderzy powinni promować normy, które wspierają równe traktowanie pracowników zdalnych i stacjonarnych. Będzie to wymagało przemyślanego planowania i zwracania uwagi na potrzeby pracowników.
Obecnie prawie jedna trzecia pracowników twierdzi, że odeszłaby z pracy, która wymagałaby od nich przebywania w biurze w pełnym wymiarze godzin, a ponad połowa chce pracować zdalnie przez pewien czas. Zdrowa kultura hybrydowa to ogólny plus dla pracowników i wyników finansowych.
O podcaście
Bryan Hancock kieruje światową praktyką talentów McKinsey & Company. Bill Schaninger pomaga klientom McKinsey w przeprowadzaniu zmian organizacyjnych i kulturowych na dużą skalę. Brooke Weddle kieruje firmowym Change Leadership Forum. Wszystkie trzy osoby są partnerami McKinsey. Wywiady przeprowadziła Lucia Rahilly z McKinsey Global Publishing.