Kompas Transformacyjnego Przywództwa, Dynamiczny system coachingowy do wprowadzania wielkich zmian, Benny Ausmus

Ten szczegółowy przewodnik po poprawie kultury korporacyjnej oferuje podejście krok po kroku do zarządzania zmianami organizacyjnymi. Benny Ausmus omawia swoją metodologię coachingu „Transformational Leadership Compass” („TLC”), którą z powodzeniem stosuje wielu klientów. Ponadczasowa recepta Ausmusa na zmianę – stworzenie w całej firmie wspólnych wartości i celów, zaangażowanie pracowników i przywództwo zorientowane na coaching – brzmi wyraźnie. Każda organizacja może skorzystać na wprowadzeniu jego wskazówek w życie.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.

Take-Aways

• Kompas Transformacyjnego Przywództwa” („TLC”) wyznacza drogę do rozwoju firmy w warunkach niepewności.
• Kultura stanowi istotę TLC – wszystko, co robią ludzie, zespoły i liderzy.
• Rozwinąć większą samoświadomość i wziąć odpowiedzialność za swoje działania.
• Określić deltę pomiędzy Państwa status quo a wizją przyszłości.
• Mając wspólną wizję i misję, określić duże, ambitne cele, które prowadzą do „gwiazdy północnej”.
• Przeprowadzić warsztaty z agentami zmian we wszystkich działach organizacji.
• Codzienne założenia, przekonania i zachowania Państwa ludzi tworzą Państwa kulturę.
• Zachęcić zespoły do wyznaczania wymiernych celów, które doprowadzą Państwa do gwiazdy północnej.
• Organizowanie codziennych spotkań zespołu w celu stworzenia rytmu i nawyków, które budują kulturę.
• Śledzić wyniki i udostępniać je zespołowi.

Podsumowanie

Kompas Transformacyjnego Przywództwa” („TLC”) wyznacza drogę do rozwoju firmy w warunkach niepewności.
Bardziej niż kiedykolwiek organizacje konkurują w środowisku zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (VUCA). Liderzy, którzy akceptują VUCA, zdają sobie sprawę, że w przyszłości niepewność będzie tylko rosła. Używają języka, wizji, celów i pomiarów, aby osiągnąć wyniki, które zamieniają chaos w spokój, zmienność w wizję, niepewność w zrozumienie, złożoność w jasność, a niejednoznaczność w sprawność.

Ocenić swoje status quo – punkt odniesienia, z którego można się rozwijać, planować i podejmować decyzje ułatwiające zmiany. Określić swoją „gwiazdę północną”; zawiera ona wizję, misję, wartości i cele nadrzędne. Uwzględnić normy i zasady, którymi należy się kierować. Należy upewnić się, że każda osoba w firmie może przyczynić się do powstania i zrozumienia Państwa gwiazdy północnej.

„Bez silnej gwiazdy północnej dryfujemy po oceanie VUCA, wiosłując za życiem w różnych kierunkach”.
Każdy powinien rozumieć „cztery okna” myślenia TLC. Należą do nich:

Wyniki – metryki i rezultaty, które wynikają z „GAMES”.
„GRAMY” – Cele; Działania, które ludzie i zespoły podejmują, aby je osiągnąć; Mierniki do śledzenia postępów; Przykłady postępów z przeszłości; oraz Wsparcie dla koniecznych zmian.
Gracze – Ludzie, którzy sprawiają, że rzeczy się dzieją, oraz sposoby zatrudniania i rozwijania talentów o odpowiednich umiejętnościach i dopasowaniu kulturowym.
Zespoły – Zbiór graczy, którzy osiągają wyniki poprzez podejmowanie działań i decyzji zgodnych z gwiazdą północną.
Kultura stanowi istotę TLC – wszystko, co robią ludzie, zespoły i liderzy.
Autentyczna marka odzwierciedla Państwa kulturę wewnętrzną. Państwa marka rozwija się na podstawie działań, zachowań i wyników zespołu – ludzi, którzy budują Państwa kulturę wewnętrzną – oraz doświadczeń Państwa klientów i interesariuszy z marką. Zawodnicy i zespoły spotykają się na wydarzeniach, które popychają firmę w kierunku Państwa gwiazdy północnej i nowej normalności, która odzwierciedla ewoluującą kulturę wewnętrzną i markę zewnętrzną.

„Bez zaangażowania ze strony kierownictwa w wypracowanie spójnego rytmu, nic z tej książki nie będzie dla Państwa skuteczne.
Aby to osiągnąć, liderzy ustalają spójny, codzienny rytm wydarzeń i komunikacji między graczami i zespołami. Obejmuje to krótkie, codzienne spotkania na stojąco lub huddles, podczas których mówi się o dostosowaniu do gwiazdy północnej i o tym, co zespół osiągnął w poprzednim dniu pracy, aby wzmocnić to dostosowanie. Obejmuje to również dyskusję na temat GRY – postępów w realizacji celów – potrzebnych korekt oraz tego, co zespół zamierza osiągnąć tego dnia.

Rozwijać większą samoświadomość i brać odpowiedzialność za swoje działania.
Dążąc do zmian w organizacji, należy podejść do swojej ewolucji jako lidera przez pryzmat „osobistego TLC”. Perspektywa ta zakłada stopniowy, ciągły postęp wynikający z rozwoju samoświadomości i większej inteligencji emocjonalnej (EI). Samoświadomość uczy zatrzymywania się przed reakcją lub wypowiedzią, słuchania, ciekawości i pokory oraz patrzenia na wydarzenia z różnych perspektyw. Nauczyć się rozpoznawać swoje uprzedzenia i wyzwalacze emocjonalne, aby lepiej je kontrolować.

„Jednym z największych problemów w przywództwie jest problem samoświadomości, a największym problemem samoświadomości jest to, że ludzie nie wiedzą, czy jej nie mają.”
Wziąć odpowiedzialność za swoje działania, decyzje i wyniki. Uświadomić sobie i zaakceptować, że to, co się dzieje, jest zazwyczaj Państwa zasługą, a nie wynika z działań innych osób lub wpływów zewnętrznych, na które nie mają Państwo wpływu. W miarę jak opanowuje Pan samoświadomość i EI, niech Pan uczy swoich zawodników i zespoły, jak rozwijać obie te cechy.

Wykorzystując warsztaty, grupy fokusowe, wywiady i ankiety, liderzy transformacyjni pracują z zespołami w całej firmie nad określeniem status quo, w tym obecnych wartości podstawowych i tych, do których firma aspiruje. Liderzy transformacyjni kierują dyskusjami na temat celu firmy: jej „dlaczego” i misji poza zyskami. Ta wspólna wizja tego, dokąd firma chce zmierzać, inspiruje pracowników do osiągania wspólnych celów. Liderzy transformacyjni dbają o to, jak firma osiąga swoje wielkie cele, dlatego współtworzą nienaruszalne zasady i standardy, które kierują zachowaniami i decyzjami.

Określić deltę pomiędzy Państwa statusem quo a wizją przyszłości.
Włączenie postępu w kierunku wartości aspiracyjnych do rytmu codziennych wydarzeń poprzez omawianie jednej lub dwóch z tych wartości na każdym spotkaniu oraz poprzez tworzenie wizualizacji, planów, celów przyrostowych i innych aktywów, które wytyczają drogę do Państwa wielkich celów. Te ćwiczenia budują wspólną wizję i odporność na przyjęcie nowej normy i jej urzeczywistnienie.

„Podczas gdy wartości podstawowe odzwierciedlają to, kim jesteśmy, wartości aspiracyjne są deklaracją tego, kim chcemy się stać.
Proszę opracować krótką wizję, którą będą Państwo mogli podzielić się z pracownikami, mniej przypominającą „Crush Adidas” firmy Nike z lat 60-tych, a bardziej jej obecne motto: „Dostarczać inspiracji i innowacji każdemu sportowcowi na świecie”.

Misja firmy mówi o tym, dlaczego Państwo istnieją i o co walczą. Proszę stworzyć misję spójną z Państwa marką – taką, za którą będą mogli się opowiedzieć Państwa pracownicy. Proszę zastanowić się, czego Państwo oczekują za trzy lata: jak będzie wyglądać firma, jak będą ją postrzegać klienci i inni interesariusze, jaki będzie rytm i wyniki, do których Państwo dążą, jakie będzie zaangażowanie Państwa zawodników i zespołów. Proszę również rozważyć, co będzie inspirować Państwa ludzi w trudnych czasach. Na przykład misja firmy Tesla brzmi następująco: „Przyspieszyć przejście świata na zrównoważoną energię”. Deklaracja ta wykracza poza zyski, wartość rynkową, a nawet samochody, tworząc szlachetny, angażujący program.

Mając wspólną wizję i misję, należy określić duże, ambitne cele, które prowadzą do „gwiazdy północnej”.
Nie należy stawiać nadrzędnych celów dotyczących zysków lub przychodów, powinny one powstać jako konsekwencja celów odzwierciedlających Państwa wartości i misję – dużych celów, do których dopasowują się mniejsze, przyrostowe cele. Stworzenie reguł, standardów i zasad zgodnych z Państwa wartościami, którymi każdy musi się kierować, realizując swoje cele. Niech będą one proste i dobrze zdefiniowane, z jasnymi konsekwencjami dla tych, którzy je złamią. Zasady te obejmują na przykład oczekiwania dotyczące dotrzymywania zobowiązań i reagowania na potrzeby klientów lub przestrzegania norm bezpieczeństwa.

„Liderzy i firmy, które dobrze radzą sobie z możliwością zmiany, są gotowi i potrafią szybko i skutecznie zmienić się, gdy muszą zmienić się z konieczności.
Te elementy tworzą Państwa kompletny „atut gwiazdy północnej”. Ustalić rytm codziennych spotkań i dyskusji, które dotyczą Państwa dużych i małych celów; śledzić postępy w kierunku nowej normalności i opracować mierniki tego celu. Poszukiwanie agentów zmian w całej firmie na wszystkich szczeblach. Ludzie są oporni na zmiany, szczególnie w obliczu VUCA, i potrzebują stałej, konsekwentnej komunikacji i pewności. Należy uwzględnić tymczasowe spadki wydajności w miarę dostosowywania się ludzi.

Przeprowadzenie warsztatów z agentami zmian we wszystkich działach Państwa organizacji.
Wyznaczyć lub zatrudnić facylitatora do pracy z grupami agentów zmian. Ustalić podstawowe zasady spotkań i opisać pożądane wyniki. Opracować jednostronicową kartę zmian, która informuje o powodach sesji – w tym o celach i zmianach potrzebnych w poszczególnych działach – oraz o tym, jak zespół zamierza dokonać i zmierzyć postęp. Niech każdy z agentów zmian podpisze kartę. Kartę należy wykorzystywać do prowadzenia kolejnych spotkań i wyjaśniania programu wszystkim innym.

Teraz mogą Państwo zająć się trudnym procesem zmian kulturowych. To się nigdy nie kończy. Większość prezesów wie, że jasna, wspólna kultura, którą wszyscy mogą opisać i na którą wszyscy się zgadzają, prowadzi do znacznej poprawy wyników firmy – a w wielu przypadkach do astronomicznie lepszych wyników biznesowych. Zmiana kultury umożliwia firmom przejście od status quo do nowej normy, a następnie dotarcie do gwiazdy północnej.

Codzienne założenia, przekonania i zachowania Państwa ludzi tworzą Państwa kulturę.
To, co Państwo i inni widzą – na przykład systemy, praktyki, wyniki zaangażowania – to tylko wierzchołek góry lodowej. Pod spodem znajduje się ekosystem niewidocznych, uznawanych za oczywiste sposobów działania i założeń, które tworzą Państwa kulturę. Nie można zmienić kultury bezpośrednio, ale można na nią wpływać. Znając swoją obecną kulturę i subkultury, należy zastanowić się, jak interesariusze zewnętrzni, w tym klienci, postrzegają Państwa markę.

„Najpotężniejsze marki są otwartym wyrazem kultury firmy”.
Silna, autentyczna marka jest odzwierciedleniem kultury firmy. Dzisiaj klienci dostrzegają wszelkie rozbieżności pomiędzy tym, co firma twierdzi, że prezentuje jej marka, a tym, co faktycznie robi. Sposób, w jaki firmy podejmują decyzje, traktują pracowników i dbają o środowisko naturalne, ujawnia ich kulturę. Firmy, które prezentują nieautentyczne marki, cierpią, gdy zostaną zdemaskowane. Państwa marka stanowi obietnicę, a kultura musi ją spełnić.

Państwa kultura przyciąga klientów i talenty – ludzi i graczy, którzy są zgodni z Państwa wartościami i misją. Państwa gwiazda północna powinna być idealnie dopasowana do Państwa marki. Proszę zrozumieć, czego chcą i potrzebują klienci, dopasować do tego swoją gwiazdę północną i tworzyć wydarzenia i GRY, które doprowadzą Państwa do tego celu.

Zachęcić zespoły do wyznaczenia mierzalnych celów, które doprowadzą Państwa do gwiazdy północnej.
Zaplanować wydarzenia w ciągu najbliższego roku. Ułatwić je, dzieląc się celem spotkań i oczekiwanymi rezultatami – celami i innymi środkami, które pomogą w realizacji i zmierzeniu postępów. Niech oczekiwane wyniki będą namacalne – jednostronicowe opisy, które powstaną w wyniku spotkań, opisujące, co zrobią uczestnicy, w tym cele stopniowe zgodne z Państwa gwiazdą północną. Niech uczestnicy podpiszą dokument i upewnią się, że wszyscy mają jego kopię. Sprawdzać i mierzyć postępy.

„Jedyni szczęśliwi ludzie, jakich znam, to ci, którzy dobrze pracują nad czymś, co uważają za ważne. (Abraham Maslow) „
Zebrać zespoły graczy, którzy rozumieją TLC, gwiazdę północną i wyznają wspólne wartości. Zespoły powinny prowadzić swoje GRY niezależnie lub w porozumieniu z innymi zespołami i spotykać się codziennie w celu omówienia postępów. Każda GRY przybliża zespół do gwiazdy północnej. Dobre GRY zapewniają częste informacje zwrotne dotyczące postępów i pozwalają na eksperymentowanie. W ten sposób ludzie uczą się na podstawie niepowodzeń, wprowadzają poprawki i stale się doskonalą.

Zespoły powinny projektować swoje GRY wspólnie z moderatorem, wyznaczając konkretne, mierzalne cele, określając działania, które muszą wykonać, definiując miary, standardy i najlepsze praktyki, a także prowadząc coaching rówieśniczy – doświadczeni członkowie zespołu pomagają młodszym. Należy ustalić cele dla zespołu, wybrać mierniki, które pozwolą ocenić wyniki, i spotykać się co miesiąc lub co kwartał, aby powtarzać i resetować wyniki i mierniki.

Organizować codzienne spotkania zespołu, aby stworzyć rytm i nawyki, które budują kulturę.
Proszę spotykać się codziennie pomiędzy miesięcznymi lub kwartalnymi spotkaniami GAMES, aby stworzyć rytm realizacji. Krótkie, codzienne spotkania zapewniają rytm i dyscyplinę, dzięki którym zasady TLC stają się nawykami. Sesje te należy rozpocząć od odniesienia się do gwiazdy północnej. Wybrać temat związany z wizją, misją lub głównymi celami i opowiedzieć historię, która ilustruje postęp w ich realizacji. Mierzyć wyniki w stosunku do ogólnego postępu w realizacji dużych celów i nowej normy.

„Organizując codziennie krótkie spotkania, koncentrujemy się, znajdujemy problemy, zanim staną się ogniem, i przygotowujemy wszystkich do większej wydajności”.
Rozmowa o postępach i przeszkodach dla każdego gracza i zespołu, a także o tym, co Państwo zrobią – choćby jedną rzecz w ciągu najbliższych 24 godzin – aby osiągnąć postęp lub poprawę. Omówić normy i zasady zespołu – „etos zespołu” – aby ukierunkować swoich zawodników.

Śledzić wyniki i udostępniać je zespołowi.
Wywieszać metryki i dane na ścianie lub korzystać z komputerowej tablicy rozdzielczej, którą wszyscy widzą, aby ocenić postępy na pierwszy rzut oka. W miarę jak gracze w Państwa zespołach będą rozpoznawać swoje postępy i codziennie omawiać swoje GRY i cele, język ten wejdzie do leksykonu firmy. Wspólny język wspiera nową normalność i rozwijającą się kulturę. Pomaga w doborze nowych pracowników, ponieważ lepiej rozumieją Państwo, czego firma i zespoły potrzebują pod względem umiejętności i dopasowania.

Proces TLC pomaga liderom i menedżerom stać się trenerami, którzy wspierają graczy i zespoły poprzez zadawanie właściwych pytań, stawianie jasnych oczekiwań, rozwijanie talentów i delikatne wskazówki. Pomaga zatrzymać pracowników dzięki poczuciu przynależności do wspólnego celu i wartości.

O autorze

Benny Ausmus od ponad dziesięciu lat jest trenerem organizacji i ich liderów.