Według konsultantów McKinsey, Teresy Amabile i Stevena Kramera, amerykańscy prezesi i liderzy korporacyjni często nieumyślnie niszczą życie wewnętrzne swoich menedżerów. Autorzy opisują cztery powszechne zachowania niszczące morale, których może unikać najwyższa kadra kierownicza. Kiedy McKinsey przeprowadził badania wśród menedżerów siedmiu największych amerykańskich korporacji, okazało się, że liderzy korporacyjni uniknęli tych czterech zabójczych dla morale zachowań tylko w jednej firmie. Ten artykuł może pomóc kierownictwu zagubionemu w stratosferze wielkiej strategii.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Take-Aways
- Aby realizować śmiałe strategie, nie należy oceniać wyników pracy swoich menedżerów za pomocą przestarzałych lub niepowiązanych ze sobą metryk.
- Liderzy nie powinni tracić koncentracji ani dawać kierownikom sprzecznych sygnałów.
- Nie należy zniechęcać menedżerów poprzez ciągłe aktualizowanie celów i priorytetów.
- Nie należy przesadzać z wielkimi celami.
Podsumowanie
Aby realizować śmiałe strategie, nie należy oceniać wyników pracy swoich menedżerów za pomocą przestarzałych lub niepowiązanych ze sobą metryk.
Wpływowi liderzy zapewniają swoim kierownikom wizję i możliwe do zrealizowania, istotne cele. Liderzy, którzy wydają jasne rozkazy, angażują swój zespół kierowniczy i wzbogacają poszczególnych menedżerów o poczucie celu w ich pracy.
„Poza wpływem na samopoczucie pracowników, wewnętrzne życie zawodowe wpływa na wynik finansowy. Ludzie są bardziej kreatywni, wydajni, zaangażowani i koleżeńscy, gdy mają pozytywne życie zawodowe.”
Stosowanie przestarzałych systemów lub mierników do oceny tej pracy jest pierwszym niszczącym morale błędem przywódczym. Kadra kierownicza wyższego szczebla może realizować śmiałą strategię, a mimo to frustrować swoich menedżerów kwartalnymi systemami księgowymi lub przestarzałymi celami wydajności przedsiębiorstwa, które nagradzają niechęć do podejmowania ryzyka, wzmacniają przeciętne wyniki, hamują innowacyjność i kreatywność. Zamiast tego należy zaoferować menedżerom bodźce podnoszące morale za spełnienie kryteriów mierzących ich rzeczywisty postęp w realizacji tych elementów Państwa strategii, które kontrolują.
Liderzy nie powinni tracić koncentracji ani dawać kierownikom sprzecznych sygnałów.
Najwyższa kadra kierownicza musi trzymać się kursu, gdy już zobowiąże się do obrania strategicznego kierunku. Zmiana kierunku to drugi błąd przywódczy, który podważa morale. Dążenie do bycia na bieżąco może odwrócić uwagę liderów od ich głównych celów strategicznych i skłaniać ich do przekierowania zasobów i zespołów projektowych w ślepy zaułek.
„Jak opisał w swoim dzienniku jeden z inżynierów, próby wielu zespołów, aby posunąć się naprzód ze swoimi projektami, były stale udaremniane przez sygnały z marketingu, które były sprzeczne z sygnałami pochodzącymi z badań i rozwoju oraz innych kluczowych funkcji.”
Proszę się upewnić, że Państwa wewnętrzne działy są zgrane. Nie niszczyć swojej wiarygodności poprzez wydawanie niejasnych lub niespójnych poleceń z różnych biur, które podważają wiarę kierowników w swoich liderów lub ich poczucie sensu.
Nie należy zniechęcać menedżerów ciągłym aktualizowaniem celów i priorytetów.
Gdy memoranda i dyrektywy przychodzą z góry, kierownicy oczekują spójnych rozkazów. Liderzy mogą zmobilizować swoich podwładnych, przedstawiając jasną, przekonującą strategię z namacalnymi miernikami sukcesu, które są w zasięgu ich oddziałów.
Świadomi liderzy, którzy rozumieją perspektywę swoich podwładnych, podejmują kroki w celu podniesienia morale, a ich zespoły często osiągają lepsze wyniki niż konkurencja.
„Kierownicy wszystkich szczebli rutynowo – i nieświadomie – podważają znaczenie pracy dla swoich bezpośrednich podwładnych poprzez codzienne słowa i działania”.
Być może popełnia Pan trzeci, niszczący morale błąd w przywództwie, który osłabia menedżerów, jeżeli umniejsza Pan znaczenie ich produktów lub koncepcji, zmienia członków zespołu w połowie projektu, nie aktualizuje zespołu lub często zmienia cele i priorytety swoich menedżerów.
Nie należy przesadzać z ambitnymi celami.
Proszę wystrzegać się wyznaczania pełnych dobrych chęci, ale utopijnych misji, które przekraczają możliwości, zasoby i możliwości kierownictwa Państwa firmy i które obciążają Państwa pracowników niemożliwymi do wykonania zadaniami. Na przykład: „Zaprowadzić pokój na świecie” to wielkie dążenie, ale nie ma ono praktycznego znaczenia w dniu pracy przeciętnego pracownika.
„Takie stwierdzenia są wzniosłe, ale nie mają znaczenia dla ludzi w okopach. Mogą być tak skrajne, że wydają się nieosiągalne i tak niejasne, że wydają się puste. W rezultacie powstaje próżnia znaczeniowa. Rośnie cynizm i spada motywacja”.
Kadra kierownicza wyższego szczebla wie, że jej głównym zadaniem jest opracowanie strategii biznesowej, ale przy tym musi zadbać o to, aby pracownicy byli zaangażowani i widzieli, że kadra kierownicza wyższego szczebla ich szanuje i daje im uprawnienia. Motywować pracowników poprzez wyznaczanie mniejszych, stopniowych celów, aby mogli mierzyć i świętować postępy. Okazywanie uznania za małe sukcesy.
Liderzy, którzy przekazując swoją wizję są świadomi ludzkiego wymiaru, odnoszą większe sukcesy w dostosowywaniu zachowań swoich menedżerów do strategii firmy, niż ci, którzy rzucają się do przodu, nie zważając na wpływ swoich dyrektyw.
O Autorach
Teresa Amabile wykłada w Harvard Business School, gdzie jest profesorem administracji biznesowej Edsel Bryant Ford. Steven Kramer jest niezależnym pisarzem i badaczem.