Czy obserwował Pan, jak współpracownik ponosi porażkę, dostaje kolejną szansę, znowu ponosi porażkę, dostaje kolejną szansę i w końcu odnosi sukces? W przemyślanym artykule BBC, reporterka Zulekha Nathoo wyjaśnia, że ten łańcuch zdarzeń nie jest niepokojący, chyba że szefowie akceptują porażki z powodu dyskryminacji. Problemy pojawiają się, gdy menedżerowie nie stosują tolerancji dla niepowodzeń równomiernie w całej grupie pracowników. Niektórzy pracownicy wiedzą, że mogą ponieść porażkę i spróbować jeszcze raz, w dużej mierze dzięki wsparciu ze strony swoich przełożonych – często tych, z którymi pasują pod względem demograficznym. Inni podejrzewają, że porażka zostanie wykorzystana przeciwko nim, a badania pokazują, że mają rację.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Z „porażką w górę” mamy do czynienia wtedy, gdy ktoś dostaje awans i lepsze projekty mimo słabych wyników.
- Niepowodzenie w górę jest bardziej prawdopodobne, gdy pracownik jest zbyt pewny siebie lub gdy wynika z „dopasowania kulturowego” do kierownictwa.
- Gdy kobiety i szefowie BIPOC (Black, indigenous and people of color) praktykują dopasowanie kulturowe, inni mogą to odbierać jako zagrożenie.
- Porażka w górę może stworzyć wspaniałych liderów, ale przywilej porażki w górę powinien być stosowany bardziej równomiernie w całym miejscu pracy.
Podsumowanie
Z „porażką w górę” mamy do czynienia wtedy, gdy ktoś otrzymuje awanse i lepsze projekty mimo słabych wyników.
Zapewne widzieli Państwo, jak to się dzieje – charyzmatyczny, ale poza tym niekompetentny współpracownik dostaje projekt, którego Państwo oczekiwali, lub inny zostaje partnerem mimo wielu wpadek. Być może ten współpracownik ma zalety, o których Państwo nie wiedzą, a może po prostu „pnie się w górę”, zdobywając bardziej pożądane stanowiska, mimo że okazuje się zasadniczo niezdolny do wykonywania swojej pracy. Gdy ktoś raz zawiedzie, łatwiej mu to kontynuować.
„Kiedy ktoś awansuje, staje się bardziej widoczny dla kierownictwa, rekruterów i innych liderów; doświadczenie w CV zaczyna mieć większą wartość niż rzeczywiste wyniki.
Osoba, która odnosi porażki w górę, może nadal odnosić sukcesy, ponieważ szef chce pozostać przy swojej pierwotnej ocenie potencjału pracownika. Często szef widzi wyniki ulubionego protegowanego przez różowe okulary, łagodnie oceniając porażki i wyolbrzymiając zwycięstwa. To dobrze – wielu ludzi musi popełniać błędy, aby się uczyć i w końcu stać się lepszymi liderami. Ale dlaczego szef wybrał tego konkretnego pracownika, który miałby ponieść porażkę, a innych ukarał za ich błędy?
Porażka w górę jest bardziej prawdopodobna, gdy pracownik jest zbyt pewny siebie lub gdy wynika z „kulturowego dopasowania” do kierownictwa.
Czasami niepowodzenie w górę wynika z nadmiernej pewności siebie. Nadmierna pewność siebie jest cechą częściej spotykaną u mężczyzn niż u kobiet, a liczne badania pokazują, że menedżerowie zatrudniający mogą błędnie postrzegać nadmierną pewność siebie jako potencjał przywódczy. Niestety, te dwie cechy – nadmierna pewność siebie i zdolności przywódcze – są często nie do pogodzenia. „Empatia, pokora i uczciwość” to cechy ważniejsze dla liderów, a kobiety częściej je posiadają.
„Zaczęliśmy się tak bardzo koncentrować na stylu, ekstrawersji, asertywności, wczuwaniu się w sytuację, byciu pewnym siebie, nadawaniu sobie marki, nawiązywaniu kontaktu wzrokowego, mowie ciała, że zapomnieliśmy o tym, aby skupić się na istocie”.
O ile pewność siebie jest kluczowa przy zatrudnianiu i awansie, o tyle posiadanie mentora w miejscu pracy jest równie ważne. Mentor może wspierać faworyzowanych pracowników w trudnych chwilach, być ich mistrzem w dobrych chwilach, a także orędować za ich podwyżkami i awansami. Problem pojawia się, gdy mentorzy częściej wspierają pracowników swojej grupy etnicznej i płci. Gdy kierownictwo firmy jest prawie wyłącznie białe i męskie, mentorzy mają tendencję do utrzymywania status quo. Kobiety i pracownicy BIPOC (Black, indigenous and people of color) wiedzą, że bez sponsora w kierownictwie grożą im surowsze kary za nawet drobne uchybienia. W obliczu tych obaw są mniej skłonni do podejmowania ryzyka, które może prowadzić do innowacji i sukcesu.
Gdy kobiety i szefowie BIPOC praktykują dopasowanie kulturowe, inni często postrzegają to jako zagrożenie.
Gdy kobieta lub osoba BIPOC osiągnie stanowisko kierownicze, niektórzy ludzie będący już u władzy postrzegają jej obecność na wyższych szczeblach zarządzania jako zagrożenie. W 2020 roku Uniwersytet Stanowy Utah przeprowadził badania, które wykazały, że wielu pracowników uważa kobiety lub liderów BIPOC za outsiderów, pomimo ich wysokiej pozycji w firmie.
„Obecność outsiderów jest odczuwana jako zakłócenie, a nawet zagrożenie, i często są oni konfrontowani z ciężarem wątpliwości dotyczących ich kompetencji, podejrzeń dotyczących ich wiarygodności, infantylizacji ich ról i hiperinwigilacji ich wyników pracy.”
Gdy tak zwany outsider na stanowisku kierowniczym stosuje dopasowanie kulturowe, promując osobę tej samej płci lub rasy, jest to często postrzegane jako zagrożenie dla status quo. Badania pokazują, że karą może być zła ocena pracy osoby awansowanej. Te czynniki działają na niekorzyść zmian w strukturze przywództwa.
Niepowodzenie w górę może stworzyć wspaniałych liderów, ale przywilej niepowodzenia w górę powinien być stosowany bardziej równomiernie w całym miejscu pracy.
Zmiana zaczyna się od rozmów, a następnie od śledzenia, którzy pracownicy mają tendencję do awansowania, a którzy pozostają na najniższych szczeblach. Firmy mogą skorzystać z możliwości uczenia się i świętowania niepowodzeń.
„Normalizacja niepowodzeń może zachęcić ludzi do podejmowania większego ryzyka i nieszablonowego myślenia, co może wyrównać szanse i umożliwić rozwój talentów w oparciu o innowacje i pomysły, a nie o to, kto jest najbardziej widoczny”.
Innowacja wymaga podejmowania ryzyka, co może prowadzić do porażki jako kluczowego aspektu rozwoju zawodowego. Wszyscy pracownicy muszą wiedzieć, że mogą podejmować ryzyko bez narażania się na kary – taka zmiana w kulturze korporacyjnej może stworzyć prawdziwą merytokrację wśród pracowników.
O autorze
Zulekha Nathoo jest reporterem multimedialnym BBC w Atlancie.