Większość menedżerów oczekuje, że gdy pojawią się niespodziewane problemy, rzucą wszystko i wskoczą w tryb rozwiązywania problemów. Jest tylko jeden problem: Kiedy menedżerowie zajmują się rozwiązywaniem problemów, nie zarządzają. Menedżerowie muszą zdecydować, czy chcą być mistrzami w rozwiązywaniu problemów, czy też pomóc członkom swojego zespołu w rozwijaniu ich własnych umiejętności rozwiązywania problemów. Trenerka Irial O’Farrell opowiada się za drugim wyborem: Proszę nauczyć pracowników radzić sobie z problemami w miarę ich pojawiania się, aby mogli Państwo skupić się na swoich bezpośrednich i bieżących zadaniach kierowniczych. Irial O Farrell radzi, aby szkolić członków zespołu i z ufnością powierzać im rozwiązywanie problemów – i mówi, jak to zrobić.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Take-Aways
- Większość pracowników potrafi zidentyfikować problemy, ale wielu ma trudności z ich rozwiązaniem.
- Państwa pracownicy chcą, aby to Państwo rozwiązywali problemy; zamiast tego proszę ich nauczyć, jak to zrobić.
- Pracownicy mają trzy ważne powody, aby eskalować problemy do swoich menedżerów.
- Pracownicy muszą wykonać niezbędne prace przygotowawcze, zanim zwrócą się z problemem do swoich kierowników.
- Nastawienie menedżera powinno być następujące: Moim zadaniem jest zarządzanie, a nie naprawianie.
- Menedżerowie, którzy stają się głównymi osobami rozwiązującymi problemy w firmie, a jednocześnie kierują swoimi zespołami, ryzykują wypalenie.
- Niezależnie od tego, czy jest Pan kierownikiem, czy członkiem zespołu, proszę nauczyć się rozwiązywać problemy w ośmiu krokach.
- Proszę stosować system SMART, aby osiągać swoje cele, w tym coachować członków zespołu, aby rozwiązywali swoje problemy.
- Poza wzmocnieniem pozycji pracowników, menedżerowie muszą wzmocnić siebie, aby stać się skutecznymi coachami.
Podsumowanie
Większość pracowników potrafi zidentyfikować problemy, ale wielu ma trudności z ich rozwiązaniem.
Często pracownicy proszą kierowników zespołów o udzielenie odpowiedzi na pytania lub rozwiązanie problemów, które powinni rozwiązać sami. Tacy pracownicy potrafią zidentyfikować problemy, ale nie potrafią ich rozwiązać, w przeciwieństwie do menedżerów, którzy zazwyczaj dobrze rozwiązują problemy, ponieważ muszą to robić.
„Dylemat menedżera: potrzeba bycia dobrym w rozwiązywaniu problemów, aby awansować, a następnie dylemat, czy skupić … energię na kontynuowaniu tego, za co zostało się nagrodzonym, czy też [zainwestować] czas w naukę niesprawdzonego podejścia, które wzmocni rozwiązywanie problemów przez cały zespół”.
Niezdolność pracownika do samodzielnego rozwiązywania problemów ma negatywny wpływ na produktywność jego zespołu. Członkowie zespołu marnują czas kierownika, gdy oczekują, że szef odłoży na bok zadania kierownicze i ruszy na ratunek.
W tym kontekście problem oznacza zwykle nierozwiązaną przerwę lub opóźnienie w pracy zespołu, które utrudnia mu osiągnięcie celów. Dla dobra swoich pracowników, a także własnego, menedżerowie muszą uczyć członków zespołu, jak rozwijać umiejętności rozwiązywania problemów, aby mogli sami omawiać i rozwiązywać te kwestie.
Pracownicy chcą, aby to Pan rozwiązywał problemy, proszę ich tego nauczyć.
Kierownicy, którzy próbują rozwiązywać problemy pracowników, mogą stworzyć niefortunny schemat, w którym pracownicy nie biorą odpowiedzialności za napotkane problemy. Odchodzą od wielu problemów, pozostawiając kierownikowi zadanie ich rozwiązania, a tym samym obniżają efektywność i produktywność kierownika i zespołu.
„Menedżerowie są zazwyczaj bardzo dobrzy w rozwiązywaniu problemów, rozwiązywaniu spraw i załatwianiu spraw”.
Zamiast tego menedżerowie muszą poświęcić czas na nauczenie pracowników, jak rozwiązywać problemy, które napotykają. Coaching na tym poziomie sprawia, że zespół jest bardziej produktywny i spełnia podstawowe zadanie wszystkich menedżerów: przyczynia się do rozwoju zawodowego osób, którymi kierują.
Pracownicy mają trzy ważne powody, aby eskalować problemy do swoich menedżerów.
Pracownicy mogą zwrócić się z problemem do swoich menedżerów z trzech ważnych powodów: problem naprawdę wymaga eskalacji na wyższy poziom, chcą, aby ich przełożony był na bieżąco, potrzebują, aby menedżer pomógł im rozwiązać problem lub służył im jako doradca. Niektóre powody są ważne, inne nie. Leniwe szukanie rozwiązania nie jest ważnym powodem, aby zwracać się do kierownika. Jednak uświadomienie kierownikowi problemu lub prośba o pomoc po tym, jak próbował go rozwiązać i nie udało mu się to, są wartymi uwagi powodami, aby zaangażować kierownika.
Pracownicy muszą wykonać niezbędne przygotowania, zanim zwrócą się z problemem do swoich menedżerów.
Zanim zacznie Pan uczyć swoich pracowników rozwiązywania własnych problemów, musi Pan przekonać ich do tego celu. Należy zacząć od uzgodnienia z członkami zespołu, że gdy przedstawią Państwu problem, powinni wyjaśnić, dlaczego konieczna jest eskalacja. Jeżeli proszą o pomoc, muszą wcześniej ustalić, jaki jest wpływ problemu. Muszą również wykazać, że zbadali różne możliwe rozwiązania i próbowali posunąć problem tak daleko, jak to możliwe.
„Jeśli ma Pan problem z tym, jak wzmocnić pozycję swojego zespołu, uwolnić własny czas i wykorzystać możliwości, to nie jest Pan sam.
Chodzi o to, że pracownicy muszą pokazać, że nie rzucają problemu na kolana swojego lidera, nie próbując najpierw znaleźć rozwiązania. Jest to istotna część procesu „drogowskazowego”, w którym pracownik sygnalizuje kierownikowi, że istnieje problem, którego rozwiązanie przekracza jego możliwości. W tym momencie pracownik chce, aby kierownik zapytał: „Co trzeba zrobić i jak mogę pomóc?”.
Sygnalizowanie może być nowym podejściem do kopania problemu na górę w Państwa firmie, ale jeżeli Państwa firma jest taka jak większość innych, to wdrożenie tego podejścia jest już spóźnione. Takie kroki sprawiają, że kierownicy nie wypalają się, próbując jednocześnie zarządzać swoimi obowiązkami i rozwiązywać problemy wszystkich.
Nastawienie menedżera powinno być następujące: Moim zadaniem jest zarządzanie, a nie naprawianie.
Kierownicy muszą wykształcić w sobie właściwe nastawienie, aby skupić się przede wszystkim na swojej pracy i obowiązkach, a nie poświęcać cały swój czas na gaszenie pożarów. Niestety, to oświecone nastawienie wydaje się być sprzeczne z cechami i zdolnościami, które umożliwiły kierownikom awansowanie na stanowiska kierownicze.
Firmy promują menedżerów głównie ze względu na ich umiejętności rozwiązywania problemów. Dlatego większość menedżerów będzie robić wszystko, aby nadal rozwiązywać problemy, aby ich firmy nadal ich nagradzały. To jest właśnie „dylemat menedżera”.
Często menedżerowie martwią się, że ich przełożeni mogą nie doceniać nowo odkrytej umiejętności rozwiązywania problemów przez ich zespół tak bardzo, jak cenią niezawodną umiejętność menedżera. Oczywiście, dobrzy szefowie dostrzegają – lub menedżerowie potrafią im to pokazać – że nowe i lepsze zdolności zespołu do rozwiązywania problemów są bezpośrednim wynikiem coachingu menedżera.
Menedżerowie, którzy stają się głównymi osobami rozwiązującymi problemy w firmie i jednocześnie kierują swoimi zespołami, ryzykują wypalenie.
Jeżeli menedżerowie będą zawsze w trybie rozwiązywania problemów, członkowie ich zespołów nigdy nie staną się osobami rozwiązującymi problemy. Jednocześnie, ponieważ menedżer musi zajmować się nadzorem, a jednocześnie być mistrzem w rozwiązywaniu problemów, może czuć się przytłoczony i w końcu wypalić się. To przepis na nieefektywność i frustrację.
„Istnieje duża grupa ludzi, którzy uważają, że wystarczy bez końca identyfikować problemy, nie podejmując żadnych wysiłków, aby rzeczywiście szukać lub proponować rozwiązania”.
Rozwiązanie jest jasne: menedżer musi zainwestować czas w nauczenie członków zespołu, jak samodzielnie rozwiązywać problemy – tak jak powinni to robić. Gdy będą potrafili sami rozwiązać swoje problemy, menedżer będzie miał znowu wystarczająco dużo czasu i koncentracji, aby przewodzić.
Niestety, kierownicy często mają tendencję do samodzielnego i szybkiego rozwiązywania problemów. Jeżeli pojawia się jakiś problem, najmniej skomplikowanym rozwiązaniem jest, aby menedżer sam się nim zajął. Jest to bardziej efektywne niż coaching, ale tylko na krótką metę. W dłuższej perspektywie nie jest to ani wykonalne, ani efektywne rozwiązanie.
Niezależnie od tego, czy jest Pan kierownikiem, czy członkiem zespołu, proszę nauczyć się rozwiązywać problemy w ośmiu krokach.
Oprócz wyjaśnienia kierownikom, dlaczego zwrócenie się do nich z problemem jest ważne, pracownik może również powołać się na to, jak duże postępy już poczynił. Aby wyjaśnić, jak daleko Państwo lub Państwa pracownik są w rozwiązywaniu problemu, należy przytoczyć osiem kroków rozwiązywania problemów:
Określenie problemu – Nie można rozwiązać problemu, jeżeli nie uda się go zidentyfikować i zdefiniować.
Ocena zasięgu problemu – Należy rozpoznać wpływ i granice problemu. Niestety, wielu pracowników, którzy są dobrzy w identyfikowaniu problemów, często nie potrafi przekazać informacji o wielkości tych problemów lub ich prawdopodobnych konsekwencjach.
Zbadać przyczyny problemu – Pracownicy powinni przeanalizować wszystkie aspekty problemu, zanim zwrócą się do kierownika o pomoc lub zaangażowanie. Co sprowokowało problem? Jakie są jego podstawowe przyczyny i czynniki sprawcze? Czy jest prawdopodobne, że problem będzie się powtarzał? Czy jest to rozwiązanie natychmiastowe, czy też wymaga rozwiązania długoterminowego?
Ustalić różne opcje – Rozważyć wszystkie możliwości rozwiązania problemu. Być kreatywnym. Nie należy poprzestawać na najbardziej oczywistym rozwiązaniu. Jeżeli problem nie jest zbyt poważny, być może trzeba będzie rozważyć tylko dwa lub trzy możliwe rozwiązania. W przypadku większego problemu, należy przeanalizować co najmniej pięć lub sześć opcji. Im więcej opcji Państwo opracują, tym lepszy będzie Państwa ostateczny wybór. Należy liczyć się z tym, że na liście opcji znajdą się również takie, które nie będą miały szans.
Ocenić wszystkie opcje – W przypadku każdej opcji należy zapytać, czy rozwiązuje ona problem. Czy uwzględnia wszystkie długoterminowe implikacje? Czy będzie łatwa do wdrożenia? Czy mieści się w „sferze kontroli” Państwa firmy? Czy wyniki przewyższą koszty? Czy rozwiązanie spełni wszystkie wymagania prawne? Należy zbadać i przedyskutować wszystkie możliwości wyboru, aby określić ich wykonalność.
Ustalić idealne rozwiązanie – wybrać mądrze. Jako menedżer wie Pan, co będzie najlepsze dla Pana firmy. Być może zechcą Państwo połączyć najlepsze aspekty najlepszych opcji, aby uzyskać najlepsze rozwiązanie. Przedyskutować tę opcję ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, aby zapewnić sobie poparcie i uniknąć sprzeciwu.
Wdrożenie tego rozwiązania – Wyznaczyć osoby z Państwa zespołu do przeprowadzenia naprawy. Upewnić się, że osiągną oni pożądany przez Państwa rezultat.
Przegląd wyników – Wielu menedżerów zapomina o tym kroku lub go ignoruje. Proszę nie popełniać tego błędu. Przegląd „wciela naukę w życie”. Uznaje wkład członków zespołu i potwierdza zasadność procesu, który Pan i Pana zespół ustanowiliście, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki.
Proszę stosować system SMART do realizacji swoich celów kierowniczych, w tym do coachingu członków zespołu w celu rozwiązywania ich problemów.
Rozwiązywanie problemów ma na celu oczyszczenie pokładów, aby Państwo i Państwa zespół mogli bez przeszkód dążyć do realizacji celów, które wspierają cele strategiczne Państwa firmy. SMART jest ramą dla realizacji takich celów. Sprawdza się on również jako narzędzie zarządzania wydajnością.
„Zbudowanie nawyku wprowadzania długoterminowych poprawek może bardzo szybko uwolnić zespoły od wykonywania zadań, które pochłaniają wiele niepotrzebnego wysiłku na bieżąco.”
Logiczną podstawą systemu SMART jest to, że ludzie chętniej osiągają cele, które są:
Konkretne – określają cel, który chce się osiągnąć.
Mierzalne – Należy ocenić swoje postępy.
Osiągalne – Należy określić, na ile prawdopodobne jest, że osiągną Państwo swój cel.
Istotne – Należy upewnić się, że Państwa cel pasuje do ogólnych celów Państwa organizacji.
Określony w czasie – Proszę określić, kiedy osiągnie Pan swój cel.
Jako menedżer proszę stosować system SMART, aby pomóc swojemu zespołowi w osiąganiu celów i opracować możliwy do zastosowania, powtarzalny, domyślny proces rozwiązywania problemów.
Poza wzmocnieniem pozycji pracowników, menedżerowie muszą wzmocnić siebie, aby stać się skutecznymi trenerami.
Menedżerowie chcą wzmocnić swoje zespoły. Oznacza to wyposażenie poszczególnych członków w niezbędne narzędzia, wiedzę i autonomię, aby mogli samodzielnie radzić sobie z większością spraw i problemów, a także nauczenie ich, kiedy należy eskalować swoje obawy i włączać do rozmowy kierowników.
„Samoświadomość jest… podstawą skutecznego zarządzania i przywództwa”.
Dla menedżerów osiągnięcie tego preferowanego stanu rzeczy jest złożonym przedsięwzięciem, które zależy od zapewnienia fachowego coachingu. Oznacza to, że menedżerowie mogą sami potrzebować coachingu, aby rozwinąć umiejętność uczenia członków zespołu samodzielnego rozwiązywania problemów. Coaching ten może być prowadzony przez kierownika wyższego szczebla lub powierzony coachowi wykonawczemu.
Wzmocnienie zespołu wymaga światłego menedżera z odpowiednim nastawieniem, inteligencją emocjonalną, niezbędną wiedzą i umiejętnościami. Tak jak menedżerowie muszą wzmocnić swoich członków zespołu, tak samo muszą wzmocnić siebie. Oznacza to, że menedżerowie muszą być gotowi zainwestować niezbędny czas i podjąć wysiłek, aby rozwinąć silne umiejętności coachingowe.
Menedżerowie muszą być gotowi poświęcić czas, wysiłek i uwagę, aby rozwinąć swoje umiejętności coachingowe. Wtedy będą mogli skutecznie coachować pracowników, aby większość problemów rozwiązywali samodzielnie. Bez tej kluczowej inwestycji dylemat menedżera będzie się utrzymywał.
O autorze
Irial O’Farrell, pierwszy i obecnie jedyny w Irlandii akredytowany przez Change Management Institute magister zarządzania zmianami, jest trenerem rozwoju przywództwa i trenerem wykonawczym. Napisała również SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap oraz Values – Not Just for the Office Wall Plaque: How Personal and Company Values Intersect.