„Przywództwo to relacja między ludźmi, którzy dążą do przewodzenia, a tymi, którzy decydują, czy pójść za nimi, czy nie” – rozpoczyna się ten niezwykle aktualny artykuł autorstwa profesorów biznesu Daniela Han Ming Chng, Tae-Yeol Kim, Brada Gilbreatha i Lynne Andersson. Autorzy twierdzą, że to, czy ludzie pójdą za nimi, zależy od wiarygodności lidera. Proszę dowiedzieć się, jakie dwie cechy czynią Pana wiarygodnym i jak może Pan je wcielać i wyrażać.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Take-Aways
- Ludzie podążają za liderami, których postrzegają jako kompetentnych i uważają za godnych zaufania.
- Aby wykazać się kompetencją, należy być człowiekiem czynu, który koncentruje się na przyszłości i wynikach biznesowych.
- Budować swoją wiarygodność poprzez konsekwencję w przekazywaniu informacji i działaniach.
- Nawyki szkodzące wiarygodności – w tym bagatelizowanie problemów i nieudolne wykonywanie zadań – mogą zaszkodzić reputacji nawet dobrych liderów.
- Ludzie łatwiej wybaczają niekompetentnym liderom niż tym, którym nie można zaufać.
Podsumowanie
Wiarygodność, lub jej brak, czyni liderów lub ich łamie. Jest to cecha trudna do osiągnięcia i krucha: proszę zwrócić uwagę na nagłe upadki kierownictwa Volkswagena i innych firm po różnych skandalach wartych uwagi. Ludzie mierzą wiarygodność lidera za pomocą dwóch wskaźników: postrzeganych kompetencji i wiarygodności. Trzyletnie badania prowadzone w USA ujawniają nowe, konkretne sposoby zwiększenia każdego z tych atrybutów.
„Co jest podstawą wiarygodności? Dwa krytyczne elementy: postrzegana kompetencja (wiara ludzi w wiedzę, umiejętności i zdolność lidera do wykonania zadania) oraz wiarygodność (wiara w wartości i niezawodność lidera).”
Aby pokazać swoje kompetencje, należy być osobą czynną, która koncentruje się na przyszłości i wynikach biznesowych. Na przykład, proszę rozpoznać duże trendy rynkowe i jak najlepiej się nimi posługiwać. Ponadto należy traktować priorytetowo swoich pracowników, dobrze się komunikować i stale poszerzać swoją wiedzę i doświadczenie. Aby ludzie postrzegali Państwa jako godnych zaufania, należy być konsekwentnym w swoich przekazach, decyzjach i działaniach oraz być żywym przykładem celu i wartości Państwa firmy. Spełniać wszelkie domniemane lub wyartykułowane obietnice wobec pracowników i interesariuszy. Być przejrzystym komunikatorem, który zapobiega konfliktom, słuchając interesariuszy i przewidując ich potrzeby. Wspierać i doceniać swoich ludzi, jednocześnie chroniąc ich i firmę.
„Aby odzyskać utraconą wiarygodność, liderzy muszą przywrócić pozytywne oczekiwania, co oznacza, że muszą wielokrotnie podejmować działania godne zaufania, ponieważ pojedynczy akt nie będzie znaczył wiele.”
Nawet liderzy, którzy uosabiają wiele z tych dobrych cech, mogą mieć złą reputację, jeżeli mają skłonność do pewnych nawyków niszczących wiarygodność. Należy pamiętać, że takie nawyki nie zawsze są odwrotnością korzystnych zachowań wymienionych powyżej. Do działań, które obniżają poziom kompetencji, należą: bagatelizowanie problemów i pojawiających się skandali, nieumiejętne wykonywanie wszelkich aspektów pracy, wykazywanie się niewiedzą na temat firmy, zaprzeczanie sobie lub innym liderom firmy, dokonywanie wyborów sprzecznych z interesem firmy. Unikanie wywoływania zamieszania wśród pracowników i interesariuszy – na przykład poprzez rozpowszechnianie błędnych lub mylących informacji o firmie. Czynniki, które obniżają wiarygodność firmy, to m.in. zachowywanie się w sposób samolubny, angażowanie się w nieetyczne zachowania lub przyzwalanie na nie, manipulowanie danymi poprzez nieuczciwą księgowość i inne sposoby, molestowanie seksualne lub nielegalne relacje z pracownikami. „Nieuczciwa komunikacja” może podważyć Państwa wiarygodność, dlatego należy sprawdzać informacje, którymi się Państwo dzielą. Nie należy lekceważyć opinii interesariuszy i pracowników. Ludzie łatwiej wybaczają niekompetentnemu liderowi niż temu, któremu nie można zaufać. Pracownicy uważają, że liderzy mogą budować swoje kompetencje, ale nie mogą tak łatwo stać się bardziej godni zaufania. Podobnie ludzie mogą zaakceptować jedno „kompetentne działanie” jako wskaźnik kompetencji i odrzucić niekompetentny błąd jako „odstępstwo” – ale w przypadku wiarygodności jest odwrotnie.
O Autorach
Daniel Han Ming Chng, PhD, jest profesorem nadzwyczajnym w dziedzinie strategii. Tae-Yeol Kim i Brad Gilbreath są profesorami zarządzania. Lynne Andersson jest profesorem nadzwyczajnym w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.