Współzałożyciel i prezes Populus Group, Bobby Herrera, w domowym zaciszu pokazuje, jak stać się lepszym liderem, znajdując rozwiązania wewnątrz problemów. W tej autobiografii biznesowej Bobby Herrera wykorzystuje swoje doświadczenia jako dziecko robotników polowych, żołnierz, ojciec i alpinista w odniesieniu do przywództwa. Jest zwolennikiem otwartych, szczerych rozmów i dzieli się swoimi błędami, rozwiązaniami i wyciągniętymi wnioskami: Zapraszać do dyskusji i nie zgadzać się. Podziel się źródłem swojej pasji. Zarówno nowi, jak i doświadczeni liderzy mogą skorzystać z jego podstawowych nauk, aby przekształcić problemy w możliwości. W każdym wyzwaniu należy znaleźć dar.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Podziel się swoją historią i zainspiruj swoich pracowników.
  • Niech Państwa słowa i działania będą spójne.
  • Wspierać i budować zaufanie w swoich pracownikach.
  • Uczenie się jest aktywnym, ciągłym procesem.
  • Zadawać właściwe pytania.
  • „Mówić z serca.
  • Tworzyć nowe ścieżki, zamiast podążać utartymi.
  • Wyrzucanie środków na problem zakrywa nieefektywność i uniemożliwia kreatywne rozwiązania.
  • Doceniać czas spędzony z pracownikami i utrzymywać z nimi kontakt po ich odejściu.

Podsumowanie

Proszę podzielić się swoją historią i zainspirować swoich pracowników.
Współzałożyciel i prezes Populus Group (PG) Bobby Herrera uważa, że historie życiowe ludzi kształtują to, kim są i jak postrzegają świat. Ich historie podkreślają trudności, które udało im się pokonać. Herrera odkrył, że bezpośrednie zmierzenie się z problemami, a nawet zaprzyjaźnienie się z nimi, pomogło mu stać się liderem, do którego aspirował. Herrera dorastał jako dziecko w rodzinie robotników-emigrantów. Życie z 12 rodzeństwem było trudne. Zawsze budził się o piątej rano, aby przed szkołą zająć się pracą na roli, więc szkolenie podstawowe armii amerykańskiej nie było dla niego tak trudne.

„Moja rada dla każdego, kto ma odwagę to zrobić, to uczynić walkę swoim najlepszym przyjacielem”.
Herrera widzi podobne wzorce u swoich kolegów liderów. Ich wyzwania spowodowały zmiany osobiste, które rozpaliły ich ambicje. Jednak liderzy często nie czują się komfortowo, dzieląc się tym, co ich napędza. Milczenie na temat swoich wyzwań może zrazić Pana do pracowników. Natomiast dzielenie się swoją historią pozwala na otwarte i szczere relacje z pracownikami, co pozwala im zaangażować się w Pana i Pana cele. Czy Pana pracownicy znają Pana historię? Czy jest ona podstawą tego, co Państwo robią? Czy zachęca Pan członków zespołu do opowiadania własnych historii definiujących życie?

Niech Państwa słowa i działania będą spójne.
Po ponad dziesięciu latach wzrostu w PG, biznes Herrery zwolnił. Przejrzał wskaźniki wydajności firmy, ale nie mógł znaleźć przyczyn. Wynajął zewnętrznego konsultanta, którego wyniki okazały się zaskakujące. Konsultant stwierdził wyczuwalny stres podczas spotkań wewnętrznych i doszedł do wniosku, że zespoły firmy nie współpracują ze sobą dobrze. Koledzy z zespołu nie odpowiadali na telefony i nie spełniali próśb o informacje.

„Uwierzyłam, że przywództwo zależy od serca, od tego, kim jesteśmy i jak chcemy przewodzić”.
Jeżeli spóźnia się Pan na spotkania, nie odbiera telefonów od klientów lub nie dotrzymuje terminów, pracownicy zauważą rozdźwięk między tym, co Pan mówi, a tym, co Pan robi. Zdobycie zaufania jest kluczowe dla dobrobytu Państwa firmy.

Aby podkreślić swoje zaangażowanie w sprawy pracowników, należy umawiać się z nimi na spotkania telefoniczne w nietypowych godzinach, np. 8:29 lub 11:02. Mówić szczerze, słuchać uważnie i tworzyć atmosferę otwartości. Może się Państwu wydawać, że kultura Państwa zespołu lub kultura Państwa firmy zależy od Państwa, ale musi ona obejmować wszystkich. Proszę się upewnić, że każda osoba w Państwa firmie rozumie tę wizję, dlaczego istnieje i co oznacza bycie jej częścią.

„Dla większości liderów ich ambicja wynika z czegoś głęboko osobistego, czegoś znacznie głębszego niż perspektywa zysku finansowego”.
Zdefiniować swoją wizję w języku potocznym. Jasno określić, jakiego zachowania oczekujecie Państwo w celu realizacji tej wizji, i rozliczać wszystkich z tego. Herrera i jego zespół w PG zdefiniowali podstawowe idee, które mają kierować zachowaniem ludzi, takie jak: „dawaj więcej niż bierzesz, mów z serca” i „zejdź z utartej ścieżki”. Niech Państwa wytyczne będą pozytywne, a więc „ekspansywne”, a nie negatywne lub „ograniczające”. Codziennie powtarzać te zasady.

Wspierać i budować zaufanie do swoich pracowników.
Być może w którymś momencie kariery zawodowej szef awansował Pana na wyższe stanowisko, ale nie określił jasno zakresu obowiązków i nie wspierał Pana sukcesu. Czy prosił Pan o pomoc? Czy nauczył Pana, jak być lepszym liderem? Aby uświadomić sobie, że należy dawać ludziom to, czego potrzebują do osiągnięcia sukcesu, proszę wymienić 10 ostatnich osób, które Pan awansował. Proszę się zastanowić, czy przygotował ich Pan do osiągnięcia sukcesu, w jaki sposób pomagał im Pan w nowych rolach i jak informował Pan o tym innych pracowników. Liderzy, którzy nie wspierają awansowanych pracowników, często nie zdają sobie sprawy, jak bardzo jest to ważne.

„Wytyczne, które Państwo wybiorą, muszą być zrozumiałe i przyjęte przez wszystkich w organizacji, tworząc w ten sposób cykl pozytywny”.
Zmiana podejścia z tradycyjnych technik zarządzania nakazowo-rozdzielczego na „strategię zarządzania opiekuńczego i współczującego” przynosi korzyści w postaci wzrostu firmy. Zmiana musi obejmować poznanie sposobu komunikowania się ludzi, aby można było to robić bardziej efektywnie. Niech Państwa pracownicy wiedzą, że w nich wierzą i doceniają ich wysiłki. Powtarzające się uznanie wzbudza odwagę i pewność siebie. Jak można dać pracownikom więcej, niż się od nich wymaga? Czy liderzy zespołów rozumieją Państwa cele? Czy mogą Państwo wprowadzić te cele w życie w całej firmie?

Uczenie się jest aktywnym, ciągłym procesem.
Należy znaleźć mentora, który będzie bezpośredni i będzie stawiał wyzwania. Niezależnie od tego, czy Państwa mentorem jest członek zarządu innej firmy, konsultant czy emerytowany dyrektor generalny, może on dać Państwu wgląd w poprawę stylu i umiejętności przywódczych. Otrzymanie produktywnego wkładu, który może być niewygodny, to jedna z korzyści posiadania dobrego mentora.

„Gdy istnieje rozdźwięk między tym, co Pan mówi, a tym, co Pan robi, podważa to Pana uczciwość, przez co ludzie trudniej mogą Panu zaufać”.
Mentorzy mogą naprowadzić Państwa na wspaniałe pomysły, ale to Państwo muszą je zrealizować. Jeżeli nie wyjdzie Pan poza swoją strefę komfortu, Pana nauka pozostanie statyczna. Stosowanie nowych zachowań może być kłopotliwe. Aby zaakceptować to poczucie dyskomfortu, proszę spróbować przez miesiąc myć zęby niedominującą ręką.

„Widziałam na własne oczy, jak bardzo ludzie chcieli współpracować i jak bardzo ten zamiar został zniweczony przez bariery wzniesione przez różne priorytety w zespołach”.
Musi być Pan świadomy siebie. Zrozumienie siebie pozwala wybrać innych liderów, których talenty wspierają obszary, w których Państwo są słabi. Proszę zastosować to, czego się Pani uczy i zobaczyć, jak to wspiera Pani mocne strony. Zidentyfikować najbardziej wpływowego autora lub biznesmena, do którego można się zwrócić po wskazówki, których trzeba się nauczyć.

Zadawać właściwe pytania.
Dzieci są odzwierciedleniem problemów, z którymi styka się Pan jako lider. Na przykład, jeżeli pracuje Pan z dziećmi z problemami rozwojowymi, mówienie im, czego nie mogą zrobić, tylko zwiększa ich frustrację. Zmiana negatywu na pozytyw łagodzi te emocje. Jeżeli Pani celem jest wzmocnienie pozycji kierowników i pracowników, proszę dowiedzieć się, jak oni postrzegają Pani rozmowy.

„Dopóki nie zastosuje Pan tego, czego się Pan nauczył, nie rozpocznie Pan drogi do poprawy”.
Może się okazać, że mimo iż stara się Pan dodać pewności siebie, pozostawia Pan ich zniechęconymi. Proszę zwrócić uwagę na to, w jaki sposób przekazuje Pan ludziom to, co chciałby Pan, aby zrobili lub nie zrobili. Proszę przeformułować swoje uwagi na otwarte, pozytywne stwierdzenia, które wyrażają to, co mogą zrobić – zamiast ograniczać ich działania poprzez mówienie im, czego nie mogą zrobić. Powiedzenie zespołowi, że stara się Pan zmienić swój ton, może mieć wielką moc.

„Zaufanie, jakim obdarzają Pana ludzie, jest najważniejszym zasobem, jaki kiedykolwiek będzie Pan posiadał.
Pytania składają się z dwóch części. Słuchacze słyszą bezpośrednio pierwszą część, to jest „co” pytania. Podstawa zadania pytania – „dlaczego” – może pozostać ukryta. Pracownicy mogą nie chcieć powiedzieć, dlaczego zadali pytanie, ponieważ mogłoby to ujawnić brak wiedzy, istnienie ukrytego problemu lub brak zgody z Panem. Jeżeli potrzebuje Pan wyjaśnienia, proszę powtórzyć pytanie i zastanowić się nad jego podstawą. Proszę używać stwierdzeń typu: „Proszę mi pomóc zrozumieć [trochę lepiej] to, co Pan widzi”, aby zachęcić do współpracy i bardziej pozytywnej rozmowy. Ponieważ 90% komunikacji to komunikacja niewerbalna, należy upewnić się, że słowa, postawa i sposób wyrażania się mówią to samo. Państwa celem jest pomóc pracownikom poczuć się silnymi, wspieranymi i zdolnymi.

„Mówić z serca”.
Jeżeli stara się Pan stworzyć kulturę, która zachęca pracowników do stawiania wyzwań, proszę zwracać uwagę na to, jak Pan reaguje, gdy to robią. Jeżeli okaże Pan widoczną złość, np. westchnie z rozczarowaniem, ludzie poczują się zastraszeni i będą chcieli uniknąć konfrontacji. Takie zachowanie wpływa na liczbę i rodzaj pomysłów, które pracownicy zgłaszają, a tym samym ogranicza możliwości. Może się okazać, że jeżeli pracownicy nie są z Panem w pełni szczerzy, to Pan również nie jest z nimi w pełni szczery.

„Można ukryć się przed samym sobą, ale nie da się oszukać swojego zespołu”.
Podziękowanie ludziom za ich opinie lub nowe pomysły może mieć duże znaczenie. Powstrzymanie reakcji obronnych i uspokojenie się przed wypowiedzią pomoże ludziom być bardziej otwartymi. Proszę zastanowić się, kiedy ostatnio pracownicy powiedzieli, że nie ma Pan racji, jak Pan na to zareagował i jak okazał Pan swoją wdzięczność. Posiadanie kierowników, którzy mówią, że się mylą, to dar.

Tworzyć nowe ścieżki, zamiast podążać utartymi.
Pomimo otwartego zaproszenia, niewielu liderów w Populus Group przyjęło propozycję Herrery, aby wprowadzać innowacje w swojej codziennej pracy. Wyzwaniem dla Herrery było znalezienie sposobu, aby jego pracownicy czuli się bezpiecznie, gdy zejdą z utartej ścieżki. Terapeuta organizacyjny Ichak Adizes ukuł termin „zniewaga”, aby skłonić wszystkich w organizacji do „konsultacji od wewnątrz”. Aby wesprzeć tę inicjatywę, należy zapytać ludzi, co im przeszkadza i jak chcieliby, aby się zmieniło. W ten sposób powstaną możliwe do zidentyfikowania problemy i potencjalne pomysły. Podobny proces należy przeprowadzić w odniesieniu do obsługi klientów.

„Jednym z najlepszych komplementów, jakie może otrzymać lider, jest powiedzenie mu przez jego zespół, że się myli”.
W wojsku po zakończeniu operacji odbywają się przeglądy pooperacyjne, w których rezygnuje się z tradycyjnej hierarchii wojskowej, zapraszając wszystkich do wypowiedzi na temat tego, co poszło dobrze, co nie i jak należy to zmienić. Przyjęcie podobnego procesu w Państwa firmie spowoduje, że pojawią się sugestie dotyczące zmian w Państwa procesach. Pan i Pana zespół powinni poddać w wątpliwość każdy obecny proces. Znaleźć obszary do zmiany, które Państwa firma przeoczyła. Przejście do paradygmatu innowacji pozwala Państwa pracownikom na zbadanie i eksplorację obszarów, których wcześniej nie kwestionowali. Oferowanie nagród za najlepsze pomysły sprawia, że kreatywne rozwiązania stają się celem nadrzędnym.

Przerzucanie zasobów na problem zakrywa nieefektywność i uniemożliwia kreatywne rozwiązania.
W fazie początkowej Populus Group pomysłowość zajęła miejsce zasobów. Rozwój PG przyniósł osłabienie tego ducha przedsiębiorczości i więcej próśb o ludzi lub pieniądze.

„Walka jest najbardziej uczciwą i odkrywczą miarą postępu w kierunku stania się liderem, którym chce się być.
Kiedy, jak Herrera, dorasta się w dużej rodzinie z niewielką ilością pieniędzy, trzeba znaleźć kreatywne rozwiązania. Armia amerykańska wpaja podobne przekonanie; żołnierze modyfikują swoje działania tak, aby pracować z dostępnymi ludźmi i sprzętem. Wyrzucanie środków na problemy stępia zdolność do znajdowania skutecznych, innowacyjnych rozwiązań. Gdy prosi się menedżerów, aby robili więcej, zazwyczaj proszą o więcej środków.

„Przywództwo polega na tym, że chcemy dla naszych ludzi więcej, niż sami od nich wymagamy”.
Proszę zapytać swojego menedżera, jak dobrze radzi sobie z obecnymi zasobami. Od 1 do 10, jak wydajnie pracuje ich zespół? Jeżeli odpowiedź brzmi „pięć”, proszę zapytać menedżera, czy więcej osób zwiększyłoby tę liczbę. Proszę poprosić kierownika, aby zamiast tego podniósł wydajność obecnego zespołu. Wyjaśnić, że gdy liczba ta będzie wyższa, znów będą Państwo rozmawiać o większej liczbie pracowników. Proszę zrozumieć obowiązki kierownika i pomóc odkryć pomysły, które zwiększą wydajność. Ten proces – i zwiększona wydajność zespołu – pomaga zidentyfikować sytuacje, które rzeczywiście wymagają zwiększenia zasobów.

„Pragnienie poprawy musi być ważniejsze od potrzeby komfortu”.
Proszę przejrzeć swoje zadania i podzielić je na kategorie czasowe, aby mieć poczucie, jak należy spędzać czas. Skupić się na dużych sprawach w dłuższej perspektywie. Przyporządkować sprawy do ram czasowych: dzień do dnia, sześć do osiemnastu miesięcy lub dwa do trzech lat. Oddelegować codzienną pracę, aby móc skoncentrować się na bardziej złożonych, długoterminowych kwestiach. Zadać kilka krytycznych pytań o to, jak można być bardziej zaradnym. Za jakie sprawy i terminy odpowiada Pan i Pana kierownicy, a jakie obowiązki można by przekazać?

Proszę doceniać czas, jaki mają Państwo z pracownikami, i utrzymywać z nimi kontakt po ich odejściu.
Pewien przewodnik wspinaczkowy na Mt. Rainier nie mógł sobie przypomnieć, aby kiedykolwiek wszyscy, którzy wyruszyli z bazy na wysokości 10 000 stóp, dotarli na szczyt. W biznesie może Pan chcieć, aby wszyscy ludzie, z którymi Pan rozpoczął działalność, pozostali na zawsze. Tak się jednak nie stanie. Pracownicy są w Państwa firmie z różnych powodów i mają inne zobowiązania. Proszę być wdzięcznym za wspólnie spędzony czas i uznać, że każda osoba ma swoją własną drogę życiową.

Jeżeli wewnętrzne problemy powodują exodus, należy je zidentyfikować i rozwiązać. Jeżeli nie, proszę być obecnym dla swoich pracowników i nowo zatrudnionych. Utrata najlepszych pracowników nie jest dobra, ale porzucenie myśli, że można ich kontrolować, pozwala iść do przodu. Absolwenci” Państwa firmy mogą być wspaniałym źródłem przyszłych możliwości biznesowych.

Konsolidacja i dostosowanie priorytetów firmy.
Jak wiele tradycyjnych firm, PG początkowo określiła trzy do pięciu priorytetów rocznych i poprosiła kierowników o wyznaczenie dodatkowych celów dla swoich grup, które z kolei określiły cele dla zespołów. Wynikiem tego była frustracja, zła komunikacja i wewnętrzna rywalizacja. Firma zorganizowała dwudniowe spotkanie, aby ocenić status quo, i było ono „brutalne”. Jednak zakończyło się ono uzgodnieniem przez grupę jednego głównego priorytetu na najbliższe dziewięć miesięcy. Z czasem grupy ponownie zaczęły współpracować na rzecz nowego, jasno określonego priorytetu.

Proszę zastanowić się nad priorytetami Państwa firmy. Czy wszyscy znają jeden największy problem, który muszą rozwiązać? W jaki sposób zachęcają Państwo swoich menedżerów do współpracy? W jaki sposób zachęcają oni pracowników do harmonijnej pracy? Każdy problem, każde wyzwanie i każda walka niosą ze sobą dar. Proszę nie wahać się uczyć się od innych i pomagać im – i okazywać więcej współczucia i życzliwości, aby każdy mógł stać się lepszym człowiekiem.

O autorze

Bobby Herrera jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym Populus Group, firmy świadczącej usługi w zakresie HR, której obroty wynoszą 500 milionów dolarów.

Rate this post