Podczas gdy niektórzy liderzy mogą odrzucać „łagodniejsze” teorie zarządzania, neuronauka dowodzi, że traktowanie pracowników jak dorosłych ludzi i zaufanych kolegów opłaca się. W tej wciągającej i przystępnej lekturze neuroekonomista Paul J. Zak pokazuje, jak tworzenie „kultury zaufania” może odmienić organizacje, które mogą być skazane na porażkę. Opierając się na wynikach licznych eksperymentów naukowych, Zak analizuje zaufanie, sugeruje osiem obszarów, na których należy się skupić, oraz przedstawia praktyczne i możliwe do wykonania kroki, aby wzmocnić więzi w miejscu pracy i efektywność pracowników.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wnioski

  • Poprawa zaufania w Państwa organizacji zwiększa wydajność, produktywność i zatrzymuje talenty.
  • Aby zbudować kulturę korporacyjną opartą na zaufaniu, należy kierować się akronimem „OXYTOCIN” – hormonem, który uwalnia zaufanie:
  • „Ovation” – Motywowanie ludzi poprzez publiczne świętowanie ich osiągnięć.
  • „Oczekiwania – zaufanie rośnie, gdy liderzy wyznaczają swoim zespołom ambitne, osiągalne cele.
  • „Yield” – Innowacje pojawiają się, gdy pozwala się ludziom popełniać błędy.
  • „Transfer – Przejście na wyższy poziom zarządzania sobą wymaga ugruntowanej kultury owacji, oczekiwań i wydajności.
  • „Otwartość – Oferowanie pracownikom przejrzystych informacji jest skutecznym antidotum na chroniczny stres.
  • „Troska – Liderzy muszą nauczyć się empatii.
  • „Invest” – Aby inwestować w swoich pracowników, należy przeznaczyć środki na ich rozwój zawodowy i osobisty.
  • „Naturalny” – Skuteczni liderzy akceptują swoje słabości, okazują bezbronność i przyznają się do błędów.
  • Połączenie zaufania z celem tworzy przyjemne, produktywne miejsce pracy.

Podsumowanie

Poprawa zaufania w Państwa organizacji zwiększa wydajność, produktywność i zatrzymuje talenty.
Każda organizacja ma swoją kulturę, niezależnie od tego, czy jest ona tworzona celowo, czy nie, a kultura ta określa, jak ludzie będą się zachowywać. Organizacje odnoszące sukcesy tworzą kultury, które sprzyjają wewnętrznej motywacji, wysokiej wydajności i współpracy. Zaufanie jest kluczowym składnikiem takiej kultury.

„Neuronauka pozwala zrozumieć, w jaki sposób kultura wpływa na motywację wewnętrzną, tak aby nie wprowadzać dowolnych zmian w polityce.
Aby eksperymentować ze zmianami polityki, które budują środowisko zaufania, należy określić, co i jak chce się mierzyć. Wyjaśnić pracownikom, jakie zmiany Państwo wprowadzają i co chcą osiągnąć. Wprowadzić zmiany i po pewnym czasie zmierzyć wyniki. Jeżeli zmiana okaże się skuteczna, należy ją zachować i przejść do następnego eksperymentu. Jeżeli nie, należy ją odrzucić – i przejść do następnego eksperymentu.

Aby zbudować kulturę korporacyjną opartą na zaufaniu, należy przestrzegać zasad wyszczególnionych według akronimu „OXYTOCIN” – hormonu, który uwalnia zaufanie.
Jeżeli ludzie okazują Panu zaufanie, mózg uwalnia neurochemiczną oksytocynę, która zwiększa empatię. To wspiera zarówno chęć współpracy, jak i zdolność do wybaczania i przepraszania za błędy. Aby zbudować kulturę zaufania, należy stworzyć środowisko sprzyjające pozytywnym interakcjom społecznym poprzez wspieranie tych celów politycznych: „Ovation, Expectation, Yield, Transfer, Openness, Caring, Invest” i „Natural”.

Ovation – Motywowanie ludzi poprzez publiczne świętowanie ich osiągnięć.
Ovation – rozpoznawanie i świętowanie ludzi – poprawia ich wydajność. Publiczne uznanie wytwarza oksytocynę, co zwiększa zaufanie i współpracę. Okazanie ludziom, że ich Państwo doceniają, wyzwala również neuroprzekaźnik dopaminę. Dopamina pomaga ludziom w koncentracji, podnosi poziom energii i poprawia nastrój.

„Poprzez nieoczekiwane i publiczne okazanie Ovation, można wykorzystać podwójne działanie oksytocyny i dopaminy w mózgu”.
Oklaski okazują się najbardziej skuteczne, gdy są „nieoczekiwane, namacalne i osobiste”. Oklaski należy składać w ciągu tygodnia od osiągnięcia. Taki czas spowoduje, że ścieżki neuronowe danej osoby połączą pozytywne uczucia z tym osiągnięciem. Publiczne wyróżnienie za wkład pracy otwiera więcej drzwi do współpracy i dzielenia się najlepszymi praktykami, a także motywuje innych do dążenia do zdobycia Ovation. Pieniądze, nieskuteczna nagroda Ovation, są motywatorem zewnętrznym i mają tendencję do osłabiania motywacji wewnętrznej.

Oczekiwania – zaufanie rośnie, gdy liderzy wyznaczają swoim zespołom ambitne, osiągalne cele.
Gdy pracownicy mają jasne, trudne, ale możliwe do wykonania cele, zwykle bardziej się angażują. Trudne zadanie podnosi poziom hormonów stresu w organizmie; cel możliwy do osiągnięcia podnosi poziom oksytocyny.

„
Stres związany z wyzwaniem jest dla Państwa dobry”.

Stawianie ludziom wyzwań może wywołać „efekt Pigmaliona” – „chęć osiągnięcia społecznie określonego celu”. To napędza ludzi do wzmożonej pracy, czyniąc z nich osoby o wysokiej wydajności, które inspirują innych. Jeżeli mówi się ludziom – lub oni czują – że nie muszą się starać lub nie są w stanie wykonać jakiegoś zadania, prawdopodobnie nie będą się starać. Stawianie oczekiwań i celów, które trafiają w sedno między trudnymi a osiągalnymi – a także są przejrzyste i mierzalne – zwiększa wydajność i buduje zaufanie. Takie podejście jest szczególnie skuteczne w przypadku wyzwań zespołowych. Menedżerowie muszą jednak regularnie monitorować postępy zespołu i oferować pomoc, jeżeli ktoś ma trudności ze spełnieniem oczekiwań.

Wydajność – Innowacje powstają wtedy, gdy pozwala się ludziom na popełnianie błędów.
Stawianie jasnych oczekiwań idzie w parze z Yield – dawaniem pracownikom swobody w podejmowaniu wyzwań, ale nie mikrozarządzaniem nimi. Przekazanie odpowiedzialności świadczy o zaufaniu i daje ludziom możliwość przejęcia odpowiedzialności. Wielu liderów ma trudności z oddaniem kontroli, ale pozwolenie ludziom na popełnianie błędów jest niezbędne w budowaniu zaufania i wspieraniu innowacji.

„
Najlepsza nauka to nauka poprzez (małe) błędy, ponieważ takie doświadczenia są silniej zakodowane w mózgu, niż gdy po prostu mówi się nam o nowym fakcie.”

Kiedy popełnia Pan błąd, Pana mózg uwalnia dopaminę, sygnalizując, że musi się Pan skupić. Mózg zdaje sobie sprawę, że nie widzi Pan oczekiwanego rezultatu, więc przy następnej próbie wykonania tego zadania, mózg będzie pracował wolniej i bardziej świadomie, próbując ustalić, gdzie coś poszło nie tak. Ten „obwód dopaminowy” pomaga pracownikowi uczyć się. Jeżeli jednak kierownik karze kogoś za popełnienie błędu, to pracownik będzie kojarzył rozpoznawanie błędów z negatywnymi uczuciami. Zamiast dowiedzieć się, gdzie popełniono błąd, osoba ta będzie starała się ukryć wszelkie błędy. To hamuje innowacyjność, ponieważ sprawia, że ludzie boją się próbować nowych rzeczy.

Transfer – Przejście na wyższy poziom zarządzania sobą wymaga ustalonej kultury owacji, oczekiwań i wydajności.
Transfer to „wydajność na sterydach”. Należy umożliwić pracownikom wybór, kiedy, gdzie i jak mają wykonywać swoją pracę. Proszę pójść dalej, stosując „job crafting”, czyli pozwalając pracownikom decydować, jaką pracę chcą wykonywać.

„
Wystarczająca autonomia jest niezbędna dla zdrowia psychicznego i fizycznego, a także dla pełnego zaangażowania w pracę.”

Zachęcanie do autonomii i elastyczności wzmacnia pracowników, poprawia ich samopoczucie fizyczne i psychiczne oraz zwiększa ich produktywność i wydajność. Transfer działa tylko wtedy, gdy istnieją już owacje, oczekiwania i wydajność. Należy zatrudnić odpowiednich ludzi, aby jak najlepiej wykorzystać stopień autonomii, jaki zamierzają Państwo zaoferować. Proszę zacząć od tych, którzy chcą zarządzać sobą, ale jednocześnie lubią pracę zespołową i wyzwania.

Otwartość – Oferowanie pracownikom przejrzystych informacji jest skutecznym antidotum na chroniczny stres.
Chroniczny stres podważa zaufanie, produktywność i motywację. Wprowadza ludzi w stan podwyższonej gotowości i nie pozwala im skupić się na zadaniu. Jednym z największych źródeł chronicznego stresu w miejscu pracy jest konieczność pracy bez wiedzy o tym, w jakim kierunku zmierza firma lub dlaczego Państwa liderzy podjęli decyzje, które Państwa dotyczą.

„
Niepewność powoduje, że jesteśmy nadwrażliwi na możliwe zagrożenia: Musimy zwracać uwagę na wszystko, ponieważ niebezpieczeństwo może pojawić się wszędzie.”

Aby wyeliminować chroniczny stres i zbudować zaangażowanych pracowników, należy wprowadzić większą otwartość poprzez odgórne udostępnianie informacji firmowych. Taka przejrzystość może polegać na dzieleniu się strategią i celami firmy, udostępnianiu wszystkim danych dotyczących wynagrodzeń i finansów lub ujawnianiu ocen wyników pracy działów i kierownictwa. Otwartość jest korzystna dzięki płaskiej strukturze zarządzania i prostym liniom raportowania. Prowadzenie polityki otwartych drzwi i udzielanie głosu każdemu pomoże promować otwartość, zaufanie i poczucie odpowiedzialności. Zidentyfikować i zabezpieczyć elementy, które muszą pozostać prywatne, takie jak badania i rozwój lub dane klientów.

Troska – Liderzy muszą nauczyć się empatii.
Ludzki mózg jest zaprogramowany na troskę i chęć bycia otoczonym opieką przez innych. Inwestowanie w tworzenie kultury troski opłaca się. Jednak wielu liderów uważa, że okazywanie empatii nie przychodzi im naturalnie. Gdy zostaje się liderem, zmiany neurochemiczne w mózgu powodują wzrost poziomu testosteronu. Zapobiega to uwalnianiu oksytocyny, co hamuje Pana zdolność do troszczenia się o innych.

„
Jeżeli jest Pan głównym piosenkarzem lub dyrektorem generalnym, podwyższony testosteron może sprawić, że stanie się Pan palantem, ponieważ testosteron mówi Panu, że świat kręci się wokół Pana”.

Proszę nauczyć się empatii. Proszę mieć świadomość, że może Pan cierpieć na „syndrom głównego wokalisty” i w związku z tym zachowywać się nieznośnie. Proszę podjąć zdecydowany wysiłek, aby nie popisywać się swoim statusem, bogactwem i pozycją. Na przykład, proszę siedzieć w pracy razem z innymi, usunąć z biura „oznaki dominacji”, takie jak drogie dzieła sztuki, i nosić ubrania, na które stać innych w firmie. Obserwować i uznawać emocje osób z otoczenia i dawać pracownikom sygnały, że zależy Państwu na nich jako na istotach ludzkich, a nie tylko na zasobach. Drogowskazy, które Państwo oferują, mogą obejmować zarówno zapewnienie bezpieczeństwa fizycznego, jak i dbanie o dobre samopoczucie emocjonalne poprzez oferowanie płatnych urlopów, profesjonalnego wsparcia dla osób, które mają problemy, oraz godzin pracy umożliwiających zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Inwestować – Aby inwestować w pracowników, należy przeznaczyć środki na ich rozwój zawodowy i osobisty.
Aby zatrzymać pracowników, należy oferować jasne ścieżki kariery i dostępne możliwości rozwoju. Podczas gdy firmy borykają się z wysokimi kosztami rekrutacji i kosztowną konkurencją o talenty, zwykłe inwestycje w szkolenia pozostają na dość niskim poziomie. Firmy, które nie inwestują w rozwój pracowników, rezygnują z wielu korzyści, takich jak większa lojalność, niższe koszty leczenia i mniejsza absencja. Ciągłe uczenie się sprzyja neurogenezie, czyli regeneracji i wzrostowi komórek mózgowych.

„
Gdy organizacje uznają swoje podstawowe człowieczeństwo, traktują wszystkich w pracy jak istoty ludzkie, a nie jak zasoby ludzkie. To nie jest nauka o rakietach, ale to jest neurobiologia. I jest to mądry biznes”.

Zastąpienie corocznej oceny wyników regularnymi „pętlami szybkiej informacji zwrotnej”. Błyskawiczna informacja zwrotna utrwala naukę i pozwala menedżerowi i pracownikowi szybko i łatwo zidentyfikować obszary, które mogą wymagać szczególnej uwagi. Ponieważ sytuacja osobista człowieka ma wpływ na jego życie zawodowe i odwrotnie, proszę uczynić z oceny wyników „ocenę całej osoby”, w której uwzględnia się, czy pracownicy robią postępy w karierze, są szczęśliwi w domu i rozwijają się w życiu osobistym.

Proszę uwzględnić ich odpowiedzi, aby ukierunkować kolejne rozmowy z nimi na temat rozwoju kariery. Na przykład, ktoś może nie być zainteresowany wspinaniem się po szczeblach kariery, ponieważ pozostanie na obecnym stanowisku umożliwia spędzanie większej ilości czasu z rodziną lub realizowanie innych pasji. Korzystne inwestycje mogą polegać na zapewnieniu w miejscu pracy miejsca, w którym ludzie mogą się zdrzemnąć. Niedobór snu kosztuje firmy miliardy dolarów rocznie, ponieważ zmniejsza zdolności poznawcze i wydajność. Zapewnienie pracownikom czasu wolnego w weekendy i unikanie późnej pory w pracy poprawi ich samopoczucie psychiczne i fizyczne oraz zwiększy wydajność.

Naturalny – Skuteczni liderzy akceptują swoje słabości, okazują wrażliwość i przyznają się do błędów.
Wbrew pozorom najlepsi liderzy to nie samce i samice alfa. Często „naturalni liderzy” są najlepszymi kierownikami i tworzą entuzjastycznych zwolenników. Przyznają, że nie wiedzą wszystkiego, proszą o pomoc i przyznają się do błędów. Gdy okazują Państwo bezbronność, powodują Państwo uwalnianie oksytocyny u rozmówcy, co sprawia, że czuje on empatię i chęć pomocy. Niedoskonałości sprawiają, że można Państwa polubić, a przyznanie się do błędów świadczy o tym, że są Państwo godni zaufania. Oczywiście te wnioski mają zastosowanie tylko wtedy, gdy jest Pan kompetentny.

„
Liderzy muszą zostawić swoje ego za drzwiami, zakasać rękawy i wziąć się do roboty razem z innymi”.

Aby być naturalnym liderem, należy być autentycznym i szczerym w kwestii swoich wartości, zainteresowań i tego, kim się jest jako człowiek. Autentyczność wymaga mniej energii niż prezentowanie wypolerowanej fasady i budzi zaufanie. Proszę słuchać swoich współpracowników na wszystkich szczeblach i poznawać ich. Organizować regularne spotkania z pracownikami, aby mogli usiąść z Panem, zadać pytania i podzielić się swoimi problemami. Poświęcić czas na współpracę z pracownikami na pierwszej linii, szczególnie z tymi, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami. Utrzymywać pensje C-suite w proporcji do średniej pensji w firmie. Peter Drucker odkrył, że wszystko, co przekracza stosunek 20 do 1, wywołuje niechęć i obniża morale.

Połączenie zaufania z celem tworzy przyjemne, produktywne miejsce pracy.
Zaufanie i cel pobudzają oksytocynę, dlatego promowanie kultury zaufania i określenie konkretnego „transcendentnego celu” głęboko angażuje Państwa pracowników. Państwa transcendentny cel to historia, która ilustruje, dlaczego Państwa organizacja robi to, co robi.

„
Słuchając wszystkich i dzieląc się z nimi informacjami, można stworzyć sprawiedliwe i demokratyczne miejsce pracy.”

Jeżeli pracownicy rozumieją cel Państwa organizacji, wiedzą, dlaczego wykonują pracę, którą wykonują. Daje im to poczucie, że pomagają innym lub rozwiązują jakiś problem i że ich praca ma znaczenie. To poprawia ich samopoczucie psychiczne i pozwala przetrwać trudne chwile. Najlepszym sposobem komunikowania celu firmy jest opowiadanie historii, najlepiej z udziałem bohatera – może założyciela lub pracownika – i jego zmagań, aby wzbudzić empatię u odbiorców. Tworzenie kultury celu i zaufania zwiększa Państwa zyski. Firmy o wysokim celu i wysokim zaufaniu są bardziej produktywne i zyskowne niż te o niskim poziomie celu i zaufania.

O Autorze

Paul J. Zak jest profesorem ekonomii, psychologii i zarządzania w Claremont Graduate University w Kalifornii, gdzie założył Center for Neuroeconomics Studies, laboratorium badawcze, które bada, jak ludzie podejmują decyzje.

Rate this post