Kiedy większość biznesmenów próbuje zdefiniować „prezencję kierowniczą”, mówią: „Wiem, kiedy ją widzę!”. Formalna definicja obecności na stanowisku kierowniczym może nie mieć znaczenia dla wszystkich, ale menedżerowie, którzy zostali sparaliżowani w dążeniu do awansu, muszą wiedzieć, co zrobić, jeżeli ich szefowie uważają, że brakuje im tej kluczowej cechy. Nie mogąc wyartykułować bardziej konkretnego powodu, dla którego blokuje się drogę, szefowie prawdopodobnie myślą: „Nie mogę Pana awansować, ponieważ brakuje Panu jakiejś szczególnej cechy, ale nie mogę Panu powiedzieć, co to jest”. Konsultantka Suzanne Bates w przystępny sposób wyjaśnia istotę obecności na stanowisku kierowniczym, dlaczego ma ona znaczenie i jak można ją rozwijać. GetAbstract poleca ten wnikliwy, praktyczny podręcznik jako pomocny podkład dla ambitnej kadry kierowniczej, założycieli start-upów poszukujących inwestorów i osób odpowiedzialnych za zatrudnianie w działach HR, którzy zastanawiają się, jak zdefiniować to, czego szukają.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.

Take-Aways

  • Większość biznesmenów nie potrafi zdefiniować pojęcia „obecność na stanowisku kierowniczym”, ale „wiedzą, kiedy ją widzą”.
  • Obecność na stanowisku kierowniczym to „umiejętność wpływania, angażowania, dopasowywania, mobilizowania i inspirowania ludzi do działania”.
  • Jeżeli chcą Państwo dołączyć do kadry kierowniczej wyższego szczebla, muszą Państwo rozwinąć swoją prezencję.
  • Prezencja kierownicza wynika z trzech „wymiarów”: „charakter, treść i styl”. Każdy wymiar ma pięć „aspektów” behawioralnych.
  • Charakter składa się z „autentyczności, uczciwości, troski, powściągliwości i pokory”.
  • Treść wymaga „praktycznej mądrości, pewności siebie, opanowania, rezonansu i wizji”.
  • Styl obejmuje „wygląd, intencjonalność, integrację, interaktywność i asertywność”.
  • Aby stać się rozwiniętym liderem, należy obiektywnie ocenić swoje mocne i słabe strony.
  • Proszę poprosić współpracowników o ocenę swoich osiągnięć.
  • Kiedy zrozumieją Państwo, jak postrzegają Państwa inni, będą mogli Państwo ustalić program zmian.

Podsumowanie

Większa scena
Za każdym razem, gdy rozwija się kariera menedżera, scena, na której musi się on znaleźć, staje się coraz większa, a stawka coraz wyższa. Cechy, które sprawdzały się w przeszłości, mogą okazać się niewystarczające na wyższych szczeblach. Wyzwanie związane z nową rolą lub awansem – „punkt zwrotny” – wymaga „obecności na stanowisku kierowniczym”, czyli „umiejętności wpływania, angażowania, dopasowywania, mobilizowania i inspirowania ludzi do działania”.

„Niewiele cech obecności na stanowisku kierowniczym [może] wzbudzać większą wrażliwość niż uczciwość. Wiąże się ona z tym, jak bardzo jesteśmy pryncypialni w słowach i czynach”.
Niektórzy biznesmeni zachowują się tak, jakby obecność na stanowisku kierowniczym była miłym dodatkiem do kariery – wisienką na torcie. Jednak taki pogląd ignoruje rzeczywistą siłę, jaką daje obecność na stanowisku kierowniczym. Na wysokich stanowiskach potrzebne są osoby o prezencji kierowniczej. Pracownicy pracują ciężej dla szefów, którzy odpowiadają publicznemu wyobrażeniu o tym, jaki powinien być człowiek na stanowisku kierowniczym: ktoś, kogo działania motywują innych. Z czysto osobistego punktu widzenia, w większości firm trzeba wykazać się prezencją kierowniczą, aby otrzymać podwyżkę lub wyższe stanowisko. O ile wiedza branżowa i doświadczenie w zarządzaniu są podstawowymi wymaganiami, aby wejść w szeregi kadry kierowniczej w świecie korporacji, o tyle awans jest niemożliwy, jeżeli nie ma się prezencji, która dołącza do bardziej rozpoznawalnych umiejętności jako podstawowych wymagań na najwyższych stanowiskach.

Tajemniczy czynnik X
Przez dziesiątki lat obecność na stanowisku kierowniczym była czynnikiem X przywództwa. Większość biznesmenów po prostu nie potrafi go zdefiniować. Aby zdefiniować profil obecności kadry kierowniczej, grupa ekspertów – w tym psychologów zarządzania – przeprowadziła w ciągu kilku lat szeroko zakrojone badania. Stwierdzili oni, że atrybuty prezencji kierowniczej wywodzą się z umiejętności miękkich – „cech społeczno-emocjonalnych”, które są tak samo ważne dla sukcesu firmy, jak wiedza techniczna i doświadczenie biznesowe.

Prezencja na stanowisku kierowniczym – wyjaśnienie
Trzy główne „wymiary” składają się na obecność na stanowisku kierowniczym. Każdy z nich ma pięć odrębnych „aspektów”, które składają się na 15 cech, które należy pielęgnować, aby osiągnąć prezencję na szczeblu kierowniczym:

„Charakter – pierwszy wymiar obecności na stanowisku kierowniczym:
Dobry charakter jest podstawą tożsamości wysokiej jakości lidera. Charakter wzbudza „zaufanie i życzliwość”. Kiedy ludzie oceniają kogoś, aby wyrobić sobie pierwsze wrażenie, zwracają większą uwagę na kwestie charakteru niż na osobowość. Ludzie chętniej wiążą się z osobami, których cechy charakteru podziwiają.

„Wielu liderów znajduje się w punkcie zwrotnym, gdy po awansie stają na większej scenie, gdzie stawka jest wyższa, a ich słowa i działania mają większy wpływ.
Pięć głównych aspektów charakteru to:

„Autentyczność” – ci liderzy są autentyczni, otwarci i wierni sobie. Są szczerzy i uczciwi. Nie boją się ujawnić, kim są i powiedzieć, co jest dla nich ważne. Mówiąc potocznie, są prawdziwi i dlatego ludzie instynktownie im ufają.
„Uczciwość – Uczciwi liderzy mają silną moralność i wartości i konsekwentnie je realizują. Dotrzymują obietnic i starają się spełniać swoje wysokie standardy.
„Troska” – Liderzy dbają o ludzi, którymi kierują. Zapewniają swoim pracownikom możliwości rozwoju zawodowego i zachęcają ich do rozwoju. Pracują nad stworzeniem pozytywnej kultury korporacyjnej, która wspiera wysiłki ich pracowników.
„Powściągliwość – Przywódcy powściągliwi są spokojni. Pozostają spokojni bez względu na to, co się wokół nich dzieje. Emocjonalne lub impulsywne działanie nie jest częścią ich psychologicznego makijażu. Pozostają rozsądni i traktują innych z szacunkiem.
„Pokora – Pokorni liderzy mają kontakt z własnymi słabościami i mocnymi stronami. Dostrzegają wartość tkwiącą we wszystkich istotach ludzkich. Są pełni szacunku i otwarci na innych, szczególnie na swoich podwładnych.
Drugi wymiar prezencji kierowniczej: „Substancja
Substancja to szczególna cecha motywacyjna lidera, siła, która pojawia się podczas wspólnych wysiłków zmierzających do osiągnięcia wspólnych celów. Substancja buduje wiarygodność. Gdy ludzie żyją mądrze, z czasem zyskują substancję. Liderzy merytoryczni wykazują się godną podziwu dojrzałością.

„Nie można sobie wyobrazić, jak organizacje będą się rozwijać w przyszłości, jeżeli nie będą aktywnie pielęgnować w swoich liderach cech, które pozwalają zdobyć zaufanie innych.
To, jak zachowują się i jak się prezentują tacy liderzy, dodaje im otuchy i inspiruje ich otoczenie. Ich pracownicy wierzą w nich i angażują się w ich przywództwo. Substancja to „skrystalizowana inteligencja, zdolność do analizowania złożonych kwestii i docierania do sedna sprawy”. Ludzie nie rodzą się z substancją. Muszą ją sobie sami wypracować. Pięć głównych aspektów substancji to:

„Mądrość praktyczna” – Liderzy merytoryczni wykazują się znakomitym osądem. Przynoszą wartość swojej firmie, rozwijając bystre spostrzeżenia, gdy wyznaczają przyszły kierunek dla swojego zespołu. Ich mądrość skłania ich do podejmowania mądrych decyzji. Dostrzegają istotę ważnych, złożonych kwestii. W przeciwieństwie do nierozsądnych lub nieprzygotowanych liderów, trafnie interpretują złożone zagadnienia lub sytuacje.
„Pewność siebie – Ci liderzy ufają sobie, że podejmą trudne decyzje, nawet gdy stawka jest wysoka. Pewni siebie liderzy nie boją się podejmować odważnych działań, które pokazują, że wierzą w swoje wybory.
„opanowanie” – Ci, którzy zachowują równowagę w trudnych czasach, wzbudzają zaufanie u ludzi wokół siebie. Ponieważ w trudnych okolicznościach potrafią zachować spokój i opanowanie, mogą podejmować obiektywne decyzje w oparciu o fakty i dowody, a nie o negatywne emocje, takie jak strach i obawy.
„Rezonans” – Zdolność do emocjonalnego łączenia się z ludźmi wokół siebie wyróżnia rezonujących liderów. Słuchają i doceniają swoich pracowników i współpracowników, którzy z kolei doceniają ich wzajemną więź. Tacy liderzy zwracają uwagę na potrzeby i problemy ludzi, którym przewodzą, i reagują na nie.
„Wizja – Wizjonerzy dostrzegają trendy i interpretują je, aby planować przyszłość. Liderzy ci dzielą się swoimi przyszłościowymi pomysłami i tworzą strategie z kolegami, aby przekształcić koncepcje w rzeczywistość, która posuwa ich firmy do przodu.
Trzeci wymiar prezencji kierowniczej: „Styl”
Styl to szczególna cecha przywódcza, która energetyzuje ludzi do „załatwiania spraw”. Styl umożliwia skuteczną realizację. Stylowi liderzy mogą wydawać się magiczni. Ich charyzma wypełnia każde pomieszczenie, do którego wchodzą. Styl to oparta na umiejętnościach, przekonująca cecha komunikacyjna, która motywuje innych do podejmowania znaczących działań na rzecz wspólnych celów. Styl może „zapalić do działania”, ponieważ pomaga liderom zaangażować się. Pięć aspektów stylu pozwala liderom „koordynować, dopasowywać i angażować” pracowników:

„Wygląd – Wygląd stylowych liderów jest częścią ich zamierzonej projekcji energii i celu. Ubierają się z bezpretensjonalnym wyrafinowaniem i dobrze się prowadzą. Są sprawni i pełni wdzięku w sytuacjach społecznych. Rozumieją decorum i kody zachowań.
„Intencjonalność – Stylowi liderzy utrzymują koncentrację i stosują swoją wolę w pracy i życiu. Upewniają się, że ich działania są zgodne z ich celami. Intencjonalni liderzy prowadzą efektywne, produktywne spotkania. Liderzy, którzy działają z premedytacją, są zawsze skłonni do korygowania swoich planów, aby dostosować się do zmieniających się okoliczności.
„Inkluzywność” – Ci liderzy szukają i biorą pod uwagę punkty widzenia innych ludzi. Chętnie przyjmują pomysły i argumenty pracowników. Upoważniają członków zespołu do wzięcia odpowiedzialności za ważne inicjatywy. Liderzy integracyjni poszukują pracowników i udziałowców, którzy mają niezbędną wiedzę lub doświadczenie, aby zająć się każdą sprawą. Słuchają i syntetyzują opinie wielu osób, aby wypracować najlepsze rozwiązania.
„Interaktywność” – Stylowi liderzy promują aktywny, otwarty i nieskrępowany dialog z i pomiędzy swoimi współpracownikami. Zachęcają do dzielenia się informacjami i wiedzą, jak połączyć „działanie komunikacyjne z działaniem strategicznym”.
„Asertywność – Asertywni liderzy mówią wprost i dzielą się swoimi poglądami i pomysłami. Nie działają ukradkiem, chcą, aby ludzie wiedzieli, jakie jest ich stanowisko. Rozumieją wartość „konstruktywnego konfliktu”, gdy jest on niezbędny jako część dialogu międzyludzkiego. Chociaż asertywni liderzy mogą sprawiać wrażenie, że mają własne zdanie, w rzeczywistości są otwarci na myśli innych. Nawet jeżeli asertywni liderzy czasami sprawiają wrażenie przesadnych, jest to niewielka cena za posiadanie lidera, który jest skłonny do wyrażania swoich poglądów i stawania w obronie zespołu. Nieasertywny lider dezorientuje pracowników co do „ról, celów i procedur”.
Konstelacja” obecności na stanowisku kierowniczym
Aby określić swoją „tożsamość” w zakresie obecności na stanowisku kierowniczym – swoje obecne atuty i zobowiązania, mocne strony i braki – proszę obiektywnie ocenić, w jakim stopniu przejawia Pan każdą z tych 15 cech. Coach lub mentor może pomóc Państwu w przeprowadzeniu analizy własnej osoby. Proszę rozważyć pozytywny wpływ wszystkich 15 cech razem wziętych – konstelacja osobowości kierowniczych, które razem wzięte definiują obecność kierowniczą. Poprosić współpracowników, aby ocenili Pana pod kątem listy atrybutów kierowniczych. Proszę dowiedzieć się, czy wyobrażenia ludzi, z którymi Pani pracuje i którymi Pani kieruje, pokrywają się z Pani obserwacjami, planami i działaniami. Proszę wykorzystać ich opinie, aby zmienić swój styl zarządzania w taki sposób, aby „zdobywać zaufanie, budować spójność, przewodzić zmianom, inspirować do działania i dążyć do doskonałości wykonawczej”.

Rozwój i samodoskonalenie
Jeżeli jest Pan jak większość dobrych menedżerów, jest Pan samodzielny. Naturalną skłonnością jest samodzielne dążenie do samodoskonalenia. Proszę spróbować nie ograniczać się w ten sposób. Proszę pracować z trenerem, do którego ma Pan zaufanie, który udziela mądrych i przydatnych rad. Proszę wybrać coacha, który już wykazuje się prezencją kierowniczą. Proszę szukać „zrównoważonego spojrzenia, osądu i wglądu”.

„Ponad 40% osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych ponosi porażkę w ciągu pierwszych 18 miesięcy… często z powodu problemów ze stylem interpersonalnym”.
Na początek, wraz z trenerem, powinni Państwo skupić się na poprawieniu dwóch aspektów prezencji kierowniczej, na przykład powściągliwości i rezonansu. Po opanowaniu tych dwóch pierwszych aspektów, mogą Państwo wspólnie z trenerem nadać priorytet innym aspektom, zawsze skupiając się na dwóch naraz.

Grupa wsparcia pomoże Państwu w rozwoju zawodowym i osobistym. Słuchanie swoich zwolenników z szacunkiem i uwagą nigdy nie jest łatwe, ale można wykorzystać konstruktywne uwagi.

Trudne czasy
Firmy i kierujący nimi menedżerowie stoją przed większymi i bardziej naglącymi wyzwaniami niż ktokolwiek przed nimi. Wizjonerskie przywództwo nigdy nie było tak potrzebne i pożądane.

„Proszę dążyć do przemyślanej dyskusji na temat oceny swoich wyników. Jeżeli nauczy się Pan zadawać pytania i opuszczać gardę, aby słuchać odpowiedzi, przekona się Pan, że większość ludzi jest… chętna do pomocy.”
Oceniać takie przywództwo holistycznie, przez „soczewkę obecności kierowniczej” – nie według niejasnych koncepcji osobowości, ale na podstawie charakteru, treści i stylu. Firmy mogą opierać się na tych metrykach przy planowaniu i realizacji programów rozwoju przywództwa dla kadry kierowniczej, która po dokonaniu oceny swoich strategii przywództwa jest skłonna zmodyfikować swoje myślenie i zachowanie.

„W skuteczności przywództwa liczą się konkretne cechy charakteru, treści i stylu”.
Gotowość do zmian ma kluczowe znaczenie dla Państwa rozwoju osobistego i zawodowego oraz dla Państwa rozwoju jako lidera.

Rozwój liderów
Jeżeli Państwa firma tworzy plan działania w zakresie rozwoju przywództwa, powinien on być zgodny z jej strategicznym planem biznesowym i celami. Jednym z mierników efektywności firmy jest sukces organizacji w rozwijaniu liderów na przyszłość.

„Ci, którzy nie potrafią zmienić swoich umysłów, nie potrafią zmienić niczego.” (George Bernard Shaw)
Aby stać się lepszymi liderami, kadra kierownicza musi mieć „nastawienie na uczenie się” i być gotowa do wykonania pracy polegającej na samoocenie i rozwoju. Jako rozwijający się lider, proszę zadać sobie te kluczowe pytania:

Jaki jest najlepszy sposób na określenie, jak moja firma postrzega moje cechy przywódcze?
Jakie informacje mogę zebrać, które pomogą mi wzmocnić moją prezencję kierowniczą?
Czy nie opieram się zbyt mocno na „kilku mocnych stronach”, które mogą utrudniać mi ogólną wydajność?
Czego mogę się nauczyć z moich doświadczeń?
Co zyskam, jeżeli znajdę czas na refleksję nad swoimi postępami? Co mi umyka, gdy jestem „zbyt zajęty”?
W jaki sposób podjąłbym się kluczowego wyzwania, które mogłoby zmienić moją karierę?
Do kogo powinienem się zwrócić po wskazówki, coaching, mentoring lub sponsoring?
„Jak mogę celować wyżej i stać się wszystkim, czym mogę być?”.

O autorze

Suzanne Bates, dyrektor generalny Bates Communications, jest autorką, trenerem prezesów i ekspertem w dziedzinie przywództwa. Napisała również książki: Speak Like a CEO, Discover Your CEO Brand oraz Motivate Like a CEO.

Rate this post