Według coacha Ritu Gupta Mehrish, wszyscy liderzy w pewnym momencie czują się „zablokowani”. Opierając się na swoim doświadczeniu w pracy z takimi organizacjami, jak P&G, Mehrish zwraca uwagę, że o ile informacje na temat tego, jak liderzy mogą zwiększyć swoją efektywność, są bardzo liczne, o tyle znalezienie praktycznej pomocy w radzeniu sobie z emocjami, gdy jest się na stanowisku kierowniczym, to już inna historia. W przeszłości nie mówiło się o tym, co ona nazywa „blokadą lidera”, ale organizacje nie mogą przetrwać, jeśli ich liderzy nie czują się dobrze. Rozwiązaniem, jak mówi Mehrish, jest zidentyfikowanie, co może blokować Państwa liderów i podjęcie kroków, które pomogą im wrócić do pełnej efektywności.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Liderzy mogą mieć trudności w rozwiązywaniu swoich problemów emocjonalnych.
  • Najczęściej kadra kierownicza napotyka na blokadę lidera po kilku latach swojej kariery.
  • Gdy warunki są w większości statyczne, blokada lidera nie stanowi istotnego wyzwania dla ludzi lub ich organizacji.
  • Zablokowani liderzy mogą zaszkodzić swoim zespołom.
  • Blokadę lidera mogą wywołać zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
  • Liderzy mogą czuć się zablokowani z powodów niezależnych od nich.
  • Kilka czynników może sprawić, że liderzy czują się pozbawieni kontroli.
  • Liderzy zdradzają, że czują się zablokowani, zachowując się cynicznie i sceptycznie.
  • Nie ma jednej metody, która pozwoliłaby przezwyciężyć blokadę lidera.

Podsumowanie

Liderzy mogą mieć trudności z rozwiązywaniem swoich problemów emocjonalnych.
Liderzy mają dostęp do niezliczonych książek i artykułów na temat tego, jak zwiększyć swoje zyski, skutecznie zatrudniać i stosować inne umiejętności związane z pracą. Ale mają duże trudności ze znalezieniem informacji lub pomocy, gdy muszą poradzić sobie z uczuciem nudy, zakłopotania lub braku motywacji. Liderzy, którzy przez dłuższy czas zmagają się z tymi niepokojącymi uczuciami, mogą cierpieć na „blokadę lidera”.

Blokada lidera jest podobna do stanu znanego autorom jako „blokada pisarska”, czyli trudności z byciem kreatywnym, energicznym i produktywnym.

„Pierwszy wpływ zablokowanego lidera jest na morale zespołu. Niezainspirowany lider nie może zainspirować zespołu. Zdemotywowany menedżer nie może zmotywować zespołu”.
Menedżerowie dotknięci blokadą przywódcy tracą entuzjazm do swojej pracy, stwierdzają, że nie są w stanie wykonywać swoich zadań na zwykłym poziomie. Dość często cierpi ich samoocena i koncentracja, podejmują niewłaściwe lub nieskuteczne decyzje.

Najczęściej menedżerowie borykają się z blokadą lidera kilka lat po zakończeniu kariery.
Liderzy najczęściej doświadczają blokady przywódczej po ponad 15 latach pracy. Kiedy ludzie rozpoczynają karierę, ich praca zazwyczaj przebiega według dobrze zorganizowanego procesu. Jeżeli utkną w martwym punkcie, mogą zwrócić się o pomoc do starszego kierownika lub kolegów. W miarę jak menedżerowie awansują w hierarchii wykonawczej, stają w obliczu większej złożoności. Zamiast podążać ustalonymi ścieżkami, muszą tworzyć procedury i wyznaczać cele.

„
Doświadczeni liderzy dobrze radzą sobie z zarządzaniem emocjami i starają się nie okazywać ich zbyt często, ale jako ludzie wszyscy mamy swój próg.” „

Liderzy często obawiają się, że inni będą postrzegać ich jako słabych, jeżeli przyznają się do negatywnych emocji, dlatego próbują radzić sobie ze wszystkim sami. Jeśli ma Pan zwykłe przeziębienie i nie leczy go, może stać się Pan podatny na grypę lub nawet zapalenie płuc. Podobnie liderzy, którym przez krótki czas brakuje inspiracji, mogą otrzymać wczesny sygnał ostrzegawczy bloku przywódczego. Jeżeli nie będą w porę leczyć swoich objawów, mogą w końcu ulec wypaleniu.

Gdy warunki są w większości statyczne, blokada lidera nie stanowi istotnego wyzwania dla ludzi lub ich organizacji.
Przy rosnącym tempie zmian ani organizacje, ani jednostki nie mogą przetrwać w rękach zablokowanych liderów. Jeżeli firmy potrafią rozpoznać przypadki blokady przywódczej, mogą pomóc swoim liderom w powrocie do efektywności.

„
Ten wewnętrzny hałas przekłada się na to, że liderzy stają się drażliwi, małomówni, nastrojowi i zmienni”. „

Blokada lidera może mieć szkodliwy wpływ na firmę i jej pracowników. Ludzie spoza organizacji prawdopodobnie postrzegają jej liderów jako ludzi sukcesu, prowadzących godne pozazdroszczenia życie. Jednak ci, którzy cierpią na blokadę przywódczą, mogą czuć się emocjonalnie niestabilni. Mogą nie podejmować rozsądnych decyzji. Z kolei ich wątpliwe wybory mogą zdenerwować zespół, kolegów i kierownictwo wyższego szczebla.

Gdy liderzy doświadczają utraty pewności siebie, niektórzy czują, że muszą zmienić pracę, aby wrócić na właściwe tory. Ci, którzy decydują się na ten krok, często jednak żałują, ponieważ zmiana nie poprawia sytuacji.

Zablokowani liderzy mogą szkodzić swoim zespołom.
Zablokowani liderzy mogą negatywnie wpływać na funkcjonowanie swoich zespołów. Może to powodować niepotrzebną rotację, ponieważ członkowie zespołu przechodzą do innych części organizacji lub po prostu odchodzą. Zablokowani liderzy nie angażują się w sprawy swoich ludzi i ich zadań, a to prowadzi również do braku zaangażowania pracowników. Według Gallup Business Journal, pracownicy zarządzani przez „zaangażowanych menedżerów” mieli o 50% większe prawdopodobieństwo, że sami czuli się zaangażowani, niż ci zarządzani przez „niezaangażowanych menedżerów”.

Blokadę lidera mogą wywołać zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
Czynniki wywołujące blokadę lidera mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne. Do czynników wewnętrznych należą oczekiwania lidera wobec samego siebie lub „zmęczenie rolą” – poczucie znudzenia pracą. Czynniki zewnętrzne mogą wynikać z relacji lidera z jego przełożonymi, potrzeby pełnienia bardziej wymagającej roli lub zmian w gospodarce lub innych zewnętrznych wpływów na firmę.

„
Gdy pracownicy nie osiągają optymalnych wyników, ma to ogromny wpływ na produktywność organizacji. Wpływ ten jest spotęgowany, gdy dotyczy to liderów”. „

Brak świeżych wyzwań i możliwości uczenia się może powodować zmęczenie rolą. Większość liderów po kilku latach nudzi się swoją pracą. Gdy rozpoczynają nową rolę, osiągają sukcesy i wdrażają innowacyjne pomysły. Po pewnym czasie zaczynają mieć trudności ze znalezieniem nowych dróg rozwoju i kreatywności. W miarę awansu w organizacji mogą mieć coraz mniej nowych ról do objęcia. Liderzy, którzy osiągają dobre wyniki, mogą być niezadowoleni, jeżeli nie awansują lub nie zdobywają nowych wyzwań.

Liderzy mogą czuć się zablokowani z przyczyn od nich niezależnych.
To, jak dobrze radzą sobie pracownicy, może zależeć od ich przełożonych – dotyczy to również liderów i ich przełożonych. Liderzy i ich przełożeni mogą się różnić w sposobie wykonywania zadań, w strategiach zarządzania, które lubią, i w ramach strategicznych. Te rozbieżne punkty widzenia są pomocne, gdy zwiększają wydajność zespołu. Jeżeli jednak takie różnice utrudniają postęp w osiąganiu oczekiwanych celów i standardów, liderzy na wyższych szczeblach przedsiębiorstwa powinni zwrócić na to uwagę.

Wyzwania związane z przyjęciem nowej, bardziej skomplikowanej roli mogą przytłoczyć niektórych liderów. Ci, którzy zmagają się z zakresem nowych obowiązków lub przystosowują się do nowej organizacji, mogą stanąć w obliczu różnych czynników, które zmniejszą ich pewność siebie. Starsi liderzy mogą mieć trudności z porzuceniem procesów, które stosowali w przeszłości, oraz z nabyciem nowych umiejętności.

„Świat korporacji uczy nas bardzo dobrze udawać. Nawet jeśli czujemy się znudzeni, niezaangażowani, zagubieni i cyniczni, musimy prezentować się dzielnie wobec naszych zespołów i interesariuszy.” „
Liderzy, którzy przyjmują nowe obowiązki, mogą ulec „syndromowi oszusta”, to znaczy mogą mieć poczucie, że organizacja awansowała ich do roli, do której brakuje im umiejętności lub możliwości. Liderzy muszą mieć pewność siebie i odwagę, aby zrealizować swoją wizję, zanim inni w nich uwierzą. Jednak ci, którzy mogą zwrócić się o pomoc do trenerów i mentorów, mogą łatwiej zebrać tę wewnętrzną siłę.

Liderzy mogą czuć się zablokowani i przeżywać frustrację również wtedy, gdy odkryją, że ich perspektywa nie jest zgodna z poglądami dominującymi w ich organizacji. Na przykład nowy lider, który wierzy w ryzyko i innowacje, będzie czuł się nie na miejscu w organizacji, w której panuje kultura trzymania się sprawdzonych rozwiązań.

Kilka czynników może sprawić, że liderzy poczują, że brakuje im kontroli.
Zmienne okoliczności – takie jak przejęcie lub nagła zmiana warunków ekonomicznych, które ograniczają działania menedżera – mogą wywołać blokadę lidera. Lider, który nie może wiele zrobić, aby pomóc w złej sytuacji, może czuć się zablokowany.

Przyczyny blokady przywódcy dzielą się na cztery szerokie kategorie:

„Systemowe – blokady spowodowane zmianami w środowisku organizacyjnym.
„Osobowość – blokady spowodowane osobowością liderów, którzy chcą bardziej namacalnych nagród i większej stymulacji.
„Sytuacyjne – blokady spowodowane zmianami w gospodarce, organizacji lub klimacie biznesowym w danej społeczności.
„Osobiste” – Blokady spowodowane czynnikami związanymi ze zdrowiem, rodziną lub sytuacją osobistą.
Liderzy zdradzają, że czują się zablokowani, zachowując się cynicznie i sceptycznie.
Podczas gdy inni ludzie mogą rozpoznać, że kierownik cierpi na blokadę przywódczą, sami liderzy mogą nie zauważyć tych oznak. Nie wszyscy zablokowani liderzy zachowują się tak samo, ale ich problemy często przejawiają się w podobny sposób. Na przykład, zablokowany lider ma zazwyczaj bardziej sceptyczną i cyniczną perspektywę.

Paradoksalnie, zablokowani liderzy często inwestują więcej energii w swoją pracę. Chcą się wykazać i starają się być zajęci. Niestety, te wysiłki mogą pójść na marne, ponieważ zablokowani liderzy często skupiają się na niewłaściwych rzeczach. Nie poświęcają czasu na introspekcję i mogą nie dostrzegać swoich prawdziwych problemów lub problemów, które dotykają ich zespół.

Liderzy doświadczają gniewu, gdy przechodzą blokadę lidera. Jeżeli nie zajmą się sprawami, które leżą u podstaw ich niepokoju, grozi im wypalenie. Jeżeli ich emocjonalne kłopoty trwają przez kilka tygodni, mogą być coraz bardziej zdesperowani.

Blokada lidera może występować u Państwa, jeżeli mają Państwo tendencję do działania na autopilocie, przyjmują negatywny punkt widzenia, ciężko pracują, ale nie robią postępów w osiąganiu swoich celów, mikrozarządzają, brakuje im kierunku, reagują na innych ludzi z irytacją lub złością.

Nie ma jednej metody na pokonanie blokady przywódczej.
W zależności od kontekstu i osobowości można stosować różne strategie radzenia sobie z blokadą przywódcy. Są to różne podejścia, od niewielkich zmian w zachowaniu do drastycznych działań, takich jak zmiana pracy.

„Przywództwo to podróż. Każda podróż, czy to drogowa, powietrzna czy wodna, będzie miała swoje łamańce prędkości, turbulencje lub wysokie fale.” „
Większość liderów może pokonać i pokonuje blokadę lidera, ale musi działać w obliczu poczucia blokady, w przeciwnym razie ryzykuje, że pozostanie nieszczęśliwy przez dłuższy czas. Należy podjąć działania, gdy tylko dostrzeże się taką potrzebę. Mogą Państwo wybrać jedno z pięciu szerokich podejść, ujętych w akronimie „BLOCK”:

„Big picture” – Kierownicy, którzy przechodzą okresy blokady przywódczej, czują, że stracili kierunek i nie mają jasnego obrazu swoich celów. Tacy liderzy powinni spróbować uzyskać ogólną perspektywę dotyczącą tego, gdzie chcą się udać. Muszą zbadać, co powstrzymuje ich przed osiągnięciem celów. Odpowiedź na to pytanie może wymagać pomocy zaufanego mentora lub coacha. Autor książek o przywództwie i motywacji Simon Sinek zachęca ludzi do określenia swojego „dlaczego”: Sugeruje on, że każdy ma jakiś cel i że określenie go pomaga motywować ludzi, aby mogli dokonywać wyborów i osiągać większe spełnienie.
„Niech to minie” – Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale czasami zablokowani liderzy powinni po prostu odczekać. To podejście sprawdza się, gdy liderzy nie kontrolują w pełni swojej sytuacji. Może pomóc im poradzić sobie ze zmianami wywołanymi przez zmiany w gospodarce lub zmiany w strukturze firmy, takie jak wpływ fuzji lub przejęcia. Liderzy zazwyczaj wierzą w działanie, ale jeżeli podejmują nieuzasadnione decyzje, które nie pasują do ich sytuacji, mogą zaszkodzić swojej karierze. Dlatego czasami najlepiej jest po prostu poczekać i zobaczyć, co się stanie.
„Opinie ludzi” – Kiedy liderzy czują się zablokowani, często zachowują się inaczej, chociaż mogą nie zdawać sobie z tego sprawy. Liderzy mogą zyskać przewagę, przyjmując informacje zwrotne od osób z ich otoczenia. Jeżeli Państwa lider zachowuje się nienormalnie, należy poszukać wskazówek u innych menedżerów lub porozmawiać z zaufanym przyjacielem lub krewnym.
„Zmiana pasa – Liderzy, którzy nie mogą czekać, aż sprawy same się wyprostują, muszą działać. Być może będą musieli zmienić swoją postawę psychologiczną, pozycję w firmie lub szefa. Być może nawet będą musieli dołączyć do nowej firmy. Dzięki zdecydowanemu działaniu liderzy mogą odzyskać kontrolę, zamiast czuć się nieskuteczni. Stare wzorce zachowań mogą nadal stanowić pułapkę dla liderów, którzy muszą porzucić przestarzałe sposoby myślenia i przyjąć nowe podejście. Prawdziwe zmiany w zachowaniu lidera mogą pomóc mu wyjść poza poczucie blokady. Proszę zastanowić się, co może Państwa powstrzymywać przed zmianą zachowania. Zapytać, jakie zmiany mogłyby być pomocne.
„Pokrewieństwo – Bycie liderem wymaga, aby przez długi czas dobrze funkcjonować publicznie, a tego często nie da się zrobić bez wsparcia. Liderzy potrzebują ludzi, z którymi czują się komfortowo. Posiadanie przyjaciół w pracy pomaga w budowaniu motywacji. Liderzy muszą nawiązywać kontakty z wpływowymi osobami w organizacji, potrzebują mentorów, którzy mogą korzystać ze swojego doświadczenia i wiedzy, aby pomóc im wrócić na właściwe tory, jeżeli blokada lidera spowoduje utrudnienia.

O autorze

Executive coach i częsty mówca publiczny Ritu Gupta Mehrish ma 20-letnie doświadczenie w pracy z dużymi korporacjami.

Rate this post