Szwajcarscy naukowcy Jean-Pierre Jeannet, Thierry Volery, Heiko Bergmann i Cornelia Amstutz przedstawiają dogłębne studium trzech tuzinów szwajcarskich firm, które oparły się konkurencji i międzypokoleniowemu planowaniu sukcesji. Autorzy znajdują wspólne tematy i fascynujące historie wśród tych wytrzymałych firm. Liderzy biznesu, którzy niekoniecznie chcą przejąć władzę nad światem, ale chcą zbudować coś trwałego, z zadowoleniem przyjmą to studium alpejskiej inspiracji.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.

Take-Aways

  • Przez wiele dziesięcioleci szwajcarscy przedsiębiorcy budowali rentowne, trwałe firmy.
  • Większość badanych firm pozostaje własnością rodzinną.
  • Utrzymanie własności rodzinnej przez pokolenia jest wyzwaniem.
  • Szwajcarscy przedsiębiorcy, którzy odnieśli sukces, zaczynali skromnie.
  • Firmy te wykazały się umiejętnością dostosowania się do zmieniających się warunków rynkowych.
  • Jako firmy średniej wielkości, firmy te prosperowały dzięki skupieniu się na dobrze zdefiniowanych segmentach rynku.
  • Te firmy, które odniosły sukces, znalazły swoje strategiczne ukierunkowanie dzięki ciężko zdobytemu doświadczeniu.
  • Wiele szwajcarskich firm rezygnuje z konkurencji cenowej, stawiając na jakość.
  • Niektóre z tych odnoszących sukcesy szwajcarskich firm rozszerzyły swoją działalność za granicę.

Podsumowanie

Przez wiele dziesięcioleci szwajcarscy przedsiębiorcy budowali rentowne, trwałe firmy.
Przegląd trzech tuzinów szwajcarskich firm z kilkudziesięcioletnim stażem obejmuje firmy od Sefar, firmy tkackiej założonej w 1833 roku, do Wyon, producenta baterii, który rozpoczął działalność w 1999 roku.Kilka z tych firm działa od XIX wieku.Wykorzystują one szereg strategii, aby konkurować w różnych branżach, ale większość założycieli założyła swoje firmy jako młodzi ludzie, a tylko kilka pochodziło z zamożnych rodzin.

„Koncentracja małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w Szwajcarii – z których wiele osiągnęło niszowe pozycje na rynku światowym – jest zarówno godna uwagi, jak i inspirująca. „
Niektóre, jak Ricola, są znanymi markami. Wiele skupia się na małych segmentach rynku B2B. Żadna z tych firm nie została założona przez kobiety, częściowo dlatego, że wiele z tych koncernów koncentruje się na technologii i inżynierii, czyli dziedzinach, które dopiero niedawno zaczęły przyjmować kobiety na stanowiska kierownicze. W czasie, gdy wiele z tych firm zostało założonych, społeczeństwo nie zachęcało kobiet do prowadzenia działalności gospodarczej.

Większość badanych firm pozostaje własnością rodzinną.
Własność trzech tuzinów badanych firm pozostała pod kontrolą rodziny przez wiele pokoleń. Kolejne potomstwo założycieli nadal poświęca się kontrolowaniu tych firm i podtrzymywaniu ich tradycji. Na przykład Hans Frei założył firmę Plaston w 1956 roku. Jego dzieci przejęły firmę w latach 70-tych, a wnuk Hansa, Jörg Frei, został prezesem firmy w 2013 roku.

„Większość właścicieli i menedżerów świadomie unikała obecności na giełdzie, ponieważ obawiali się utraty strategicznej kontroli nad firmą i krótkoterminowości – dążenia do osiągnięcia krótkoterminowych celów finansowych nad długoterminowymi celami strategicznymi.”
Tylko pięć z tych 30 firm – LEM, Burckhardt Compression, Komax, C + M i u-blox – weszło na giełdę, a nawet te firmy pozostały niezależnymi podmiotami, mimo że były na giełdzie. Na przykład firma LEM jest notowana na giełdzie od 1986 roku. Jej menedżerowie postrzegają wejście na giełdę jako zaletę, która narzuca firmie i jej menedżerom nowy poziom dyscypliny. Wyniki finansowe są przejrzyste, a świadomość, że akcjonariusze je obserwują, stanowi dla menedżerów zachętę do jeszcze bardziej sumiennej pracy.

Utrzymanie własności rodzinnej przez pokolenia jest wyzwaniem.
Emil Richterich założył w 1930 roku firmę produkującą cukierki ziołowe Ricola. W 2019 roku jego wnuk Felix Richterich przekazał stery pierwszemu prezesowi zatrudnionemu spoza rodziny. Własność rodzinna rzadko wykracza poza trzecie pokolenie. Wielu szwajcarskich założycieli starannie przemyślało przekazanie swoich firm spadkobiercom, a nie sprzedaż. Stereotypy związane z płcią czasami sprzyjały kontroli rodzinnej. Na przykład przez większą część XIX i XX wieku założyciele wahali się, czy wyznaczyć swoje córki do prowadzenia firmy. Wielu założycieli przekazywało kierownictwo zięciom. W firmach, w których nie było oczywistego spadkobiercy, niektórzy założyciele promowali obiecujących, ale zielonych młodych menedżerów.

Na przykład założyciel Fraisy Hans Studeli miał trzy córki, ale ani one, ani ich mężowie nie dążyli do przejęcia firmy. Studeli wybrał menadżera i przygotował go do objęcia stanowiska prezesa zarządu, który z powodzeniem prowadził firmę, podczas gdy członkowie rodziny pozostawali pasywnymi właścicielami.

„Jednym z trudniejszych problemów dla firm rodzinnych i zarządzanych w celu przejścia do następnego pokolenia było znalezienie talentów, które mogłyby skutecznie pełnić zarówno rolę właściciela, jak i menedżera”.
Wielu właścicieli niechętnie zatrudniało szefów z zewnątrz, obawiając się, że wprowadzą do firmy osoby o innych poglądach na temat jej działalności i kultury korporacyjnej. Szwajcarski styl jest egalitarny, w przeciwieństwie do hierarchicznego zarządzania anglosaskiego. Pracownicy pierwszej linii angażują się – a nawet nie zgadzają – ze swoimi szefami.

Ci odnoszący sukcesy szwajcarscy przedsiębiorcy zaczynali skromnie.
Dla wszystkich tych firm oszczędność była cechą charakterystyczną w początkowym okresie ich działalności. Świadomi kosztów założyciele rozpoczynali działalność w garażach, jak Plaston i Wyon, w biurach domowych lub przejmując tanio zakłady produkcyjne, czasami od firm, które zbankrutowały. Na przykład Komax rozpoczął działalność w szopie, Studeli założył Fraisę w 1934 roku, kupując pozostałości po upadłej firmie produkującej narzędzia, Bachem zbudował swoją firmę kupując fabrykę w stanie upadłości likwidacyjnej, a założyciel kupował używany sprzęt. Takie polowanie na okazje było ważne w Szwajcarii, kraju o ograniczonej ilości nieruchomości i surowych przepisach dotyczących nowych budynków.

„Po rozpoczęciu działalności pierwsi założyciele musieli działać oszczędnie i wykorzystywać ograniczone zasoby”.
Wiele z mniejszych firm twierdziło, że zostały sparzone przez swoich bankierów, co sprawiło, że niechętnie polegały na instytucjach finansowych. Firma Kuhn Rikon, produkująca naczynia kuchenne i patelnie, była w trakcie przejęcia w 1988 roku, gdy jej kredytodawca zmniejszył wartość kredytów hipotecznych, które był skłonny udzielić, ze 100% do 60% wartości nieruchomości, której dotyczyła transakcja. To nieprzyjemne doświadczenie skłoniło kierownictwo firmy do wydania dekretu „nigdy więcej banków”. W innym przykładzie, kredytodawca Sylvaca pozostawił go w finansowym kłopocie, nagle odwołując swoje pożyczki. Na ratunek Sylvacowi przyszedł inny bank.

„Konserwatywne strategie finansowe były normą, szczególnie w przypadku firm, które istniały przez dłuższy czas”.
Inne firmy, w tym Maxon i Thermoplan, rozwijały się bez finansowania zewnętrznego. Nawet w ostatnich latach ta kohorta szwajcarskich firm dążyła do osiągnięcia niezwykłego poziomu niezależności finansowej. Celem Fraisy jest brak zadłużenia zewnętrznego. W latach 2018-19 finansowanie zewnętrzne stanowiło zaledwie 7% aktywów ogółem, a współczynnik kapitałowy wynosił 62% aktywów. Niektóre nowsze pokolenia kierownictwa są skłonne do korzystania z finansowania zewnętrznego, ale pierwsze pokolenia założycieli raczej reinwestowały zyski w swoje firmy.

Firmy te potrafiły dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych.
Firma Plumettaz rozpoczęła działalność w 1923 roku, aby dostarczać opakowania dla Nestlé. W czasie kryzysu Nestlé przestało zlecać produkcję opakowań na zewnątrz, a Plumettaz zaczął szukać nowych źródeł dochodów. Firma przestawiła się na innowacyjne maszyny, które mogłyby ciągnąć pługi przez strome tereny szwajcarskich winnic. Ten rynek również wysechł z powodu zmian w handlu międzynarodowym. Plumettaz przestawił się na układanie kabli, pokazując tym samym, że opanowanie jednej umiejętności otwiera drogę do dostosowania się do nowych rynków.

„Żadna z tych firm nie zdecydowała od początku, że będzie się koncentrować na danej działalności”.
Leo Henzirohs założył Jurę, kolejną firmę, która stale ewoluowała, jako producenta ekspresów do kawy. Z biegiem lat rozszerzył działalność o sprzedaż tosterów, żelazek, lodówek i pralek. Ta strategia działała do czasu, gdy międzynarodowi rywale uzyskali przewagę konkurencyjną. Jura znów ewoluowała, tym razem koncentrując się na ekspresach do kawy i porzucając inne linie. Gdy Jura zaprezentuje nowy produkt, konkurenci mogą go łatwo naśladować, dlatego firma przyjęła etos ciągłego doskonalenia – Jura stara się wyprzedzać postępy produktowe konkurencji.

Jako firmy średniej wielkości, te szwajcarskie firmy rozwijały się dzięki skupieniu się na dobrze zdefiniowanych segmentach rynku.
Podczas gdy Jura koncentruje się na rynku konsumenckim, Thermoplan sprzedaje swoje ekspresy do kawy – które robią od 150 do 500 filiżanek kawy dziennie – użytkownikom instytucjonalnym, takim jak kawiarnie, restauracje i szpitale. Jednym z głównych klientów jest Starbucks. Innowacyjność daje Thermoplanowi przewagę nad konkurencją. W 2007 roku firma stała się pierwszą firmą, która dodała do swoich ekspresów do kawy spieniacz do zimnego mleka. A w 2014 roku wprowadziła ThermoplanConnect, który umożliwia klientom monitorowanie wydajności ekspresów do kawy za pomocą komputera.

„Rzadkie jest doświadczenie Ricoli, w której firma niemal od samego początku postawiła na cel, który jest realizowany do dziś. „
Felchlin wyróżnił się „czekoladowym uniwersytetem”. Korzystanie ze specjalistycznej oferty firmy dla cukierników i czekoladników wymaga szkolenia, dlatego Felchlin oferuje bezpłatne zajęcia klientom krajowym, a klientom międzynarodowym pokrywa koszty hotelu i posiłków. Kupujący uzyskują dostęp do kursów poprzez program punktowy Felchlina, który przypomina ofertę dla często podróżujących pasażerów.

Innym przykładem specjalizacji jest Medartis, producent implantów ortopedycznych, który szkoli chirurgów w zakresie stosowania swoich produktów. Medartis i Felchlin podkreślają znaczenie marketingu bezpośredniego do wymagających konsumentów. Obie budują lojalność klientów poprzez dbałość o produkty i doświadczenie klienta.

Firmy, które odniosły sukces, znalazły swój strategiczny punkt ciężkości dzięki zdobytemu doświadczeniu.
Lukratywny punkt ciężkości w biznesie nie pojawia się łatwo, chociaż niektórzy myślą, że można to zrobić, zatrudniając zewnętrznych konsultantów lub organizując wewnętrzne procesy, takie jak spotkania i burze mózgów. Ricola jest wyjątkiem – jej plan prawie nie zmienił się w ciągu 90 lat.

Gdy firma zrozumie swój cel, musi go realizować poprzez segmentację rynku – schodząc w dół, aby dostarczyć to, czego oczekują klienci. Ricola nie ustaje w swoich działaniach i jest elastyczna w segmentacji rynku. Firma oferuje dwa rodzaje cukierków, jeden słodzony cukrem, a drugi aromatyzowany Stewią lub sztucznym słodzikiem. Ricola sprzedaje również swoje cukierki w wielu rozmiarach opakowań.

„Wybór grupy docelowej jest działaniem wyższego rzędu; wybór segmentacji jest bardziej szczegółowy”.
W przypadku niektórych przedsiębiorstw w grę wchodzi element szczęścia. Jura i Thermoplan, na przykład, skorzystały z ogólnoświatowej fali wzrostu sprzedaży kawy, która wynagrodziła ich niszę.

Głównym produktem U-Blox jest technologia, która umożliwia producentom wbudowanie chipów do śledzenia przez systemy GPS. Na taką technologię jest popyt – firmy logistyczne muszą śledzić ładunki i monitorować floty pojazdów; miasta chcą zarządzać oświetleniem ulicznym; przemysł medyczny wykorzystuje GPS w urządzeniach medycznych; a konsumenci lubią urządzenia do śledzenia kondycji fizycznej – dlatego U-Blox ma wiele możliwości segmentacji. Aby nie ciągnąć w zbyt wielu kierunkach, firma zdecydowała się oferować tylko produkty z potencjałem na dużą sprzedaż.

Wiele szwajcarskich firm rezygnuje z konkurencji cenowej, stawiając na jakość.
Caran d’Ache jest przykładem konkurowania w niekorzystnej sytuacji kosztowej. Aby zachęcić konsumentów do zapłacenia więcej, Caran d’Ache udziela dożywotniej gwarancji, stosuje drogie materiały i projektuje swoje długopisy i ołówki tak, aby przetrwały upadek. Ich poziom jakości uzasadnia premię cenową. Caran d’Ache sprzedaje również naprawy i wkłady oraz inwestuje w marketing, otwierając między innymi sklepy firmowe w Genewie, Berlinie i Tokio.

„Wiele szwajcarskich małych i średnich przedsiębiorstw nie jest liderami kosztowymi i próbuje nadrobić straty kosztowe poprzez przejście do segmentów najwyższej jakości i cen premium.”
Ponieważ szwajcarskie firmy nie mają przewagi kosztowej nad globalnymi rywalami, ich branding ma znaczenie. Firma Jura, po tym jak doświadczyła wtargnięcia rywali, którzy skopiowali jej ekspresy do kawy, zdecydowała, że silna marka ochroni jej pozycję w segmencie premium. Jura zatrudniła szwajcarską gwiazdę tenisa Rogera Federera jako rzecznika prasowego. Z kolei pojęcie „szwajcarskości” stanowi część atrakcyjności firmy Ricola, dla której korzenie narodowe są ważnym elementem strategii marketingowej.

Niektóre z tych odnoszących sukcesy szwajcarskich firm rozszerzyły swoją działalność za granicę.
W 1964 roku Urs Baumann przejął od swojego ojca firmę Lantal Textiles. W 1972 roku, mimo słabej znajomości języka angielskiego, Baumann otworzył dwa biura sprzedaży w Stanach Zjednoczonych, a w 1979 roku otworzył fabrykę włókienniczą w Karolinie Północnej. Do 2017 roku światowy sektor lotniczy stanowił dwie trzecie sprzedaży Lantal.

W latach 40-tych Ricola rozpoczęła eksport do Niemiec i Francji, a następnie rozszerzyła swoją działalność na Stany Zjednoczone, Chiny i inne kraje, zawierając umowy dystrybucyjne z dziesiątkami międzynarodowych partnerów.

„Wielu obserwatorów społeczeństwa szwajcarskiego wypowiadało się na temat pracowitości jego mieszkańców. „
Tymczasem Jura rozszerzyła swój globalny zasięg, utrzymując jednocześnie surowe zasady dla sprzedawców detalicznych. Jura nalega, aby sprzedawcy nie wystawiali ekspresów do kawy obok produktów konkurencyjnych i szkoli sprzedawców w zakresie sprzedaży ekspresów do kawy. W ramach tej ścisłej kontroli Jura zmniejszyła liczbę punktów sprzedaży z 11 000 na całym świecie do 7 000.

Inne szwajcarskie firmy odniosły sukces na często trudnym rynku japońskim. EAO, na przykład, zbudowała 80% udziału w rynku dla swoich przycisków otwierających drzwi. LNS zdobył silną pozycję na japońskim rynku maszyn i tokarek sterowanych numerycznie, po kilku nieudanych próbach zaistnienia w tym kraju.

O Autorach

Jean-Pierre Jeannet był wykładowcą Babson College w latach 1974-2013. Thierry Volery jest profesorem przedsiębiorczości i dyrektorem wydziału zarządzania w ZHAW School of Management and Law. Heiko Bergmann jest adiunktem w dziedzinie przedsiębiorczości na Uniwersytecie St. Gallen. Cornelia Amstutz jest pracownikiem naukowym na Uniwersytecie w Lucernie.

Rate this post