Uznany biznesmen, członek zarządu i profesor Uniwersytetu Columbia Reynold Levy przez 12 lat kierował nowojorskim Lincoln Center for the Performing Arts. Głęboko zakorzeniony w świecie organizacji non-profit i przyzwyczajony do makiawelicznej polityki, Levy przeprowadził Lincoln Center przez ogromną renowację i zbieranie funduszy. Miał do czynienia z każdą możliwą biurokratyczną bitwą i płomienną osobowością. Przez cały czas Levy pozostawał pragmatyczny, oddany i zdeterminowany, aby pozostawić Lincoln Center bardziej bezpiecznym finansowo, odważnym artystycznie i znanym na całym świecie, niż je zastał. Stał w epicentrum wysokiej kultury w Nowym Jorku i opowiada historie, które to potwierdzają. Levy snuje niesamowite opowieści o zaciekłej walce i artystycznym heroizmie. Jego proza może być nieco gęsta, a on sam zadaje kolejne pytania retoryczne, podczas gdy Państwo chcieliby usłyszeć proste stwierdzenia faktów. Mimo to, nie można bardziej zagłębić się w świat kultury, władzy obywatelskiej i finansowej niż to. getAbstract poleca książkę Levy’ego „Take-noprisoners memoir” dyrektorom generalnym, menedżerom organizacji pozarządowych oraz fanom opery, baletu, symfonii, jazzu i filmu.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Kiedy Reynold Levy został prezesem Lincoln Center w 2002 roku, było ono kłębowiskiem konkurujących ze sobą lóż, z których każde borykało się z problemami związanymi z planem przebudowy o wartości miliarda dolarów.
  • 11 „artystycznych organizacji rezydentów” Lincoln Center, takich jak Metropolitan Opera i Juilliard School, to jednostki autonomiczne.
  • Levy dążył do poszerzenia publicznego dostępu do dotowanych biletów i bezpłatnych przedstawień.
  • Jego najbardziej frustrująca walka dotyczyła Opery Nowojorskiej, która uwypukliła złożoność problemów, z jakimi borykają się członkowie Centrum jako przedsiębiorstwa non-profit.
  • Pycha i złe zarządzanie doprowadziły New York City Opera do bankructwa w 2013 roku.
  • W Lincoln Center Levy wyciągnął kilka trudnych lekcji: Aby instytucje mogły wznieść się na wyżyny, liderzy, powiernicy i pracownicy muszą działać jak najlepiej.
  • Publiczne instytucje artystyczne muszą poszukiwać, mianować i pielęgnować bogatych powierników; bez ich wsparcia żadna organizacja nie może się rozwijać.
  • Prawdziwi liderzy szukają i zatrudniają tylko najmądrzejszych, najbardziej oddanych pracowników.
  • Żadna wyjątkowa osoba nie pracuje tylko od dziewiątej do piątej.
  • Lider nonprofit musi wiedzieć, kiedy „naprawdę odpuścić”.

Podsumowanie

„Dominował zaściankowość”
Reynold Levy objął stanowisko prezesa nowojorskiego Lincoln Center for the Performing Arts w marcu 2002 roku i pełnił je do 31 stycznia 2014 roku. Podczas gdy wiele osób uważa Lincoln Center za miejsce dla elit, Levy uważa, że należy ono do ludzi z klasy robotniczej. Dążył do poszerzenia oferty Lincoln Center o dotowane bilety i publiczny dostęp do bezpłatnych przedstawień.

„Świat spogląda na Lincoln Center jako na źródło kreatywności i inspiracji artystycznej”.
Gdy przybył na miejsce, Lincoln Center było kłębowiskiem konkurujących ze sobą lóż, z których każde musiało zmierzyć się z planem przebudowy o wartości miliarda dolarów. Członkowie Lincoln Center, jego „rezydujące organizacje artystyczne”, to Instytut Lincolna, Towarzystwo Muzyki Kameralnej Lincoln Center, Towarzystwo Filmowe Lincoln Center, Jazz at Lincoln Center, Juilliard School, Lincoln Center Theater, Metropolitan Opera, New York City Ballet, New York Philharmonic, New York Public Library for the Performing Arts i School of American Ballet.

„W sztuce oczekiwanie wzrostu wydajności jest wysoce nierealistyczne. Nie da się szybciej zagrać Beethovena. Kwartet kameralny zawsze wymaga czterech muzyków”.
Każda organizacja artystyczna jest autonomiczna, ale jej liderzy mogą porozumiewać się z liderami Lincoln Center w sprawie swoich problemów. Każdy podmiot podejmuje własne decyzje wewnętrzne, ponosi główną odpowiedzialność za gromadzenie funduszy i budżet, a także poszukuje i utrzymuje własną sieć darczyńców i wolontariuszy. Każdy ma swój zarząd, budżet, bilans zysków i strat, pracowników i specyficzne metody działania. Każdy z nich może zawetować każdą ważną decyzję dotyczącą wyposażenia fizycznego i wykorzystania Lincoln Center. Oczywiście, każdy element dba przede wszystkim o swój własny program i walczy o niego z całych sił, traktując wszystkich pozostałych jako rywali.

„Transformacja Lincoln Center wymagała więcej niż pieniędzy. Wymagała nowego sposobu myślenia i działania”.
Levy opisuje Lincoln Center jako o wiele bardziej problematyczne niż Organizacja Narodów Zjednoczonych. Sekretarz Generalny ONZ ma do czynienia tylko z pięcioma członkami, którzy mają prawo weta w Radzie Bezpieczeństwa. Levy miał do czynienia z dwunastoma, jedenastoma członkami i samym Lincoln Center, które zajmuje się utrzymaniem i bezpieczeństwem terenów publicznych wokół sal koncertowych. Wynajmuje również różne pomieszczenia na imprezy zewnętrzne, takie jak Mercedes-Benz Fashion Week.

„Przez dziesięciolecia niewiele się zmieniło w sposobie finansowania centrów sztuk widowiskowych i ich części składowych – takich jak teatry, opery, zespoły jazzowe, orkiestry czy zespoły baletowe”.
Pierwszym osiągnięciem Levy’ego było rozszerzenie rady powierniczej Lincoln Center. Widział, że dochody z biletów i corocznych darowizn nie nadążają za obecnymi i przyszłymi wydatkami. Chciał mieć więcej powierników, ponieważ Lincoln Center potrzebował setek milionów dolarów w darowiznach. Widział również, że obecni powiernicy myśleli przede wszystkim o swoich faworytach wśród organizacji składowych. Levy chciał, aby powiernicy byli oddani Lincoln Center jako całości. Wybrał nowych powierników na podstawie ich uznania dla sztuki, gotowości do przekazywania darowizn i umiejętności pozyskiwania datków od osób, które znali. Każdy nowy powiernik dawał minimum 250 000 USD rocznie i zobowiązywał się do przekazania kolejnych 3 do 5 milionów USD w ciągu trzech do pięciu lat od przystąpienia do zarządu.

„Przez wiele lat przed moim przybyciem do Lincoln Center, nie udawało się pokryć, i to z dużym marginesem, rzeczywistych kosztów utrzymania obiektu”.
Levy dążył do przeprowadzenia bardzo potrzebnej, ale kosztownej renowacji terenów Lincoln Center i kilku jego budynków. Trwałe spowolnienie gospodarcze po zamachach terrorystycznych na World Trade Tower z 11 września 2001 roku utrudniło jego plany. Ponieważ wszystkie organizacje składające się na Centrum musiały się zgodzić, zanim cokolwiek mogło się wydarzyć, nastąpił zastój. Niektórzy sprzeciwiali się jego planom, inni je popierali, a niektórzy wyborcy byli tak nieprzygotowani, że ich opinie niewiele znaczyły.

Opera nowojorska
Najbardziej frustrująca i pouczająca walka Levy’ego dotyczyła Opery Nowojorskiej, która ilustrowała złożoność problemów, z jakimi borykali się członkowie Centrum. Opera, która rozpoczęła działalność w 1943 roku, zyskała przydomek „the People’s Opera” od ówczesnego burmistrza Nowego Jorku Fiorello La Guardia. W latach 60. i 70. ubiegłego wieku Beverly Sills była jedną z największych i najbardziej podziwianych gwiazd Opery. Po przejściu na emeryturę w 1979 roku, przez 10 lat pełniła funkcję dyrektora generalnego. Sills nie była jedyną artystką blisko związaną z zespołem; Placido Domingo, Samuel Ramey, Catherine Malfitano i maestro Julius Rudel również należeli do New York City Opera.

„Szacuje się, że Lincoln Center i jego pracownicy wpompowują w gospodarkę metropolii 3,4 miliarda dolarów”.
Opera dzieliła New York State Theater w Lincoln Center z New York City Ballet. W 2003 roku, mimo że Opera występowała tam przez cztery dekady, jej kierownictwo nagle stwierdziło, że akustyka teatru jest zła. Dyrektor artystyczny opery, Paul Kellogg, posunął się do tego, że publicznie skarżył się na braki w sali, a Levy obawiał się, że publiczność weźmie sobie do serca krytykę Kellogga i przestanie uczęszczać na przedstawienia.

„Każda rezydująca w Lincoln Center organizacja artystyczna jest dumna ze swojej autonomii”.
Za namową nowojorskich przywódców Kellogg miał nadzieję przenieść zespół do planowanego, wspieranego przez miasto miejsca występów w odnowionym miejscu wydarzeń z 11 września. Jednak społeczność liderów, którzy mieszkali w pobliżu tego miejsca, chciała nadać priorytet bardziej populistycznym celom – kinu, domowi kultury i przestrzeni dla parków. Co więcej, badania publiczności sugerowały, że niewielu stałych bywalców Opery byłoby skłonnych uczęszczać na zajęcia, gdyby zespół przeniósł się do centrum miasta. Dodatkowym problemem był fundusz wieczysty Opery, należący do najmniejszych spośród wszystkich podmiotów, oraz jej konsekwentnie słabe wysiłki w zakresie pozyskiwania funduszy.

„Lincoln Center ma ogromny sens jako ekonomiczny zespół podmiotów współpracujących w zakresie generowania przychodów i kontroli wydatków”.
Podczas długiego i żmudnego procesu due diligence i spotkań z architektami, projektantami, inżynierami i radami społecznymi w sprawie potencjalnego przeniesienia Opery do centrum – co nigdy nie nastąpiło – organizacja zaniedbała swoje codzienne działania, w tym kluczowe zbieranie funduszy. I obawy Levy’ego sprawdziły się: w następstwie skarg Kellogga, Opera doświadczyła najgorszego i najbardziej trwałego spadku sprzedaży biletów w historii Lincoln Center.

„Walka w Lincoln Center przypomina podstępne kłótnie, które czasami rozrywają rodziny.” (artykuł redakcyjny w The New York Times)
W miarę jak sprzedawało się mniej biletów, mniej mecenasów przekazywało darowizny. Rosły straty operacyjne i spadło morale, ponieważ nikt nie wiedział, jaka będzie przyszłość Opery. Co gorsza, Kellogg, który zapoczątkował to skazane na niepowodzenie przedsięwzięcie, ogłosił, że w 2007 roku przejdzie na emeryturę.

Gerard Mortier: Niewłaściwe dopasowanie
Zarząd Opery miał dwa lata na znalezienie i zatwierdzenie następcy Kellogga. Wybór dyrektorów, „belgijskiego impresaria” Gerarda Mortiera, doskonale ilustrował ich dysfunkcję i złą ocenę sytuacji. Mortier nie miał doświadczenia w trzech krytycznych aspektach kierowania Operą Nowojorską: Współpraca z zarządem, który podejmuje decyzje, generowanie „dochodu zarobionego (marketing i sprzedaż w dużej mierze niesubsydiowanych biletów)” oraz pozyskiwanie „dochodu wniesionego”, co oznacza zbieranie funduszy od prywatnych darczyńców, firm i fundacji filantropijnych. Mortier był przyzwyczajony do kierowania instytucjami wspieranymi przez państwo w Europie, gdzie kierownicy rzadko zabiegają o prywatne datki. Kiedy Opera nie mogła stworzyć wystarczająco dużego budżetu operacyjnego, który by mu odpowiadał, złożył rezygnację.

„Proszę uważać na napomnienie [impresaria] Sol Huroka: Jeśli publiczność nie chce kupować biletów, nie można jej powstrzymać”.
Podczas gdy prasa krytykowała zarząd za błąd w zatrudnieniu, Opera nieustannie toczyła drobne potyczki z New York City Ballet, który dzielił z nią miejsce do występów. Obie firmy kłóciły się o „planowanie, sprzątanie, ubezpieczenie, ochronę, catering, podział kosztów i wiele, wiele innych”. Levy i jego zespół byli „głęboko zaniepokojeni żenującym i bardzo publicznym amatorstwem” zarządu i pracowników Opery. Levy opracował dokument, w którym przedstawił problemy, z jakimi boryka się Opera, oraz możliwe rozwiązania. Nowy dyrektor Opery, George Steel, nigdy go nie przeczytał.

Operowe zakończenie
Opera nie występowała w Nowym Jorku podczas remontu budynku od kwietnia 2008 do listopada 2009. Steel tylko chwalił nową przestrzeń, ale w 2011 roku ogłosił, że zespół opuści Lincoln Center i będzie występował w różnych miejscach w mieście. Zespół operowy bez stałej bazy szybko traci wiarygodność i lojalność publiczności.

„Aby zlikwidować deficyt zaufania, jaki Amerykanie żywią wobec praktycznie wszystkich instytucji, potrzebne jest odpowiedzialne, odpowiedzialne przywództwo”.
1 października 2013 roku Opera złożyła wniosek o ochronę przed bankructwem. U podstaw jej kłopotów leży pycha i złe zarządzanie. Powiernicy i członkowie zarządu nie wywiązywali się ze swoich obowiązków powierniczych. W rezultacie wielu ludzi straciło pracę i przyszłość, a Nowy Jork stracił żywego, wartościowego członka swojej społeczności artystycznej. Upadek Opery oznaczał trwałe problemy ekonomiczne dla jej kolegi teatralnego, New York City Ballet. Jak w przypadku wielu upadków firm, niewielka dawka realizmu i pragmatycznej ciężkiej pracy mogła zapobiec temu smutnemu rezultatowi. Dysfunkcja Opery jest lekcją dla wszystkich instytucji artystycznych.

Lekcje przywództwa
Przez lata pracy w Lincoln Center – a zwłaszcza podczas zmagań z nowojorską operą – Levy wyciągnął kilka trudnych lekcji: Prawdziwi liderzy szukają i zatrzymują tylko najbardziej kompetentnych, utalentowanych pracowników. Żaden prawdziwy lider nie boi się zatrudniać ludzi, którzy są błyskotliwi i oddani. Dobrze wyważony personel obejmuje ludzi z inicjatywą, którzy mogą pracować samodzielnie, jak również tych, którzy najlepiej czują się w zespole. Liderzy instytucjonalni potrzebują niezawodnych, zmotywowanych do działania pracowników.

„Liderzy pracują bardzo ciężko, aby osiągnąć niezwykłe rezultaty. Chcą uczynić ten świat lepszym. Poświęcają czas, pieniądze i talenty, aby realizować dobro publiczne”.
Nic nie zastąpi ciężkiej pracy. Jeżeli jest Pan liderem, powinien Pan odpowiadać na wiadomości telefoniczne, pocztę i e-maile w dniu ich nadejścia. W swoim harmonogramie należy zostawić czas dla współpracowników, darczyńców, powierników i – choć niektórzy liderzy non profit ich zaniedbują – wolontariuszy. Bez względu na okoliczności należy zachować optymizm i przejawiać pozytywną postawę. Wartościowy lider szybko reaguje na zmieniające się wydarzenia. Więcej możliwości umyka przez bezczynność niż przez błędy optymizmu.

„Potrzebni są ludzie utalentowani, zdolni i zaradni, którzy będą kierować instytucjami non-profit i zajmować miejsca w ich zarządach. Ludzi, którzy pragną służyć nie tylko sobie, którzy chcą przekształcić prywatne zasoby w dobro publiczne.”
Liderzy wiedzą, że wyjątkowi ludzie nie pracują w normalnych godzinach pracy. Każdy, kto wraca do domu o 17.00, nigdy nie będzie się wyróżniał i nie udzieli Państwu potrzebnej pomocy. Osoby o doskonałych wynikach chcą pracować aż do zakończenia dnia pracy. Mają apetyt na rozwój i naukę.

Działy kadr i firmy zewnętrzne mogą prowadzić wczesne, szerokie poszukiwania nowych pracowników. Jednak zaangażowany lider zawsze porozmawia z osobistymi referencjami kandydata. Utrzymanie wysokiej jakości pracowników jest łatwiejsze niż znalezienie i zatrudnienie nowych. Należy wiedzieć, czego potrzebują i pragną najlepsi pracownicy, i pomóc im w osiągnięciu ich celów. Jeżeli potrzebują szkolenia, proszę im je zaoferować. Zwracać uwagę na pracowników, którzy wykazują potencjał w zakresie zarządzania wyższego szczebla; tworzyć programy dostosowane do ich rozwoju. Godni zaufania dyrektorzy generalni inspirują i motywują swoich pracowników, aby wspólnie dążyli do dobra organizacji, a nie do osobistych celów lub korzyści liderów.

Aby uzyskać wgląd w potencjał kandydata, należy zadać kilka pytań, na przykład: „Co Pan czyta?” Z kim spędza Pan czas, gdy nie jest Pan w pracy? Z kim najczęściej Pan rozmawia, a z kim najczęściej komunikuje się Pan przez e-mail? Co Pan robi w czasie urlopu? Co napędza Pana pasję poza pracą? Wybitni liderzy czytają poza swoją dziedziną. Dobrze słuchają. Są niezmiernie ciekawi.

Powiernicy muszą zaangażować się w Państwa organizację i stać się jej produktywną częścią. Niezaangażowani powiernicy będą, świadomie lub nie, przeszkadzać Państwu. Państwa zarząd powinien zajmować się wyłącznie polityką, nigdy działalnością operacyjną. „Darczyńcy, inwestorzy i kooperanci” są siłą napędową instytucji non-profit. Relacje, jakie Państwo z nimi nawiążą i utrzymają, będą decydować o Państwa skuteczności jako lidera.

Praca i życie
Równoważenie pracy i życia rodzinnego nie ma formuły. Musi Pani wykorzystywać każdą możliwą okazję, gdy tylko się pojawi. Najlepsze okazje pojawiają się prawie zawsze w najbardziej niedogodnym momencie. Gdy pojawia się okazja, musi być ona dla Pani priorytetem.

Nigdy nie należy lekceważyć siły słowa „dziękuję”. Okazanie uznania może być najlepszym – a czasami jedynym – sposobem nagradzania pracowników organizacji pozarządowych. Jest Pani winna swojemu zespołowi głęboką wdzięczność. Organizacje non-profit nie istnieją dla dobra zespołu kierowniczego. Organizacje pozarządowe – i liderzy organizacji pozarządowych – istnieją, aby służyć.

Wielu liderów nie potrafi rozpoznać, kiedy ich działania przestają służyć ich instytucji. Kiedy lider organizacji non profit zrozumie, że nadszedł czas odejścia, staje przed trudnym procesem rozłączenia. Pożegnanie to jeden trudny krok, ale jeszcze trudniejszy krok następuje po oficjalnym odejściu. Większość liderów, zwłaszcza tych, którzy poświęcili lata lub dziesięciolecia na służbę dla organizacji non profit, nie może się zmusić do tego, aby po odejściu przestać się wtrącać. Rozmawiają z powiernikami i członkami zarządu, komentują instytucję w prasie lub w Internecie. Jako lider musi Pan pogodzić się z jedną trudną prawdą: Kiedy nadejdzie czas odejścia, musi Pan odejść całkowicie. Dążenie do zachowania choćby niewielkiej kontroli nie służy Państwa instytucji.

O autorze

Reynold Levy jest adiunktem w Szkole Spraw Międzynarodowych i Publicznych Uniwersytetu Columbia, specjalnym doradcą w firmie private equity oraz konsultantem organizacji pozarządowych.

Rate this post