Były prezes i wiceprezes Chryslera Robert A. Lutz udowadnia, że czasami lider korporacji może napisać świetną książkę (po prostu nie zdarza się to zbyt często). Jeśli Lutz kiedykolwiek zdecyduje się całkowicie opuścić arenę korporacyjną, mógłby być wspaniałym komikiem. Znany jako barwny i błyskotliwy przywódca od czasu, gdy na początku lat 90-tych zmienił Chryslera, dzieli się pomysłami, które uratowały firmę, a także innymi, które jego zdaniem mogą pomóc każdej organizacji odnieść sukces. Lutz jest bezpośredni, nie ukrywa niczego i wskazuje na obłęd stojący za większością decyzji korporacyjnych. getAbstract uważa go za Dennisa Millera korporacyjnych szefów. Swoją książkę „Jak to zrobić” wypełnia mnóstwem przykładów z czasów pracy w Chryslerze, dzięki czemu jest to prowokacyjna książka, którą każdy biznesmen może się zachwycić.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wskazówki

  • Robert A. Lutz, były prezes i wiceprezes Chryslera, odmienił losy firmy na początku lat 90.
  • Lutz jest uważany za geniusza w dziedzinie rozwoju produktu i kreatywnego, niepokornego lidera.
  • Lutz uważa, że sukces w biznesie można osiągnąć tylko dzięki strategii przeciwieństw: twardej kontroli finansowej połączonej z prowokacyjnym i kreatywnym rozwojem produktu.
  • Niezmienne prawa biznesu Lutza, numer 1: Klient nie zawsze ma rację.
  • Dwa: Podstawowym celem biznesu nie jest zarabianie pieniędzy.
  • Trzy: Gdy wszyscy inni to robią, nie rób tego.
  • Cztery: Zbyt wysoka jakość może Cię zrujnować.
  • Pięć: Kontrole finansowe są złe.
  • Sześć: Ludzie destrukcyjni są atutem.
  • Siedem: Praca zespołowa nie zawsze jest dobra…

Podsumowanie

Drugi zwrot Chryslera
Na początku lat 90-tych Chrysler wyszedł z drugiego doświadczenia bliskiego śmierci i nie tylko osiągnął rekordowe zyski, ale również został uznany przez magazyn Forbes za „Firmę Roku”. Człowiekiem, który stał na czele historycznego odrodzenia firmy samochodowej, był jej geniusz w dziedzinie rozwoju produktów i obrazoburczy lider, Robert A. Lutz, który był wtedy prezesem i wiceprezesem Chryslera.

Lutz przypisuje zwrot w firmie przyjęciu (za jego namową) celowo schizofrenicznej kultury korporacyjnej. Chciał on, aby surowa kontrola finansowa szła w parze z prowokacyjnym, wysoce kreatywnym procesem rozwoju produktów. Strategia ta zaowocowała dużą rodziną udanych produktów, począwszy od radykalnego i niezwykle popularnego samochodu sportowego Dodge Viper.

„Kto przy zdrowych zmysłach wierzy, że klient ma zawsze rację? Ja nie. Widziałem zbyt wielu klientów, którzy nie mieli pojęcia, czego chcą.”
7 maja 1998 r. Chrysler i niemiecki Daimler Benz (właściciel Mercedesa) zaszokowały międzynarodowy świat biznesu, ogłaszając połączenie swoich firm, największą jak dotąd fuzję przemysłową. Chrysler stał się najbardziej dochodową firmą samochodową na świecie, a Daimler – złoty standard wśród europejskich producentów samochodów – szukał partnera.

„Postawienie na pogromcę kategorii wymaga odwagi. A ponieważ odwagi jest wiecznie mało, marketerzy często wybierają to, co wydaje się bezpieczniejsze: wprowadzanie stopniowych zmian w istniejących produktach.”
Robert A. Lutz uważa, że każda organizacja musi kultywować to rozdwojenie osobowości, łącząc zdrowy rozsądek z niepohamowaną kreatywnością. Jego zdaniem, rola lidera polega na utrzymaniu równowagi pomiędzy tymi dwoma elementami. Dynamiczne napięcie pomiędzy tymi dwoma elementami umożliwia firmom wprowadzanie nowych produktów i osiąganie rekordowych zysków. Obejmowanie przeciwieństw jest niezwykłe w świecie biznesu, ale może przynieść innowacje i sukces finansowy.

Życie osobiste Lutza odzwierciedla równowagę przeciwieństw, którą stosuje w biznesie. Jest wegetarianinem, który uwielbia dobre cygara, człowiekiem o wysokich osiągnięciach, który ukończył szkołę średnią dopiero w wieku 22 lat i byłym pilotem myśliwca piechoty morskiej zainspirowanym tekstami piosenek Rolling Stones. Rozpoczął pracę w branży motoryzacyjnej, ponieważ naprawdę lubi samochody.

„Jakość stała się swego rodzaju Świętym Graalem, za którym gonią prawie wszyscy. Myślę, że niewielu z nich wie, za czym tak naprawdę goni. Zakładają, że ich pojęcie jakości jest tożsame z pojęciem klienta. A może tak nie jest.”
Swoją zgromadzoną mądrość przełożył na Niezmienne Prawa Biznesu Lutza:

Prawo pierwsze: Klient nie zawsze ma rację
Nawet jeśli jest to sprzeczne ze wszystkim, czego nauczono Państwa o biznesie i handlu, jeśli są Państwo szczerzy, przyznają Państwo, że to prawda – klient nie zawsze ma rację. Życzenia klientów są często mylące, a w ankietach często mówią to, co ich zdaniem chcą usłyszeć lub co sprawi, że będą dobrze wyglądać. Słuchanie tak zwanych preferencji klientów wpędziło niejednego producenta samochodów w kłopoty – produkując zmienione modele, których nikt nie kupuje.

Prawo drugie: Podstawowym celem biznesu nie jest zarabianie pieniędzy
Pewnie też są Państwo zszokowani, gdy to słyszą. Oczywiście, firma musi zarabiać pieniądze. Ale firmy, które zarabiają dużo pieniędzy, prawie nigdy nie mają tego za cel. Zamiast tego są prowadzone przez entuzjastów, którzy w normalnym toku zaspokajania własnych gustów i ciekawości wymyślają niesamowite produkty i usługi, które sprawiają, że klienci chcą „rozerwać kieszenie spodni, sięgając do portfela”.

„Zdziwiłby się Pan, jak wielu prezesów wierzy, dzięki temu, co przeczytali w prasie biznesowej (vive la fad cycle!), że najlepszym sposobem na wygenerowanie przełomowych pomysłów jest umieszczenie grupy pracowników w pokoju i pozwolenie, aby „konsensus” był ich jedynym przewodnikiem.”
Aby zarabiać pieniądze, firma musi wymyślać produkty i usługi, które wymagają uwagi.

Prawo trzecie: Gdy wszyscy inni to robią, nie rób tego
Trudno jest oprzeć się modom, zwłaszcza gdy ci, którzy czerpią z nich zyski, zapraszają Państwa do zabawy. Można i należy opierać się ich wpływom.

Medialny „cykl modowy” działa w następujący sposób:

Opublikowano artykuł, w którym napisano, że coraz więcej firm, jak się wydaje, robi X, a następnie wymieniono wszystkie korzyści wynikające z robienia X.
Dyrektor generalny widzi ten artykuł, wysyła go do swoich podwładnych z uwagą: „Dlaczego nie robimy X?”. Notatka sugeruje, że firma nie byłaby w takim stanie, w jakim jest dzisiaj, gdyby tylko zrobiła X trzy lata temu.
Kiedy analitycy pytają, dlaczego akcje firmy są słabe, wyjaśniają: „Nie robi X”.
Firma robi X. Ogłasza to z rozmachem i inwestuje w kubki do kawy z napisem: „Tak jest, robimy X”.
Pojawia się pierwszy artykuł kwestionujący mądrość korporacyjnego pędu Ameryki w kierunku X.
W prasie biznesowej otwarcie krytykuje się menedżerów, którzy zbyt szybko przyjęli X.
Ogromne stosy kubków z kawą idą w błoto.
Pojawia się pierwszy artykuł zalecający zupełnie nową strategię, Y.
Czy wszyscy otwierają fabrykę na jakimś nowym rynku? Może Państwo też powinni – ale nie dlatego, że wszyscy inni to robią. Proszę podejmować decyzje w oparciu o czynniki, które naprawdę się liczą, a nie o trendy czy mody.

Prawo czwarte: Zbyt wysoka jakość może Państwa zrujnować
Jakość stała się nowym „Świętym Graalem”, za którym gonią prawie wszyscy w biznesie. Jednak niewielu z goniących wie, za czym tak naprawdę goni. Zakładają, że ich pojęcie jakości jest takie samo jak pojęcie klienta. Może tak nie być. Gdy tak nie jest, konsumenci są bombardowani jakością, o którą nigdy nie prosili, której nie chcieli i za którą nie zamierzają płacić (a tym bardziej dopłacać).

„Produkty, które zaczęliśmy budować w Chryslerze, były w rzeczywistości produktami, którymi sami chcieliśmy jeździć – samochodami i ciężarówkami, które emanowały pasją, taką samą pasją, której nie mieliśmy nic przeciwko noszeniu na rękawach”.
Ford musiał wycofać 1,7 miliona ciężarówek, gdy odkryto, że firma nałożyła zbyt dużo powłoki antykorozyjnej na nakrętki mocujące, przez co nakrętki luzowały się, powodując odpadanie kół od ciężarówek. Proszę sobie wyobrazić rozmowę z oficerem śledczym, która zaczyna się od słów: „Proszę pani, dobra wiadomość jest taka, że pani koła są całkowicie wolne od korozji. Zła wiadomość jest taka, że nie ma ich już w pani samochodzie”.

„Trudno jest przewidzieć z całą pewnością, które produkty odniosą sukces. W rzeczywistości niektóre z najbardziej nieprawdopodobnych stają się największymi hitami”.
Nadgorliwa pogoń za jakością może nawet w niektórych przypadkach zagrozić reputacji marek znanych już z doskonałości. Jakość w rzeczywistości ma mniej wspólnego z pozbywaniem się negatywów niż z dodawaniem silnych pozytywów. Produkty postrzegane jako wysokiej jakości nie zawsze są użyteczne i praktyczne. Na przykład, buty damskie oglądane w Vogue mają niewiele wspólnego z wygodnym chodzeniem. Wobec dwóch skrajności – „zero wad i zero zachwytu” oraz „zachwyt z kilkoma skrzypnięciami” – społeczeństwo zawsze kupi to drugie.

Prawo piąte: Kontrole finansowe są złe
Pewnie znowu Państwo sapią. Finansowa strona biznesu ma zbyt dużą obsesję na punkcie narzucania ścisłych kontroli, które uwielbia Wall Street. Czy dlatego, że wierzą, iż ścisłe kontrole ograniczają marnotrawstwo? Jeżeli tak uważają, to są w błędzie.

Ścisłe kontrole szkodzą na trzy sposoby:

Mogą zagrozić zdolności organizacji do wykorzystania dużych możliwości – Kiedy Robert Lutz pracował w Ford of Europe, jeden z ich samochodów został „zamordowany na rynku”, ponieważ nie był wyposażony w zaawansowany technologicznie magnetofon kasetowy. Ford of Europe musiałby wydać tylko 40 000 USD (koszt prac inżynierskich i oprzyrządowania dla magnetofonu), aby zabezpieczyć interes o wartości 8 milionów dolarów. Dział finansowy nie chciał tego zrobić.
Ponieważ pomiary opierają się na wynikach z przeszłości, kontrole mają tendencję do uświęcania status quo. Promują fałszywe poczucie porządku i przewidywalności. Daje to wrażenie, że przyszłość jest wyłącznie kwestią ekstrapolacji, co skłania menedżerów do mówienia takich głupich rzeczy jak: „To nie może się zdarzyć, nie ma tego w planie pięcioletnim”.
W przypadku kontroli finansowej często luźniej jest lepiej – ale jeżeli kontrole będą zbyt luźne, znajdą się Państwo w samym środku chaosu.
Prawo szóste: Ludzie destrukcyjni są atutem
Kultura korporacyjna preferuje ludzi, którzy nie robią hałasu, nie proponują nowych pomysłów, nie wyrażają żadnych obaw – krótko mówiąc, „tak” mężczyzn i „tak” kobiet, którzy po prostu wykonują polecenia, nie myślą i trzymają buzię na kłódkę. A przecież tak zwane osoby zakłócające są w rzeczywistości agentami zmian.

„Czas skończyć z tym szaleństwem! Czas „wyrzucić” idiotów. Czas zdemaskować fałszywych frustratów takimi, jakimi są naprawdę”.
Tworzą zmiany, ale ponieważ ludzie najczęściej opierają się zmianom, agenci zmian rzadko są lubiani. Są z definicji innowatorami i katalizatorami. Każdy przełom lub wynalazek w historii był dziełem agenta zmian, który, jak na ironię, w dzisiejszej kulturze korporacyjnej byłby postrzegany jako wrzód na tyłku, który powinien zostać zwolniony, jako kiepska wymówka dla gracza zespołowego.

„Kiedy sytuacja jest trudna i wydaje się beznadziejna, właśnie wtedy inspirujące przywództwo jest najbardziej potrzebne i najskuteczniejsze”.
Obserwować i słuchać tak zwanych osób zakłócających. Jak zauważył dr Ernst Fuhrmann, Prezes Zarządu Porsche w latach 70-tych: „Wspaniali pracownicy są często najtrudniejszymi pracownikami. Ale nie wszyscy najtrudniejsi są wspaniałymi pracownikami”. Wspólnie są jednak „basenem, z którego wyłaniają się perły”. Nawet najwięksi agenci zmian – ci, którzy, gdyby dać im wolną rękę, mogliby wynieść organizację na szczyt – muszą nauczyć się temperować swoje zachowanie, w przeciwnym razie mogą ulec samozniszczeniu. Trzeba być „na tyle irytującym, aby wprowadzić zmiany, ale nie na tyle, aby przełożeni i koledzy doszli do wniosku, że lepiej im będzie bez Pana”.

Siedem: Praca zespołowa nie zawsze jest dobra
Zespoły, zespoły, zespoły, wszystko, o czym się słyszy, to zespoły, jakby były darem niebios, odpowiedzią na każdy problem we wszechświecie, przepustką na szczyt biznesowej kariery. Praca zespołowa nie zawsze jest rozwiązaniem. Odpowiednio zaprzęgnięte zespoły mogą czynić cuda – zespół składający się z zaledwie 80 osób przeprowadził Vipera Chryslera z samochodu pokazowego do salonu w ciągu zaledwie 36 miesięcy, co było wówczas rekordem – ale zazwyczaj zespoły nie są odpowiednio zaprzęgnięte. Większość miernych produktów wszelkiego rodzaju, od filmów po samochody, jest wynikiem zbyt dużej ilości pracy zespołowej. Zespoły wolą to, co bezpieczne, to, co znane, to, co jest w środku drogi. Boją się oryginalności.

Jednostka – taka jak Steven Spielberg – może mieć wizję i odwagę, aby zaproponować Listę Schindlera, ale nie zespół. Praca zespołowa wymaga kompromisu, a przełomowe rozwiązania nie powstają w wyniku kompromisu. Mimo to wielu prezesów uważa, że najlepszym sposobem na generowanie przełomowych pomysłów i innowacji jest konsensus w zespole. Prawda jest taka, że większość grup w końcu poświęca znacznie więcej czasu i wysiłku na praktykę zespołowości – promowanie harmonii w grupie, wygładzanie i ochronę ego – niż na pracę. Konsensus zazwyczaj zabija innowacje, zamiast je tworzyć. Innowacja nie przetrwa procesu przyzwolenia, który jest częścią pracy zespołowej. Strach, w połączeniu z niezdolnością niektórych członków zespołu do odłożenia na bok ego i zrozumienia innowacyjnej wizji, może szybko zabić wszystko, co odważne. Jeżeli wszyscy muszą się zgodzić na pomysł, zanim będzie on mógł być uznany za realny, postęp i innowacja zawsze ucierpią.

„Prowadzenie organizacji w kierunku korzystnych zmian wymaga ogromnej energii, przekonania, perswazji i w końcu uporu”.
Zespoły są kiepskie w inicjowaniu prowokacyjnych pomysłów, a gdy powierza się im czyjś świetny pomysł, zwykle go psują. Praca zespołowa prawie zniszczyła Vipera firmy Chrysler. Viper został zaprojektowany specjalnie po to, aby spodobać się pewnemu rodzajowi nabywców samochodów, a nie wszystkim. Zespół zajmujący się „planem marketingu samochodowego” przedstawił zmodyfikowaną propozycję stworzenia kilku różnych rodzajów Vipera, tak aby był to samochód dla każdego. To pozbawiłoby Vipera jego największej siły – wyjątkowości – a także ponad czterokrotnie zwiększyłoby koszty. Kierownictwo wyższego szczebla odrzuciło propozycję zespołu i Viper w pierwotnej wersji stał się gwiazdą.

Stałość idioty
Praca zespołowa bez silnego przywództwa prowadzi do marnotrawstwa, złych decyzji i nieudanych produktów i usług. Liderzy muszą wymagać oryginalności, a nie konsensusu i kompromisu. Przydzielić każdemu zespołowi lidera, który będzie nalegał na dokonywanie trudnych wyborów. Proszę też pamiętać, że zespoły nie różnią się niczym od każdej zbiorowości ludzkiej: Odsetek idiotów pozostaje stały. Stanowią oni 20% każdego zespołu stworzonego przez kogokolwiek, z jakiegokolwiek powodu. Co może zrobić lider? Podnieść standardy tak, aby te 20% pracowników na dole odpadło. Co ważniejsze, można zadbać o to, aby idioci nie trafiali na stanowiska kierownicze. Największym powodem, dla którego komiks Dilbert jest tak popularny, jest to, że „Zasada Dilberta” jest naprawdę prawdziwa: Dzisiaj idioci nie tylko wznoszą się na swój poziom niekompetencji (jak głosiła słynna Zasada Petera); dzisiejsi idioci awansują prosto na stanowiska kierownicze, nie będąc w niczym kompetentni. Znają wszystkie hasła, cały żargon i wszystkie reguły gry, a więc fałszują prawdziwe zrozumienie problemów. Oznacza to, że nadszedł czas, aby „wyrzucić” idiotów.

O Autorze

Robert A. Lutz jest byłym prezesem i wiceprezesem Chrysler Corporation. Zajmował wysokie stanowiska kierownicze w czterech największych firmach samochodowych na świecie: Ford, General Motors, BMW i Chrysler. Automotive News nazywa go „Największą postacią amerykańskiego przemysłu samochodowego w ciągu ostatnich trzech dekad”.

Rate this post