W wielu organizacjach przywództwo stało się zakorkowanym bałaganem. Recepty na poprawę przywództwa często opierają się na przestarzałej, powszechnej mądrości i paradygmacie warstw scentralizowanych autokratów. Aby pokonać tę „chorobę przywództwa”, mówią profesorowie biznesu Charles C. Manz i Craig L. Pearce, Państwa firma powinna wyjść poza konwencjonalną taktykę i przyjąć „pokręcone przywództwo”. Strategia ta traktuje przywództwo jako „złożony proces społeczny”, który łączy w sobie „samoprzywództwo, superprzywództwo, wspólne przywództwo i przywództwo odpowiedzialne społecznie”. Manz i Pearce opowiadają się za elastycznym przydzielaniem zadań kierowniczych i współdzieleniem władzy. Chociaż autorzy posługują się żargonem, ich książka jest przyjazna czytelnikowi. Zawiera pomocne wykresy, diagramy i ilustracje, a także strony zeszytu ćwiczeń na końcu każdego rozdziału, na których można napisać o wyciągniętych wnioskach. getAbstract poleca to niezbyt pokręcone podejście kierownictwu, które szuka świeżego spojrzenia na kwestie związane z przywództwem.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Tradycyjna scentralizowana, odgórna hierarchia prowadzi do słabego przywództwa.
  • Dysfunkcyjne przywództwo ma negatywne konsekwencje w biznesie i w polityce.
  • „Teoria agencji”, popularna w szkołach biznesu, sugeruje, że większość pracowników nadużywa swoich przywilejów i wymaga silnego przywództwa.
  • Kierownicy wyższego szczebla wierzą, że ich rola czyni ich mądrzejszymi od kolegów.
  • Konwencjonalne zachowania przywódcze dzielą się na cztery kategorie: „przywództwo dyrektywne, transakcyjne, transformacyjne oraz „superprzywództwo”.
  • Strategia „zakręconego przywództwa” rzuca wyzwanie konwencjom i wzywa do postrzegania przywództwa jako „złożonego procesu społecznego”.
  • Pokręcone przywództwo łączy w sobie „samoprzywództwo, superprzywództwo, wspólne przywództwo i przywództwo odpowiedzialne społecznie”.
  • W strukturze SuperLeadership każdy w organizacji dzieli się władzą.
  • Zespoły SuperLeadership zmieniają liderów w zależności od zmieniających się potrzeb ich celów.
  • Zastosowanie modelu SuperLeadership pomaga ludziom stać się samodzielnymi liderami.

Podsumowanie

Przywództwo w opałach
Tradycyjne hierarchiczne, scentralizowane przywództwo tworzy organizacyjny impas. Większość sugestii dotyczących jego ulepszenia lub zastąpienia pochodzi od tzw. liderów myśli, którzy nie mają wystarczających podstaw w dziedzinie przywództwa. Często menedżerowie wyższego szczebla wierzą, że zostanie liderem czyni ich natychmiast mądrzejszymi od kolegów. Ze względu na swoją pozycję uważają, że ich pomysły i zamiary powinny mieć pierwszeństwo przed wszystkimi innymi.

„Dla wszystkich ludzi jest jakaś rola, czy to wewnątrz organizacji, czy w społeczności”.
Z czasem pracownicy zaczynają dostrzegać prawdziwy charakter tych kierowników jako szefów, a nie liderów. W tym momencie ci kierownicy – ucieleśnienie autokratycznej „choroby przywódczej” – często przenoszą się do nowych organizacji. Typowy program nauczania w szkołach biznesu sprzyja powtarzaniu się tych schematów. Profesorowie uczą swoich studentów, jak duży wpływ mają osoby sprawujące władzę na osoby znajdujące się poniżej nich. Wielu nauczycieli akademickich popiera „teorię agencji”, paradygmat sugerujący, że większość ludzi nadużywa swoich przywilejów. W związku z tym ludzie z autorytetem czują, że muszą ściśle kontrolować swoich podwładnych.

„Nawet pozornie niełatwe zadania można zinterpretować na nowo w sposób bardziej podnoszący na duchu, stosując strategie, które rozszerzają zakres obowiązków i dodają cel i znaczenie”.
Inne teorie przywództwa – „transakcyjne, transformacyjne, wizjonerskie” i „charyzmatyczne” – koncentrują się na ludziach na szczycie i ich zdolności do kierowania organizacją. Niestety, te podejścia nadal wywierają znaczny wpływ na sposób myślenia teoretyków zachowań organizacyjnych. Większość ludzi ma rozwinięte przekonania, świadome lub nieświadome, na temat tego, jak powinny postępować osoby sprawujące władzę. Oceniają swoich liderów na podstawie przestarzałego myślenia zakorzenionego w przeszłości, panującej kulturze i charakterze dyskursu społecznego.

” Wyeliminowanie choroby przywódczej wymaga znaczącej zmiany w sposobie opisywania, określania i zalecania przywództwa jako rozwijającego się procesu społecznego, w przeciwieństwie do przywództwa jako roli zajmowanej przez konkretną osobę.”
Osoby wtajemniczone zaczęły badać przywództwo w momencie rozpoczęcia rewolucji przemysłowej. Na przykład, kierownicy kolei musieli koordynować ogromne zasoby niezbędne do funkcjonowania sieci pociągów. Wybitny dyrektor kolejowy epoki przemysłowej Daniel C. McCallum sformułował zestaw zasad zarządzania. Jego aksjomat „jedności dowodzenia” nakazywał, aby żaden pracownik nie podlegał więcej niż jednemu przełożonemu. Sugeruje to, że rozkazy powinny przychodzić z góry, a ci poniżej powinni je wykonywać zgodnie z instrukcjami. McCallum uważał, że strategia „rozkazuj i kontroluj” jest najlepszym podejściem do zarządzania. Jednak kierownicy korporacji, którzy dziś utrwalają ten model, przedłużają i rozprzestrzeniają chorobę przywództwa.

Tragiczne konsekwencje
Dysfunkcyjne przywództwo ma negatywne konsekwencje zarówno w biznesie, jak i w polityce. Proszę spojrzeć na losy źle zarządzanych firm, takich jak Adelphia, Countrywide, Enron, WorldCom, Tyco, Toyota i British Petroleum, których liderzy dopuszczali się praktyk korupcyjnych, nielegalnych lub niekompetentnych. Choroba autokratycznego przywództwa dotyka również narody, które cierpią pod jej dyktando, takie jak Korea Północna pod rządami Kim Jong-una czy Syria pod rządami Bashara al-Assada.

„Wspólne przywództwo rotacyjne (…) polega na świadomych strategiach, aby różne osoby w grupie wyraźnie przejmowały rolę lidera w różnych momentach”.
Badania Harvard Business Review z lat 1961 i 1977 wykazały, że działania kadry kierowniczej wysokiego szczebla mają decydujący wpływ na pracowników, którzy dopuszczają się czynów nieetycznych. Nawet na początku XXI wieku skorumpowane kierownictwo wyższego szczebla odgrywa kluczową rolę w modelowaniu i utrwalaniu niewłaściwych zachowań. Kadra kierownicza może lekceważyć takie zachowania, a nawet przyznawać korzyści tym, którzy je popełniają. Gdy kadra kierownicza postępuje w sposób niewłaściwy, skłania innych pracowników do obalenia działań organizacji. Przywódcy, którzy niesprawiedliwie karzą pracowników, podważają skuteczność działania.

Popularne podejścia do przywództwa
Konwencjonalne przywództwo dzieli się na cztery kategorie:

  1. „Kierownicze zachowanie lidera”
    To podejście do zarządzania polega na kierowaniu działaniami i pomaga nowym pracownikom, którzy potrzebują wskazówek. Osoby o wysokich kompetencjach w swojej dziedzinie mogą uznać, że sprawują ten rodzaj przywództwa, ponieważ inni pracownicy zwracają się do nich po wskazówki w ich dziedzinach, niezależnie od tego, czy firma wyznacza ich na liderów, czy nie. Stosowane w nadmiarze, takie podejście może uniemożliwić podwładnym rozwój ich zdolności.

” Większość ludzi może nauczyć się większości umiejętności, ale ich nastawienie do zadań i ludzi wynika bardziej z ich charakteru.”
Aby uniknąć tego problemu, były prezes Cisco John Chambers zaczął zmieniać kulturę Cisco, aby zwiększyć udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Kiedy rozważał trudności firmy w okresie załamania rynku dot.com, zauważył, że 10 osób podejmowało wszystkie decyzje organizacji. Obecnie Cisco posiada wewnętrzne zarządy i rady, które przyspieszają tempo podejmowania decyzji. Dzięki temu Cisco jest bardziej zwinne niż organizacje, które stosują wyłącznie odgórne przywództwo.

  1. „Zachowanie lidera transakcyjnego”
    Przywódcy w tym trybie starają się zarządzać poprzez zapewnianie uznania i nagród, pieniężnych lub innych, pracownikom, którzy zachowują się w określony sposób. Podczas gdy menedżerowie wyższego szczebla zazwyczaj przyznają rekompensatę pieniężną za osiągnięcia w realizacji określonych celów, niektóre firmy nagradzają pracowników, którzy otrzymują pozytywne opinie od swoich kolegów. Wadą tego podejścia jest to, że niektórzy pracownicy reagują tylko na te cele, które zapewniają im nagrodę.
  2. „Zachowanie lidera transformacyjnego”
    Przywództwo transformacyjne patrzy w przyszłość, podkreślając emocjonalny związek pracowników z ich pracą, budowanie znaczenia i „wspólną wizję”. Jeżeli liderzy firmy oferują kompleksową wizję w nadziei, że zapewni ona funkcjonalną motywację, ich podwładni muszą odnaleźć w niej znaczenie. Jeżeli nie potrafią go przyjąć, wizja nie będzie ich motywować.
  3. Wzmacniające zachowanie „Superprzywództwa”
    Przywódcy, którzy stosują to podejście, próbują przekazać władzę innym. Zachęcają swoich pracowników do kierowania i przewodzenia, nawet jeżeli nie są oni na stanowiskach kierowniczych. W ten sposób spłaszcza się hierarchia i daje pracownikom możliwość działania.

„Zakręcone przywództwo”
Przezwyciężenie choroby przywódczej i zostanie wykwalifikowanym liderem wymaga czegoś więcej niż tylko zdobycia kompetencji w zakresie tych czterech konwencjonalnych sposobów przywództwa. Pokrętne przywództwo wymaga traktowania przywództwa jako „złożonego procesu społecznego” z czterema potężnymi komponentami, „czterema S”. Należy pamiętać, że każdy z czterech S ma wady i może powodować skutki uboczne, szczególnie jeśli wszystkie cztery nie są połączone. Razem tworzą „koktajl medyczny, który wymaga wszystkich składników, aby uzyskać zrównoważony i optymalny lek, który może wyleczyć chorobę lidera”. Przedsiębiorstwa powinny porównywać je ze sobą w ciągłym procesie oceny. Cztery S to:

  1. „Samoprzywództwo”
    Koncepcja ta odrzuca ideę „owczych podążających”, uznając każdego za swojego lidera. Podejście to uznaje szczególny wkład, jaki może wnieść każda osoba i w pełni go wykorzystuje. Rozwija indywidualny potencjał w całej organizacji i zapobiega lub ogranicza skupianie się na przywództwie tylko jednej osoby. Samoprzywództwo sprawdza się w sytuacjach, w których większość pracy zależy od możliwości każdej osoby, ale również w zespołach, w których na pierwszy plan wysuwają się wykwalifikowane jednostki, zadanie po zadaniu. W miarę jak rozwijają się niezbędne obszary kompetencji, jedna osoba może przekazać prowadzenie tym, którzy mają kompetencje w kolejnych obszarach. Samoprzywództwo jest antytezą formalnej, opartej na autorytecie hierarchii i może stać się centralnym punktem empowermentu pracowników.
  2. SuperLeadership
    SuperLeadership pomaga w uaktywnieniu samoprzywództwa i wspólnego przywództwa. Czerpie z idei hierarchicznych, ale pomaga jednostkom zarządzać sobą i swoimi zespołami. Wykorzystuje wrodzony potencjał całej organizacji, docierając do wszystkich. W tradycyjnym przywództwie większość pracowników musi działać jako zwolennicy, a osoba na szczycie kontroluje władzę. W SuperLeadership każdy w organizacji dzieli się władzą. W tradycyjnym przywództwie lider musi określić ogólne cele i kierunek działania organizacji. W SuperLeadership kadra kierownicza wyższego szczebla zwiększa możliwości swoich pracowników. W tradycyjnym przywództwie liderzy są źródłem mądrości. W SuperLeadership przyjmuje się, że wszyscy pracownicy wiedzy posiadają mądrość.
  3. „Wspólne przywództwo”
    Wspólne przywództwo promuje dynamikę, w której różne elementy organizacji wpływają na siebie nawzajem. Łączy w sobie tradycyjne sposoby przywództwa. Działa najlepiej, gdy zaangażowani ludzie pracują razem w elastycznych terminach. Wspólne przywództwo ma cztery popularne warianty:

„Rotacyjne wspólne przywództwo” – Ta taktyka zakłada, że różne osoby w grupie będą sprawować przywództwo. Anonimowi Alkoholicy z powodzeniem stosują to podejście.
„Zintegrowane wspólne przywództwo” – Southwest Airlines stosuje ten rodzaj przywództwa, w którym uwzględnia się interesy różnych interesariuszy.
„Rozproszone przywództwo” – Ten wariant rozkłada odpowiedzialność za przywództwo w organizacji. Podejście to stosują afgańskie komitety zarządzające szkołami.
„Kompleksowe wspólne przywództwo” – W tej strukturze organizacje zatrudniają różnych liderów, którzy kierują odrębnymi operacjami w zgodzie ze sobą. Takie podejście stosuje sieć restauracji Panda. Od początku XXI wieku firma wzrosła czterokrotnie, aby w 2018 roku mieć 1800 placówek.
„Gdy ludzie zobowiążą się do wspólnej pracy oraz do wzajemnego zachęcania się i wzmacniania, można znacznie zwiększyć potencjał sukcesu.”
Aby wspólne przywództwo przyniosło efekty, członkowie grupy powinni wyznawać zasady, które zachęcają ich do dyskutowania o swojej pracy i jej znaczeniu. To pomaga im myśleć innowacyjnie. Muszą również wiedzieć, z kim się konsultować w określonych sytuacjach. Firmy mogą ustanowić nagrody, aby zachęcić do wspólnego przywództwa. Na przykład, wynagrodzenie grupowe znane jako „gainsharing” nagradza zespoły za osiągnięcie różnych kamieni milowych, takich jak wzrost wydajności. Aby promować wspólne przywództwo, firmy muszą wybierać, zatrudniać i promować ludzi w oparciu o ich postawy. Większość ludzi może zdobyć potrzebne umiejętności, ale ich osobowość decyduje o tym, jak reagują na swoje obowiązki i na innych ludzi. Liderzy uczestniczący we wspólnym kierowaniu muszą być kompetentni w swoich zadaniach i umieć słuchać tego, co mówią inni. Tylko wtedy mogą zaakceptować przywództwo innych i pomóc swoim pracownikom przejść od zaabsorbowania sobą do większej świadomości innych. Jest to kluczowy aspekt wspólnego przywództwa.

  1. „Przywództwo odpowiedzialne społecznie”
    Społecznie odpowiedzialne przywództwo dąży do zaspokojenia interesów wielu interesariuszy, zamiast szukać wyłącznie zysków. Na przykład, gdy firmy wychodzą poza nadmierną koncentrację na rentowności, wykorzystują naukę do wzmocnienia swoich systemów wewnętrznych. Każdy pracownik powinien realizować programy edukacyjne.

Stosowanie zakręconego przywództwa
Po pierwsze, być może trzeba będzie zmienić swój pogląd na temat przywództwa. Liderzy mogą wyłonić się z każdej części organizacji. Stają się wpływowi dzięki swoim szczególnym cechom, ponieważ przyciągają ludzi, którzy chcą ich naśladować. Stosując ten model, zdadzą sobie Państwo sprawę, że nie każdy członek zarządu może zostać liderem. Kadra kierownicza ma konkretne zadania. Zarządzają czymś – liczbą pracowników, specjalną inicjatywą lub określoną funkcją. Cieszą się pewnym stopniem kontroli w swoich obszarach.

„W ostatnich latach znacznie wzrosła liczba podejść i struktur opartych na współpracy w organizacjach. Jest to częściowo spowodowane bardziej złożonym i zmiennym środowiskiem, które wymaga większej elastyczności organizacyjnej.”
Jednostki mogą wpływać na innych ludzi, gdy mają coś, czego inni pragną, np. wiedzę, umiejętność jasnego widzenia lub zdolność do podejmowania inicjatywy. Ludzie podziwiają tych, którzy potrafią radzić sobie w krytycznych sytuacjach bez paniki. Nie każdy lider pasuje do każdej misji. W ramach przywództwa skręconego grupa może zmieniać liderów w zależności od bieżących potrzeb, zamiast polegać na jednej osobie we wszystkich sytuacjach. W ten sposób wykorzystuje się koncepcję współpracy jako wspólnoty.

Wspólna wizja i wartości
Wspólna wizja wyznacza kierunek dla ludzi, którzy pracują razem. Niestety, ludzie na szczycie mogą wyolbrzymiać stopień, w jakim osoby znajdujące się poniżej nich podzielają wizję firmy. Zamiast po prostu dyktować wizję, należy pielęgnować powszechne uczestnictwo. Proszę wspólnie opracować wizję, która pomoże zwiększyć wydajność. Określenie podstawowych wartości, które pomogą Państwa grupie określić się jako zbiorowość. Grupy, które wiedzą, co je wyróżnia i wyróżnia, lepiej znoszą trudne czasy niż te, które tego nie wiedzą. Członkowie grupy, którzy się wzajemnie szanują i honorują, wzmacniają wspólne więzi przywódcze.

O Autorach

Charles C. Manz, PhD, jest Nirenberg Chaired Professor of Leadership w Isenberg School of Management na Uniwersytecie Massachusetts. Craig L. Pearce, PhD, jest Ben May Distinguished Professor w Mitchell College of Business na University of South Alabama.

Rate this post