Wyobraźmy sobie ogłoszenie o poszukiwaniu pomocy, w którym określono, że kandydaci muszą być praworęczni, brązowowłosi i mieć więcej niż sześć stóp wzrostu. Według autorów Pameli Fuller, Anne Chow i Marka Murphy’ego, takie preferencje rzeczywiście odgrywają znaczącą rolę w Pana ocenie. Ponieważ uprzedzenia są nieświadome, nie zdają sobie Państwo sprawy, że podejmują decyzje o zatrudnieniu na podstawie założeń, które mogą być nieistotne, niesprawiedliwe lub nieprawdziwe. Autorzy wyjaśniają, jak uświadomić sobie swoje uprzedzenia, a następnie przedstawiają strategie ich omijania.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.
Take-Aways
- Nieświadome uprzedzenia w miejscu pracy to problem wydajności.
- Każdy ma uprzedzenia.
- Należy uważać na „pułapki stronniczości”, które prowadzą do stronniczego myślenia.
- Liderzy mogą łagodzić uprzedzenia poprzez pielęgnowanie wspólnoty i więzi.
- Należy odważnie stawiać czoła uprzedzeniom.
- Podejmowanie kwestii uprzedzeń w całym „cyklu życia talentu” Państwa pracowników.
Podsumowanie
Nieświadome uprzedzenia w miejscu pracy to problem związany z wydajnością.
Dyskusje na temat uprzedzeń w biznesie często koncentrują się na takich kwestiach, jak sprawiedliwość oraz rola kwot i przepisów. Te ważne tematy mogą odwrócić uwagę od szkodliwych skutków, jakie uprzedzenia często wywierają na wyniki firmy. Jeżeli nie zidentyfikują Państwo i nie zbadają swoich uprzedzeń, istnieje większe prawdopodobieństwo, że będą Państwo podejmować decyzje na podstawie nieświadomych założeń, które mogą być niesprawiedliwe, fałszywe i niezwiązane z potrzebami firmy. Pracownicy, którzy są ofiarami uprzedzeń, mogą nie chcieć lub nie móc wnosić wkładu na najwyższym poziomie.
„Być człowiekiem to mieć uprzedzenia”.
Ćwicząc samoświadomość, można rozpoznać swoje najgłębsze, podświadome założenia. Kiedy zidentyfikuje Pan swoje uprzedzenia, może je Pan unieważnić, zwłaszcza gdy przeszkadzają w racjonalnej analizie.
Każdy człowiek ma uprzedzenia.
Ludzki mózg ewoluował, aby przyjąć uprzedzenia jako mechanizmy przetrwania. Mózg otrzymuje ogromną ilość informacji. Aby poradzić sobie z ogromnym zadaniem przetworzenia tych danych, opracował skróty, takie jak dzielenie ludzi, rzeczy i wydarzeń na kategorie, aby nie trzeba było analizować każdej informacji. Dla wczesnych ludzi najważniejszymi kategoriami były osoby, rzeczy lub wydarzenia, które stanowiły zagrożenie lub osoby, rzeczy i wydarzenia, które były bezpieczne.
„Jeśli powiedziałby Pan: 'Nie mam uprzedzeń’, to znaczy, że Pana mózg nie funkcjonuje prawidłowo!”.
Ludzie prehistoryczni nie mogli się zatrzymać i zastanowić przed rozpoznaniem zagrożenia. Musieli błyskawicznie ocenić, czy uciekać, zamarznąć, czy walczyć. Takie szybkie decyzje umożliwiały im uprzedzenia – preferencje za lub przeciw rzeczom, ludziom lub grupom.
Uważamy, że ludzki mózg składa się z trzech głównych elementów:
„Prymitywny mózg – Ta część mózgu zajmuje się przetrwaniem i wywołuje reakcję „walki, ucieczki lub zamrożenia”. Ewoluował w kierunku poszukiwania wspólnoty, ponieważ wspólnota była bezpieczniejsza niż samotność.
„Mózg emocjonalny” – Państwa doświadczenia kształtują tę część mózgu, która zajmuje się Państwa uczuciami, założeniami i wartościami. Mózg emocjonalny umożliwia empatię, ale może powodować irracjonalne myślenie.
„Mózg myślący – Ta część zajmuje się wyższymi funkcjami poznawczymi, w tym rozwiązywaniem problemów i kreatywnością. Mózg myślący umożliwia Państwu obiektywne spojrzenie na własne założenia i wartości.
Gdy czują się Państwo zagrożeni, czy to fizycznie, czy psychicznie, do głosu dochodzi mózg prymitywny i emocjonalny. Zagrożenia psychologiczne mogą obejmować takie emocje jak poczucie wykluczenia z grupy. W miejscu pracy częstym czynnikiem psychologicznym jest strach przed karą za popełnienie błędu.
„Celem badania i przeformułowania uprzedzeń nie jest cenzurowanie, lecz budowanie zdolności do rozumienia i bycia rozumianym w kontaktach z innymi.”
Wiele osób czuje się zagrożonych, gdy zdają sobie sprawę ze swoich uprzedzeń. Po części wynika to z popularnego postrzegania stronniczości jako moralnej porażki lub oznaki złośliwości. Niektórzy ludzie mogą wzdrygać się na wszelkie dyskusje o uprzedzeniach, widząc w nich próbę ograniczenia wypowiedzi w imię poprawności politycznej.
Nie wszystkie uprzedzenia są negatywne i nie wszystkie decyzje podjęte na skutek uprzedzeń są złe. Niektóre uprzedzenia mają neutralny wpływ. Na przykład, Pana uprzedzenie do słuchania muzyki podczas pracy lub jego brak raczej nie wpłynie na innych. Uprzedzenia mogą wywoływać pozytywne skutki. Ktoś, kto ma skłonność do współpracy, może być bardziej skłonny do pozyskiwania informacji zwrotnych lub sprawdzania założeń.
Uprzedzenia są szkodliwe, gdy opierają Państwo swoje decyzje o ludziach na fałszywych, nieistotnych lub niesprawiedliwych założeniach i przekonaniach. Pod wpływem uprzedzeń wybory w zakresie zatrudniania i awansu mogą opierać się na nieświadomych odczuciach dotyczących płci, rasy, wieku, wagi, orientacji seksualnej, atrakcyjności fizycznej i innych czynników.
Na przykład, dane z badań pokazują korelację między akcentami ludzi a ich możliwościami zarobkowymi. Badania wykazały również wyraźne uprzedzenie łączące przywództwo z wzrostem. Podczas gdy ponad połowa dyrektorów generalnych z listy Fortune 500 ma ponad sześć stóp wzrostu, tylko 14,5% dorosłych mężczyzn w Stanach Zjednoczonych osiąga ten wzrost. Badania wykazały również, że osoby o jaśniejszej skórze mają większe szanse na zdobycie pracy i awansu niż osoby o ciemniejszej skórze.
„Przekonania mogą być tak głęboko zakorzenione w naszych mózgach, że dosłownie nie możemy uwierzyć, że są błędne, nawet w obliczu faktów”.
Uprzedzenia i zagrożenia związane z integracją mogą kształtować doświadczenia pracownika przez cały okres jego pracy w firmie. Poniższy model wydajności pokazuje, jak różne środowiska pracy mogą wpływać na przebieg kariery i wyniki pracownika. Model składa się z trzech „stref”.
„Strefa wysokiej wydajności” – W tej strefie pracownicy czują się włączeni i traktowani z szacunkiem. Świadomość, że firma ich ceni, daje im pewność, że mogą wnieść swój najlepszy wkład.
„Strefa ograniczeń” – Tutaj pracownicy czują, że nikt ich nie słucha lub że ludzie po prostu ich tolerują. Niestety większość programów różnorodności, z ich przesłaniem o tolerancji, ma tendencję do umieszczania pracowników w tej strefie.
„Strefa szkodliwa” – Kultura, która akceptuje i uznaje uprzedzenia, może prowadzić do szkodliwych konsekwencji, takich jak poczucie, że pracownicy są krzywdzeni, prześladowani lub poniżani.
Należy uważać na „pułapki uprzedzeń”, które prowadzą do tendencyjnego myślenia.
Każdy ma uprzedzenia; ich wyeliminowanie jest niemożliwe. Jeżeli jednak stanie się Pan bardziej świadomy swoich uprzedzeń, może Pan je kompensować i modyfikować sposób reagowania na nie. Może Pan zwiększyć swoją samoświadomość, aby zyskać przestrzeń do racjonalnej oceny sytuacji, zanim Pan zareaguje.
„Gdy spotykają się dwie osoby lub gdy spotykamy się z grupą… widzimy tylko niewielką część ich tożsamości – często wiek, rasę, płeć, kulturę, wygląd fizyczny i, potencjalnie, sprawność fizyczną lub przynależność religijną.”
Jednym ze sposobów uświadomienia sobie swoich uprzedzeń jest zwracanie uwagi na „pułapki uprzedzeń” – stresujące lub niepewne sytuacje, które uruchamiają prymitywne i emocjonalne części mózgu, prowadząc do tendencyjnego myślenia. Do typowych pułapek należą
Zbyt duża ilość informacji – Kiedy ma Pan do czynienia z zalewem informacji, Pana mózg automatycznie je filtruje. Nie mogąc przetworzyć tak dużej ilości danych w sposób racjonalny, mogą Państwo uciec się do nieświadomych uprzedzeń, aby podjąć szybkie decyzje. Częstą ścieżką skróconego myślenia w takiej sytuacji jest tendencja do potwierdzania, w której przypisuje się większą wagę danym zgodnym z istniejącymi założeniami. Innym jest „anchoring bias”, tendencja do opierania swoich wniosków przede wszystkim na pierwszej napotkanej informacji.
Nadawanie priorytetu emocjom zamiast faktom – Mózg ma tendencję do traktowania swoich przekonań i uczuć tak, jakby były faktami. Gdy silne przekonanie stoi w sprzeczności z faktem ze świata zewnętrznego, ludzie są bardziej skłonni odrzucić fakt, niż zrezygnować ze swojego przekonania. Pierwszeństwo uczuć prowadzi do tendencyjności wewnątrzgrupowej – preferowania osób podobnych do siebie. Na przykład jedno ze współczesnych badań wykazało, że 71% liderów wybiera protegowanych własnej płci i rasy. Negatywizm, który również opiera się na uczuciach, powoduje, że przywiązuje Pan większą wagę do negatywnych wyników, doświadczeń lub opinii.
Pośpiech w celu dotrzymania terminu – Gdy jest Pan pod presją szybkiego działania, na przykład ze względu na zbliżający się termin, jest Pan bardziej skłonny do odwoływania się do uprzedzeń, aby szybko wykonać zadanie. Może to przynosić skutki odwrotne do zamierzonych, jak w przypadku uprzedzeń kosztowych, kiedy to kontynuuje się działania, nawet jeżeli nie przynoszą one rezultatów, ponieważ porzucenie ich wydaje się stratą wysiłku lub pieniędzy, które zostały już zainwestowane.
Strategie zwiększania samoświadomości obejmują praktyki mindfulness, które mogą wydobyć na światło dzienne zatopione myśli i uczucia. Dzięki temu jest mniej prawdopodobne, że będzie Pani funkcjonować na zasadzie automatycznego pilota. Do sposobów pielęgnowania mindfulness należą: medytacja, przerwy od aplikacji cyfrowych i mediów oraz okresowe przerywanie monologów wewnętrznych w celu zwrócenia większej uwagi na ludzi i wydarzenia wokół.
Liderzy mogą łagodzić uprzedzenia poprzez pielęgnowanie wspólnoty i więzi.
Poczucie przynależności jest podstawową potrzebą człowieka. Jeżeli nie czują Państwo pewności, że grupa Państwa ceni i szanuje, będą Państwo odczuwać psychologiczny niepokój. To uczucie aktywuje prymitywny i emocjonalny impuls, aby dopasować się do grupy, co może prowadzić do tłumienia swojego autentycznego „ja” i naśladowania wartości i zachowań większości. W rezultacie ukrywają Państwo swoje unikalne talenty i perspektywy.
„Kultywowanie więzi daje nam drogę przez uprzedzenia, ponieważ poznajemy ludzi takimi, jakimi są naprawdę, a nie takimi, jakimi ich postrzegamy”.
Kiedy ludzie, którzy pracują razem, czują prawdziwą wspólną więź, doceniają siebie nawzajem jako złożone jednostki i rzadko dopasowują się do stereotypów.
Liderzy powinni pielęgnować wspólnotę poprzez praktykowanie i modelowanie umiejętności nawiązywania kontaktów, takich jak ciekawość i empatia. Dowiedzenie się więcej o innych ludziach i próba docenienia ich perspektywy daje głębszy wgląd w ich zachowanie. Na przykład, jeżeli długoletni pracownik nagle zaczyna się spóźniać, można założyć, że jest to przejaw braku dyscypliny. Jeżeli potraktuje Pan pracownika z empatią, może się Pan dowiedzieć, że problem jest inny i że może Pan pomóc go rozwiązać.
Odwaga w konfrontacji z uprzedzeniami.
Uświadomienie sobie własnych uprzedzeń wymaga odwagi, ponieważ mogą Państwo odkryć postawy i założenia, które są sprzeczne z Państwa świadomymi wartościami. Potrzebny jest hart ducha, aby poradzić sobie ze skutkami uprzedzeń, niezależnie od tego, czy są one Pańskie, czy cudze.
„Odwagę definiujemy jako psychiczną lub moralną siłę do dążenia i wytrwania w obliczu niepewności, strachu i trudności”.
Te cztery kategorie odwagi są istotne w konfrontacji z uprzedzeniami.
„Odwaga identyfikacji – Większość ludzi zakłada, że działa racjonalnie i może się denerwować, gdy ktoś wskaże na ich uprzedzenia lub gdy odkryją je w sobie. Przyznanie, że trzeba się zmienić, wymaga odwagi. Prosta taktyka radzenia sobie z własnymi uprzedzeniami polega na ćwiczeniu pauzy przed podjęciem decyzji lub wydaniem polecenia. Sprawdzić swój proces myślowy i przeanalizować emocje, których się doświadcza.
„Odwaga w radzeniu sobie – Jeżeli są Państwo odbiorcami uprzedzeń, potrzebują Państwo odwagi, aby uznać szkody, jakie mogą one wyrządzić, i podjąć kroki w celu zachowania zdrowia i dobrego samopoczucia. Strategie radzenia sobie ze stresem i bólem emocjonalnym obejmują pisanie dziennika, ćwiczenia fizyczne i medytację. Korzystne może być znalezienie wspierającej sieci podobnie myślących profesjonalistów lub powiernika, który zaoferuje pozytywny kontrapunkt dla Państwa negatywnych doświadczeń.
„Odwaga bycia sojusznikiem – Może Pani dodać swój głos w obronie tych, którzy są narażeni na uprzedzenia. Osoba, która ma przywileje lub władzę w firmie, powinna podjąć wysiłek, aby włączyć osoby z grup marginalizowanych, szczególnie na konferencjach lub innych wydarzeniach.
„Odwaga w byciu rzecznikiem – Stanie się piskliwym kołem w walce z uprzedzeniami może być zniechęcające. Jednym ze sposobów na wejście w tę rolę jest dołączenie do innych osób o podobnej misji. Na przykład, grupa CEO Action for Diversity & Inclusion obejmuje prawie 1000 prezesów wiodących firm.
Przeciwdziałanie uprzedzeniom w całym „cyklu życia talentu” Państwa pracowników.
Państwa wysiłki w zakresie identyfikacji i łagodzenia uprzedzeń powinny dotyczyć każdego etapu pracy pracownika w Państwa firmie.
„Rzadko kiedy dyskusje na temat uprzedzeń są łatwe – ale mogą być produktywne, budujące zaufanie i zwiększające wydajność, jeżeli będziemy je prowadzić z poziomu naszego mózgu myślącego”.
Cykl życia talentów Państwa pracowników składa się z trzech głównych etapów:
Proces zatrudniania – Zamiast polegać na zwykłych kanałach, takich jak polecenie pracownika, należy współpracować z instytucjami, takimi jak historycznie czarne uczelnie lub inne organizacje edukacyjne, aby dotrzeć do grup marginalizowanych i poszerzyć pulę rekrutacyjną. Rozwiązanie problemu stronniczości podczas rozmów kwalifikacyjnych poprzez zastąpienie rozmów indywidualnych spotkaniami z komitetem kierowników, którzy mają doświadczenie w prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych i są przeszkoleni w zakresie stronniczości. Dowiedzieć się więcej o kandydatach. Uzupełnianie życiorysów poprzez badanie próbek wcześniejszych prac kandydatów lub poproszenie ich o wykonanie zadania testowego.
Rozwój pracowników – obejmuje przyjęcie do pracy, pierwsze zadania, możliwości mentoringu i coachingu oraz inne działania mające na celu zwiększenie zaangażowania. Podczas procesu wprowadzania na rynek pracy należy zapewnić nowym pracownikom formalne i nieformalne przewodniki, które pozwolą im poznać zasady. Monitorować i mierzyć zaangażowanie pracowników w całym cyklu życia talentu, wykorzystując tablice wyników wydajności zespołu i stałe badania postaw pracowników.
Awans – Zarządzanie wydajnością musi być projektem całorocznym, na który składa się ustalanie oczekiwań, poszukiwanie spójnych informacji zwrotnych i identyfikowanie możliwości coachingu. Jeżeli nie będą Państwo regularnie kontaktować się z zespołem w sprawach dotyczących wydajności, istnieje większe prawdopodobieństwo, że padną Państwo ofiarą tendencyjnego myślenia.
O Autorach
Pamela Fuller jest „głównym liderem myśli FrankinCovey w zakresie integracji i uprzedzeń”. Anne Chow jest dyrektorem generalnym AT&T Business. Mark Murphy jest starszym konsultantem FranklinCovey.