Pandemia COVID-19 zakłóciła tradycyjną pracę, ponieważ blokady zmusiły przedsiębiorstwa do przestawienia się na zdalne, wirtualne środowiska pracy. Teraz, jak donoszą australijscy konsultanci Alison Hill i Darren Hill, świat pracy po COVID może się zmienić na zawsze. Opowiadają, jak ich firma, Pragmatic Thinking, stawiła czoła temu wyzwaniu i dzielą się swoim doświadczeniem i mądrością. Twierdzą, że „praca z dowolnego miejsca” (WFA) może być równie przełomowa jak wynalezienie komputera osobistego. Omawiają, jak zachować kulturę korporacyjną, zarządzać rozproszonymi zespołami i przewodzić w hybrydowym miejscu pracy.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Świat pracy po COVID może być trwale inny niż świat przed COVID.
  • Pandemia pokazała, że zmiany zachodzą szybko, a ludzie mogą współpracować wirtualnie.
  • Członkowie zespołów zdalnych i hybrydowych mają autonomię, ale muszą działać.
  • Ludzie przyjmują za pewnik nawykowe, zakorzenione wyobrażenia o pracy.
  • Proszę określić, jaka mieszanka pracy hybrydowej i zdalnej pasuje do Państwa kultury i celów.
  • Zwrócić uwagę na cztery wymiary komunikacji cyfrowej: „społeczny, operacyjny, konwersacyjny i szybkość”.
  • Zdefiniować oczekiwania dotyczące wydajności i kultury dla zespołów zdalnych lub hybrydowych.
  • Wspólnie ustalić kartę zespołu, aby wyjaśnić pożądane i niepożądane działania.
  • Trzy umiejętności decydują o tym, czy lider zespołu hybrydowego będzie w stanie pracować, czy nie: umiejętność posługiwania się technologią cyfrową, delegowanie zadań i coaching.
  • Proszę nadać członkom zespołu strukturę i rutynę.

Podsumowanie

Świat pracy post-COVID może być trwale inny niż świat przed-COVID.
Twitter, Facebook, Shopify i Stripe, wśród innych firm, wprowadziły politykę umożliwiającą ludziom pracę z dowolnego miejsca. Na przykład prezes Twittera Jack Dorsey ogłosił stałą politykę pozwalającą pracownikom na samodzielne decydowanie o miejscu i sposobie pracy. W 2020 roku firma Tata Consultancy Services zobowiązała się do pracy zdalnej dla 75% swoich 500 000 pracowników.

Badania Uniwersytetu Stanforda przeprowadzone latem 2020 roku wykazały, że tylko 26% siły roboczej w USA pracowało w siedzibie firmy, podczas gdy 42% pracowało w pełnym wymiarze czasu z domu.

Nowy porządek pracy (…) sprawi, że przestaną obowiązywać stare koncepcje, takie jak zależność od lokalizacji, zdefiniowane i stałe godziny pracy, zarządzanie w trybie „high-touch” oraz prezentyzm jako warunek wstępny optymalnej produktywności.” (Tata Consultancy Services)
Firma autorów, Pragmatic Thinking, australijska firma konsultingowa specjalizująca się w kulturze i motywacji zespołów, stanęła w obliczu egzystencjalnego zagrożenia, gdy premier Australii Scott Morrison wprowadził środki powstrzymywania pandemii. Jednak firma szybko przekształciła swoją działalność w hybrydową pracę zespołową, w której niektórzy członkowie pracują razem w jednym miejscu, a inni pracują z dowolnego miejsca (WFA) lub osoby dzielą swój czas między pracę zdalną i na miejscu.

Pandemia pokazała, że zmiany zachodzą szybko, a ludzie mogą współpracować wirtualnie.
Pandemia pokazała, że ludzie potrafią szybko uchwycić potencjał pracy zdalnej i wymyślić, jak ją realizować, nawet w obliczu polityki korporacyjnej, która wcześniej ją ograniczała. W przeszłości kierownicy niechętnie zezwalali na pracę z dowolnego miejsca poza biurem. Nawet menedżerowie myślący pragmatycznie opierali się prośbom pracowników w tej sprawie, twierdząc, że takie prośby skupiają się na osobistej wygodzie i że ich spełnienie może podważyć kulturę kolektywną. Liderzy muszą wierzyć, że WFA jest celem osiągalnym, wartościowym i pożądanym. Aby go osiągnąć, muszą być otwarci na eksperymenty, w tym na uczenie się na błędach.

„Podstawowe zasady, takie jak m.in. konflikt interesów, obywatelstwo korporacyjne i poufność, są tym, na czym opiera się dobre podejmowanie decyzji biznesowych”.
Proszę zacząć od opracowania filozofii WFA, która określi Państwa podejście do skutecznej pracy w środowisku zdalnym lub hybrydowym. W przeszłości wiele firm stawiało kulturę na pierwszym miejscu, ale sukces WFA wymaga skupienia się na wydajności.

Historia oferuje długą listę firm o wspaniałej kulturze, które upadły z powodu słabych wyników. Jednak różne firmy mierzą wyniki w różny sposób. Odpowiednim miernikiem dla Państwa firmy może być udział w rynku, przychody lub nowi klienci. Proszę zidentyfikować czynniki, które wpływają na wyniki Państwa firmy i dopasować kulturę do odpowiednich wskaźników.

Członkowie zespołów zdalnych i hybrydowych mają autonomię, ale muszą się wykazać.
Autonomia nie oznacza, że członkowie zespołu zdalnego mogą robić, co im się podoba. Oznacza to, że ludzie mają swobodę w zakresie tego, jak i gdzie pracują. WFA pozwala ludziom na zmianę stylu pracy, np. na biurko stojące, okresowe ćwiczenia jogi, przerwy w kawiarni lub prowadzenie rozmów telefonicznych w parku.

„Wydajność, kultura i autonomia są równie ważne”.
Skupienie się na kulturze i autonomii bez równoważnego skupienia się na wynikach uniemożliwia członkom zespołu stwierdzenie, czy odnoszą sukcesy. Skupienie się tylko na wynikach i autonomii bez kontekstu kultury korporacyjnej zmienia członków zespołu w niezależnych wykonawców i prawdopodobnie prowadzi do ostatecznego outsourcingu. Koncentracja na wynikach i kulturze bez zapewnienia pracownikom autonomii przypomina restrykcyjne środowiska biurowe. Pozbawianie ludzi autonomii osłabia ich motywację, kreatywność i innowacyjność, a pracowników zamienia w konformistów.

Ludzie przyjmują za pewnik nawykowe, zakorzenione wyobrażenia o pracy.
Pracownicy muszą na nowo zdefiniować swoje życie zawodowe, gdy nagle brakuje im rutynowego wsparcia, jakie zapewnia biuro – w tym sal konferencyjnych, szafek z zapasami i nieformalnych rozmów z kolegami przy kawie.

Gdy pandemia przybrała na sile, Pragmatic Thinking niemal z dnia na dzień stracił 90% swoich przychodów. Członkowie zespołu czuli się niepewnie w związku z szybkim przestawieniem się na pracę z dowolnego miejsca, w tym z domu. Zaszczepienie w pracownikach poczucia, że rozpoczynają nową, wspólną przygodę, spowodowało wzrost poziomu energii i motywacji, ale podtrzymanie tej energii wymagało dodatkowego wysiłku.

„Nowe przedsięwzięcia tworzą energię – energię, która jest wykorzystywana do motywacji.
Podstawowe pytanie dla każdego pracownika brzmi: „Czym chcesz, aby była praca?”. Zwyczajowy sposób pracy w biurze miał swoje wady. W niektórych branżach, takich jak hotelarstwo i opieka zdrowotna, większość ludzi może nadal wykonywać swoje zadania na miejscu. Ale nawet w tych branżach niektóre zawody lub ich elementy umożliwiają pracę zdalną. Na przykład, kierownik zakładu produkcyjnego może przygotowywać harmonogramy lub zamawiać materiały będąc poza miejscem pracy.

Proszę określić, jaka mieszanka pracy hybrydowej i zdalnej pasuje do Państwa kultury i celów.
Menedżerowie skłaniający się ku hybrydowemu środowisku pracy powinni zapytać członków swojego zespołu, jaka mieszanka najbardziej pasuje do ich obowiązków i kultury. Należy określić, które elementy ich pracy mogą się rozwijać przy pracy z dowolnego miejsca, a kiedy, dlaczego i jak często zespół powinien zbierać się osobiście. W trakcie tych dyskusji i testów, błędy będą częścią procesu uczenia się, więc nie należy czekać na całkowitą jasność przed podjęciem działań.

Katalizatorem poważnych zmian nie musi być globalna pandemia. Innym potencjalnym katalizatorem mogą być zmiany w przywództwie, przepisach, preferencjach konsumentów lub budżecie. Jeszcze przed pandemią wiele organizacji przyjęło WFA. Ci pierwsi ignorowali sceptyków i odnieśli sukces, ponieważ doświadczenie COVID obaliło pogląd, że WFA jest niewykonalne.

„Dla niektórych korzyści wynikające z większej wydajności i lepszego kontaktu z rodziną są aspektami tego sposobu pracy, z których nie będą chcieli zrezygnować”.
Przed przejściem na WFA należy upewnić się, że członkowie Państwa zespołu mają wszystko, czego potrzebują do pracy i komunikacji. Może to oznaczać inwestycję w laptopy i inne urządzenia lub zmianę organizacji miejsca pracy. Wideokonferencje są współczesnym standardem, dlatego wszyscy będą potrzebowali niezawodnego, wysokiej jakości połączenia internetowego. Proszę poszukać sposobów na zapewnienie pracownikom większej prędkości Internetu. Podczas wideokonferencji należy zwrócić uwagę na wpływ oświetlenia, linii wzroku i jakości dźwięku.

W pierwszej fazie WFA motywacja pracowników wzrasta, a adrenalina pompuje, ale ten przypływ energii nie trwa długo. Nieunikniony koniec miesiąca miodowego nie oznacza, że przejście na pracę zdalną zakończyło się niepowodzeniem. W tym momencie należy zastanowić się nad pierwotnym celem przejścia, porozmawiać z członkami zespołu o tym, jak im to wychodzi i określić kroki, które należy podjąć w celu poprawy.

Proszę zwrócić uwagę na cztery wymiary komunikacji cyfrowej: „społeczny, operacyjny, konwersacyjny i szybkość”.
Proszę zwrócić uwagę na te różnice w komunikacji cyfrowej i opanować wszystkie cztery:

Społeczne – Zaangażowanie jest podstawą budowania zespołu i pracy zespołowej. Proszę zasugerować, że każdy uczestnik wideokonferencji powinien mieć włączone wideo, aby ułatwić odczytywanie niewerbalnych sygnałów innych osób. Pozostawienie wszystkich mikrofonów bez wyciszenia pozwala na swobodny przepływ rozmowy, nawet jeżeli wymaga to minimalizacji przerw i hałasu w tle.
Operacyjna – Tablice okazują się niepraktyczne w warunkach WFA, ale liczne narzędzia programowe – takie jak Monday.com, Trello i Jira – mogą je zastąpić.
Rozmowy – Odpowiednie oprogramowanie, takie jak Slack lub Microsoft Teams, umożliwia swobodne rozmowy podobne do tych w środowisku biurowym.
Szybkość – Należy stworzyć kanały komunikacyjne, z których Państwa zespół może korzystać w określonych okolicznościach. Czasami wystarczy zwykła wiadomość tekstowa, ale proszę zarezerwować jeden kanał dla pilnych komunikatów. Upewnić się, że wszyscy wiedzą, jak i kiedy korzystać z każdego kanału.
Zdefiniować oczekiwania dotyczące wydajności i kultury dla zespołów zdalnych lub hybrydowych.
Badania przeprowadzone w firmach wskazują, że większość dyrektorów finansowych zamierza wprowadzić pracę zdalną na stałe, a prawie połowa pracowników preferuje model hybrydowy, który łączy pracę w domu z pracą w biurze. Kiedy liderzy uznają te wyniki i akceptują WFA jako stałą strategię w różnych branżach, rozumieją, że wymaga to nowych narzędzi zarządzania. Niektóre zasady biurowe są odpowiednie dla pracy zdalnej i hybrydowej, ale inne nie – tak samo jak klucz nasadowy z zestawu niemetrycznego może czasami działać na nakrętce metrycznej, ale niezbyt dobrze.

Stworzenie mapy oczekiwań kulturowych i wydajnościowych w stosunku do zespołu zdalnego lub hybrydowego pozwala wykryć, kiedy sprawy idą w złym kierunku, i zdecydować, jak dalej postępować. Gdy zespoły pracują już zdalnie, należy ocenić – i w razie potrzeby zmienić – jak się łączą, z jakich technologii korzystają oraz jak traktują wydajność, kulturę i personel.

„Przygoda z byciem światowej klasy zespołem hybrydowym wymaga nie tylko nowego sposobu pracy, ale również nowego sposobu kierowania.”
Proszę jasno określić swoje oczekiwania. Na przykład, Państwa podstawowe zasady dotyczące wydajności członków zespołu mogą obejmować skrócenie czasu, w jakim Państwo i członkowie zespołu odpowiadają sobie nawzajem, oraz wymaganie odpowiedzi na każdy komunikat, nawet za pomocą emoji. Członkowie zespołu powinni dzielić się skutecznymi metodami, aby podnieść morale i pokazać postęp.

Automatic, firma internetowa, ma rozproszony po całym świecie zespół liczący 1200 członków i nigdy nie miała siedziby. Prezes firmy Matt Mullenweg stosuje pięciopoziomowy model do opisania pracy zdalnej. Pierwszy poziom to palec w wodzie, a piąty to w pełni rozwinięty zespół pracujący z każdego miejsca.

Wspólne ustalenie karty zespołu w celu wyjaśnienia pożądanych i niepożądanych działań.
Ludzie są bardziej skłonni do zaakceptowania karty zespołu, jeżeli mają w niej swój udział. Należy zademonstrować standardy zespołu w działaniu i jasno je zakomunikować. Jeżeli członkowie zespołu nie spełniają uzgodnionych standardów, należy natychmiast zareagować na to niedociągnięcie.

W dzisiejszym środowisku ciągłych zmian sukces zespołu wymaga nastawienia na rozwój. Czy Państwa ludzie są nastawieni na omawianie rozwiązań czy frustracji? Jest to wskazówka dotycząca ich nastawienia. Liczne narzędzia, jak np. przeformułowanie poznawcze – spojrzenie na problem z innej perspektywy – mogą pomóc w otwarciu utrwalonych schematów myślowych na sposób myślenia zorientowany na rozwój.

Ostateczne pytanie, które powinni zadawać właściciele firm, które powinni zadawać Państwo, brzmi: „Czy mam odpowiedni zestaw narzędzi do pracy?”.
Proszę zaakceptować, że pojawią się takie blokady, jak perfekcjonizm, prokrastynacja i pesymizm, i trzeba będzie sobie z nimi poradzić. Informacja zwrotna jest niezbędna do osiągnięcia wyników i sukcesu w pracy zdalnej, dlatego należy organizować zaplanowane sesje informacji zwrotnej i formalne rozmowy, takie jak przeglądy kwartalne. W przypadku kolokacji, nieplanowane informacje zwrotne stanowią zazwyczaj cztery piąte informacji zwrotnych. Takie spontaniczne i nieformalne pogawędki są oczywiście mniej wykonalne w ramach WFA. Należy skupić się w rozmowach na zachowaniu, a nie na osobie. Należy być konkretnym i odnosić się do rzeczy, które rzeczywiście robią inni członkowie zespołu, jak np. bycie pierwszym online na wideokonferencji, zamiast odnosić się ogólnie do „punktualności”.

Trzy umiejętności decydują o tym, że lider zespołu hybrydowego jest w stanie przetrwać: umiejętność posługiwania się technologią cyfrową, delegowanie zadań i coaching.
Liderzy zespołów muszą być mistrzami w stosowaniu odpowiednich narzędzi, efektywnie wykorzystywać technologię cyfrową i dbać o to, aby członkowie ich zespołów również to robili. Praca zdalna wymaga wyższego standardu komunikacji, ponieważ niesie ze sobą więcej możliwości błędnej komunikacji i nieporozumień.

„Aby się rozwijać, trzeba mieć wytyczony kierunek lub mapę, do której można wracać”.
Rozmowy coachingowe działają. Na przykład liderzy, którzy dobrze delegują zadania i komunikują się, mogą stworzyć atmosferę zaufania i inspirować swoje zespoły do wydajniejszej i skuteczniejszej pracy. Nadzorowanie i mikrozarządzanie, jak w tradycyjnym środowisku biurowym, jest w przypadku WFA nieskuteczne. Należy pytać członków zespołu, czego potrzebują, co chcą osiągnąć, co działa dobrze, a co nie. Stosować przywództwo wspierające, aby budować zaufanie zespołu. Unikanie trudnych rozmów jest łatwiejsze na WFA niż w tradycyjnym środowisku pracy. Jednak innowacyjność i współpraca spadają, jeżeli liderzy nie dostrzegają wyzwań lub nie potrafią im sprostać.

Nadać członkom zespołu strukturę i rutynę.
Rytuały biznesowe, które mogą nadal funkcjonować w środowisku zdalnym lub hybrydowym, to m.in. self-coaching, ustalanie stref pracy, ubieranie się do pracy, ustalanie porannej rutyny i oddzielanie pracy od przestojów poprzez wbudowanie czasu przejściowego lub wyraźne sygnalizowanie końca dnia pracy.

„Praca z dowolnego miejsca (…) zwiększa energię i zwiększa więź z pracą, ale tylko wtedy, gdy znajdzie się rytm, który odpowiada Panu i Pana zespołowi”.
Współpraca, która jest nawykiem w biurze, może ucierpieć w układzie WFA, dlatego należy stworzyć solidne struktury, które będą ją wspierać. Aby zminimalizować nieporozumienia, najlepsze zespoły hybrydowe dzielą się historiami i regularnie się kontaktują. Wspieranie więzi odżywia zdrowie psychiczne pracowników.

„Rytmy i rytuały” przyczyniają się do lepszej wydajności. W tradycyjnym środowisku pracy spotkania, a nawet urodziny odbywają się zgodnie z harmonogramem, niemal automatycznie. Proszę znaleźć sposób, aby te ważne rytuały odbywały się wirtualnie, aby zwiększyć zgranie zespołu i zadowolenie pracowników.

O Autorach

Alison Hill i Darren Hill założyli australijską firmę strategiczną Pragmatic Thinking. Wraz z Seanem Richardsonem napisali również książkę Dealing with the Tough Stuff.

Rate this post