Długotrwały sukces organizacji zależy od jakości przywództwa. Większość organizacji nie ma wystarczającej liczby liderów lub wystarczająco głębokiej „ławki liderów”. Mark Miller, ekspert w dziedzinie przywództwa, wyjaśnia, dlaczego jakość przywództwa ma kluczowe znaczenie, jak organizacje mogą rozwijać solidną kulturę przywództwa i jakie najlepsze praktyki powinna stosować Państwa firma, aby skutecznie rozwijać przywództwo. Aby opowiedzieć swoją historię o przywództwie, Miller snuje fikcyjną opowieść o firmie, jej kierownictwie i ich staraniach, aby rozwinąć silną kulturę przywództwa. Jego rady dotyczące rozwoju przywództwa są solidne, chociaż jego bajka wydaje się być zaludniona kartonowymi postaciami i sztywnymi interakcjami. Proszę skupić się na ostrych lekcjach Miller’a dotyczących przywództwa. Omijając nowelę, getAbstract poleca wartości mięsne i ziemniaczane – solidne zasady, które mogą Państwo wykorzystać do stworzenia silniejszej ławki przywódczej.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Wysokiej jakości przywództwo daje Państwa organizacji silną przewagę konkurencyjną.
  • Aby pomóc swoim liderom być produktywnymi, należy stworzyć solidną kulturę przywództwa.
  • Firmy osiągające najlepsze wyniki opierają się na czterech zasadach: „Postaw na przywództwo, działaj jak jeden mąż, zdobądź serce” i „doskonal się w realizacji”.
  • Zbudujcie Państwo „ławkę liderów”, czyli bank przyszłych liderów, rozwijany zgodnie z planem sukcesji Państwa firmy.
  • Silna kultura przywództwa sprzyja rozwojowi zawodowemu przyszłych liderów.
  • Jednak główna odpowiedzialność za rozwój zawodowy przyszłego lidera należy do niego samego.
  • Przed rozpoczęciem szkolenia liderów należy zdefiniować „jakość przywództwa” dla Państwa organizacji.
  • Proszę dowiedzieć się, w jaki sposób inne najlepsze firmy rozwijają liderów; proszę wykorzystać różne formy szkoleń z zakresu przywództwa, w tym szkolenia bezpośrednie, e-learning i webinaria.
  • Uczynić mentoring istotną częścią Państwa pracy nad rozwojem przywództwa.
  • Dawać początkującym liderom możliwości szkolenia w zakresie podejmowania trudnych zadań, pomocy w zakładaniu firmy itp.

Podsumowanie

Silna kultura przywództwa
Organizacje osiągające najlepsze wyniki opierają się na czterech podstawowych zasadach: 1) „Postaw na przywództwo”, 2) „Działaj jak jeden mąż”, 3) „Zdobądź serce” i 4) „Doskonal się w realizacji”. Należy pamiętać, że przywództwo jest na pierwszym miejscu w prowadzeniu firmy i wprowadzaniu pozytywnych zmian.

„Przywództwo ma decydujące znaczenie dla … przyszłego sukcesu. Jest jak tlen – bez niego się umiera. Jako organizacja nie chcemy się zastanawiać, skąd weźmiemy następny oddech.”
Silne przywództwo zapewnia potężną, długoterminową przewagę konkurencyjną, a liderzy na tym poziomie wyłaniają się z solidnej kultury przywództwa. Proszę zdefiniować swoją kulturę organizacyjną na podstawie codziennych zachowań pracowników. Jeżeli chcą Państwo ocenić, czy mają już Państwo kulturę przywództwa, proszę rozważyć następującą definicję: „Kultura przywództwa istnieje”, gdy firmy „rutynowo i systematycznie” rozwijają swoich liderów. W kulturze przywództwa mają Państwo „nadmiar liderów gotowych na kolejne możliwości lub wyzwania”. Firmy proaktywne odpowiednio planują przyszłość, rozwijając swoją kulturę przywództwa.

Zdefiniuj przywództwo
Samo znaczenie słowa „przywództwo” jest różne w różnych organizacjach. Należy dążyć do wypracowania wspólnej dla całej firmy definicji, aby nie wzbudzać niepewności co do osób, które należy zatrudnić na stanowiskach kierowniczych. Brak wspólnej definicji przywództwa może wywoływać konflikty, gdy różne działy realizują własne programy szkoleniowe, prowadzić do złych zmian, gdy liderzy przechodzą z jednego działu do drugiego, lub powodować dezorganizację, gdy różne jednostki stawiają niespójne wymagania i oczekiwania wobec swoich liderów.

„Organizacje o wysokiej wydajności (…) mają cztery wspólne cechy. Stawiają na przywództwo, działają jako jedność, zdobywają serce i są doskonałe w realizacji”.
Aby wprowadzić w życie uzgodnioną definicję, należy zastanowić się, jak funkcjonuje przywództwo. Proszę pomyśleć o przywództwie jak o górze lodowej: Większość przywództwa dotyczy indywidualnego charakteru – niewidocznych 90% góry lodowej pod wodą – a reszta dotyczy umiejętności – widocznych 10% góry lodowej nad linią wody. Gdy będzie Pani tworzyć swoją definicję przywództwa, proszę zacząć od podstawowej zasady, że liderzy służą innym. Akronim „SERVE” może ukierunkować Państwa myślenie: „widzieć przyszłość, angażować i rozwijać innych, stale wymyślać, cenić wyniki i relacje” oraz „ucieleśniać wartości”.

Rurociąg liderów
Silna kultura przywództwa sprzyja rozwojowi linii przywódczej, która zapewnia stały dopływ – lub nawet nadmiar – wysokiej jakości mężczyzn i kobiet, gotowych w razie potrzeby do objęcia funkcji kierowniczych.

„Kultura przywództwa istnieje wtedy, gdy liderzy są rutynowo i systematycznie rozwijani i gdy mają Państwo nadmiar liderów”.
Aby osiągnąć taki poziom sukcesu, Państwa program rozwoju przywództwa będzie wymagał pełnego wsparcia ze strony menedżerów wyższego szczebla. Jednak niektórzy menedżerowie sprzeciwiają się rozwijaniu kultury przywództwa w swoich organizacjach z błędnych powodów:

„Nie potrzebujemy kultury przywództwa, radzimy sobie dobrze” – Garstka wybitnych ludzi często odpowiada za lwią część sukcesu firmy. Ta mała grupa bohaterów korporacyjnych może przez pewien czas zdziałać cuda – ale nie na zawsze. Proszę ich wspierać, budując swoją ławkę.
„Liderzy się rodzą, a nie powstają” – Zakładanie, że utalentowani, wysokiej jakości liderzy po prostu pojawią się, gdy będą potrzebni, to mrzonka. „W gruncie rzeczy czekają Państwo na Supermana lub Superwoman, którzy w cudowny sposób pojawią się i uratują Państwa firmę. Jest to wątpliwa strategia na przyszły sukces”. Rozwijać niezawodny korpus rodzimych liderów.
„Jesteśmy zbyt zajęci, aby myśleć o przyszłości” – Większość organizacji nie ma wystarczającej liczby liderów, aby właściwie zarządzać swoimi sprawami, a tym bardziej, aby przerwać pracę, aby móc snuć wizjonerskie plany na przyszłość. Liderzy, którzy są dostępni, są tak zajęci chodzeniem po wodzie, że nie mogą się martwić o przygotowanie innych liderów do zadbania o przyszłość firmy. Proszę nie pozwolić, aby obecny uciążliwy brak liderów nadal nękał Państwa organizację.
„Nawet gdybyśmy chcieli stworzyć kulturę przywództwa, nie wiemy, jak ją zbudować” – twierdzenie, że niewiedza jest przejawem strachu. Proszę przyjąć przyszłość i zaufać ludziom, którzy już teraz wykonują świetną pracę dla Państwa firmy.
Liderzy są ważni
Organizacje potrzebują wartościowych, odpowiedzialnych liderów w obliczu dzisiejszych wyzwań, katastrof i innych sytuacji kryzysowych. Liderzy muszą wykonać niezbędną pracę, aby rozwinąć i promować kulturę przywództwa, która sprzyja gotowości i pomaga organizacjom zachować sprawność. Głęboka „ławka liderów” jest potomstwem silnej kultury przywództwa.

„Budowanie kultury przywództwa będzie musiało być jednym z Państwa strategicznych priorytetów w najbliższej przyszłości. Nie stanie się to bez Państwa bezpośredniego zaangażowania i wsparcia.”
„Nadzieja nie jest strategią”. Liderzy nie mogą oczekiwać – ani mieć nadziei – że ich firmy automatycznie stworzą kulturę przywództwa lub wyłonią przyszłych liderów. Kierownictwo musi aktywnie planować i realizować działania niezbędne do budowania kultury przywództwa, przygotowania sukcesji i szkolenia przyszłych talentów menedżerskich. Działania te rozpoczynają się od uzgodnienia, co dla Państwa firmy oznacza „przywództwo”.

Tworzenie „Karty” kultury przywództwa
Aby osiągnąć cele przywódcze Państwa organizacji, należy stworzyć plan budowania kultury przywództwa. Należy zacząć od karty, z której wszystko inne może się rozwinąć.

„Powodem numer jeden, dla którego większość firm nie ma kultury przywództwa, jest ich obecne przywództwo”.
Najpierw należy określić główny cel: stworzenie kultury przywództwa. Następnie należy wymienić główne rezultaty: „systemy, praktyki, mechanizmy i działania”, które pozwolą Państwu osiągnąć ten cel.

Ustalić budżet na odpowiednie działania związane z rozwojem przywództwa. Zebrać informacje na temat najlepszych praktyk stosowanych w innych organizacjach i określić, w jaki sposób Państwa firma może skorzystać z adaptacji tych taktyk. Stworzyć strategiczny proces rozwoju przywództwa dla wszystkich liderów na wszystkich poziomach w Państwa organizacji. Ustalić mierniki, które pozwolą określić, czy firma czyni stały postęp w realizacji głównych celów rozwoju personelu.

„Kultura to nic innego jak suma nawyków ludzi. Kultura nie jest tym, co chcemy, aby było; jest tym, co ludzie robią regularnie”.
Proszę upewnić się, że Państwa liderzy rozumieją, że ostatecznie to oni są odpowiedzialni za swój własny rozwój zawodowy. Każdy lider będzie potrzebował indywidualnego planu rozwoju zawodowego. Ustalić, jak zaangażować młodych liderów w działania rozwojowe.

Pozycje działań
Skoncentrowanie planowania rozwoju przywództwa na trzech głównych punktach działania:

Sporządzenie listy aktualnych działań w zakresie rozwoju przywództwa w Państwa organizacji.
Porozmawiać z ważnymi interesariuszami w Państwa firmie o tym, jakie dodatkowe programy i działania związane z rozwojem przywództwa chcieliby zobaczyć.
Dla celów benchmarkingu proszę zbadać politykę i programy rozwoju przywództwa innych firm i poszukać dobrych przykładów.
„Karta wyników powinna odpowiadać na co najmniej cztery pytania: Co jest teraz najważniejsze?” „Czy nasze wyniki poprawiają się, czy spadają?” „Jaki wpływ mają nasze interwencje?” i „Czy wygrywamy?””.
Proszę skontaktować się z firmami benchmarkingowymi lub odwiedzić je, aby zbadać wszelkie skuteczne metody, które mogliby Państwo zaadaptować dla swojej organizacji. Proszę zaplanować, że na początku skontaktują się Państwo z około ośmioma firmami, a następnie ograniczą listę do trzech lub czterech, które odwiedzą.

Aby ustalić, z którymi firmami należy się skontaktować, proszę zapytać swoich kolegów i przyjaciół: „Gdyby budował Pan organizację, w której rozwój przywództwa byłby częścią DNA, kogo by Pan badał?

„Benchmarking nie jest konieczny do budowania kultury przywództwa, ale otwarty umysł i skłonność do uczenia się są warunkiem wstępnym.”
Gdy ma Pan już swoją listę, proszę się upewnić, że firmy, z którymi zamierza się Pan skontaktować, odnoszą sukcesy. Organizacje, które nie odniosły sukcesu, prawdopodobnie udzielą niewłaściwych lekcji. Kiedy rozmawiają Państwo z liderami firm, w których rozwój przywództwa jest doskonały, proszę zapytać:

„Co przyczyniło się do Pani rozwoju jako lidera?”.
„Na jakie cechy zwraca Pan uwagę, próbując zidentyfikować wschodzących liderów?
„Jakie działania uważa Pan za najbardziej pomocne we wspieraniu rozwoju wschodzącego lidera?
„W jaki sposób monitoruje Pan rozwój liderów w swoim zespole?
„Jakie ma Pan rady dotyczące tworzenia… kultury przywództwa?”
Idealny plan rozwoju przywództwa
Zajęcia szkoleniowe to podstawowa metoda rozwoju liderów. Należy sponsorować odpowiednią liczbę zajęć z zakresu rozwoju zawodowego, aby zaspokoić potrzeby obecnych i przyszłych liderów Państwa firmy. Po uruchomieniu programu szkoleniowego należy go odpowiednio szybko rozbudować, aby wszyscy liderzy mogli z niego skorzystać. Państwa celem jest pomoc wszystkim liderom w rozwoju zawodowym, dlatego należy zaplanować konkretne rodzaje szkoleń, aby dotrzeć i zaangażować menedżerów na wszystkich szczeblach firmy.

„Bez jasnego określenia, gdzie się Państwo znajdują, mogą Państwo osiągać wspaniałe wyniki – ale w złym kierunku.
Nie należy ograniczać działań związanych z rozwojem przywództwa zawodowego do sesji bezpośrednich, prowadzonych przez instruktorów. Dogłębna nauka może odbywać się w innych formach szkoleniowych, takich jak „e-learning, webinaria i symulacje”. W celu gruntownego rozwoju zawodowego należy wykorzystać wszystkie możliwe formy szkoleniowe i „zróżnicowane metody nauczania” – w siedzibie głównej, w biurach terenowych, podczas sesji bezpośrednich i w nauczaniu na odległość.

„Liderzy muszą być przykładem postawy, zaangażowania i zachowań przywódczych, za którymi się opowiadają”.
Proszę uczynić mentoring elementem Państwa działań w zakresie rozwoju przywództwa. Mentorzy mogą służyć cenną radą uczestnikom programu. Proszę szkolić i zachęcać wyższych rangą liderów do pełnienia roli mentorów dla obiecujących przyszłych liderów.

Praktyczna praktyka przywództwa
Profesjonalny program rozwoju przywództwa powinien dawać Państwa liderom praktyczne możliwości kierowania innymi. Scenariusze ćwiczeniowe mogą obejmować różne ćwiczenia, takie jak projekt „stretch”, „zadanie zwrotu, zespół ds. nowego produktu, przedsięwzięcie typu start-up” lub „fuzja lub przejęcie”. Takie możliwości zarządzania i uczenia się przyspieszają rozwój lidera. Dodatkowo, zaawansowana technologia oferuje inne możliwości rozwoju, dzięki którym mogą Państwo rozszerzyć swój program szkoleniowy.

Państwa „Karta wyników przywództwa”
Niezależnie od tego, jakie konkretne elementy znajdą się w Państwa programie rozwoju przywództwa, będą Państwo potrzebowali karty wyników, aby regularnie oceniać swój program. Proszę powiązać metryki bezpośrednio z celami rozwoju przywództwa Państwa organizacji.

„Ławka liderów” (…) jest często reprezentowana przez plan, który przedstawia Państwa najlepszy sposób myślenia o sukcesji – strategię każdego „następnego mężczyzny/kobiety”, a także zastępstwa.
Stworzenie silnej kultury przywództwa wymaga podjęcia i utrzymania pięciu następujących „stałych zobowiązań”:

„Zdefiniuj to” – Osoby zaangażowane w działania związane z rozwojem przywództwa powinny uzgodnić, co oznacza przywództwo w Państwa organizacji.
„Nauczać – Przekazać wszystkim liderom i pracownikom „punkt widzenia na przywództwo” Państwa firmy. Upewnić się, że liderzy posiadają umiejętności niezbędne do wykonywania swojej pracy.
„Practice it” – Zapewnić liderom na wszystkich poziomach znaczące możliwości przewodzenia.
„Measure it” – Należy monitorować, mierzyć i analizować wszystkie działania związane z przywództwem i w razie potrzeby korygować je.
„Model it” – Państwa liderzy muszą wykazać się profesjonalnym przywództwem i wzorowym zachowaniem osobistym, aby Państwa program rozwoju przywództwa zyskał wiarygodność wśród pracowników. Oczywiście liderzy wyższego szczebla powinni stanowić szczególnie wartościowe wzory do naśladowania dla młodszych liderów.
Korzyści wynikające z silnego programu rozwoju przywództwa
W miarę jak Państwa firma będzie budować reputację siły w dziedzinie rozwoju przywództwa, obiecujący młodzi liderzy będą entuzjastycznie podchodzić do pracy w Państwa firmie, a Państwu łatwiej będzie pozyskać najlepszych kandydatów. Jedną z podstawowych korzyści wynikających z proaktywnego programu rozwoju liderów jest to, że staje się on doskonałym „narzędziem rekrutacyjnym”.

„Większość ludzi chce się rozwijać – zwłaszcza liderzy. Czasami potrzebują trochę zachęty, aby zwalczyć samozadowolenie, ale najlepsi liderzy zawsze się uczą.”
Rozwój przywództwa będzie opłacalny dla Państwa organizacji także w inny sposób. Dzięki szkoleniom i działaniom rozwojowym Państwa liderzy zdobędą istotne umiejętności. Gdy staną się bardziej skuteczni w swoich rolach, Państwa organizacja stanie się bardziej wydajna i zyskowna.

Zaplanowanie i wdrożenie solidnego programu rozwoju przywództwa jest jak powieszenie nad wejściem do firmy szyldu z napisem: „Tu powstają liderzy”. To wspaniała obietnica dla pracowników na wszystkich szczeblach i świetny komunikat dla opinii publicznej, kandydatów do pracy oraz wszystkich Państwa interesariuszy.

„Jak zapewnić sobie potrzebnych liderów, którzy będą napędzać Państwa przyszły sukces? Odpowiedź jest krótka – należy budować kulturę przywództwa”.

O Autorze

Mark Miller napisał również książkę Serce przywództwa i Szachy nie warcaby. Jako członek zarządu Chick-fil-A od 1977 roku, kieruje działami komunikacji, operacji, jakości, szkoleń i rozwoju.

5/5 - (1 vote)