Nathan Jamail mówi, że od 1970 roku, kiedy pojawiło się pojęcie „servant leadership”, wielu menedżerów średniego szczebla błędnie interpretuje je jako rozpieszczanie pracowników. Nie o to chodzi, twierdzi. Zamiast tego, pracownicy potrzebują, aby Pan ich dobrze traktował, szkolił i rozliczał, jednocześnie ściśle współpracując z szefem. Jamail być może stworzył słomianą definicję przywództwa służebnego (tzn. ci, którzy przewodzą, są podporządkowani) zamiast prawdziwej (ci, którzy przewodzą, również służą) tylko po to, aby przedstawić swoje zdanie na temat wielu wyzwań stojących przed menedżerem średniego szczebla, ale jego rady dotyczące tego, jak menedżerowie mogą się rozwijać, są trafne.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- „Liderzy pośrodku” kierują swoimi zespołami i podlegają szefom.
- Niektórzy menedżerowie nieumyślnie pozbywają się swojej władzy, błędnie interpretując przywództwo służebne jako rozpieszczanie pracowników, a nie przewodzenie im.
- Menedżerowie średniego szczebla powinni „służyć w górę, a trenować w dół”, podporządkowując się szefom i rozwijając swoich pracowników.
- Wielu menedżerów średniego szczebla niesłusznie służy swoim pracownikom i broni ich przed szefami.
- Większość organizacji nie rozwija swoich menedżerów, ale Państwo mogą rozwijać siebie.
- Służenie szefowi nie oznacza bycia posłusznym – wystarczy, że się podporządkuje.
- Chociaż zmiany są stałe, w naturze ludzkiej leży obawa i opór przed nimi.
- Zadaniem menedżera średniego szczebla jest wspieranie pracowników, aby stali się bardziej wydajni i odnosili sukcesy.
Podsumowanie
„Liderzy pośrodku” kierują swoimi zespołami i podlegają szefom.
Kierownicy średniego szczebla mają ciężko. Muszą kierować innymi i odpowiadać przed szefem, który kieruje nimi. Muszą nakłaniać swoje zespoły do ciężkiej pracy, aby osiągnąć cele. Następnie muszą upewnić się, że ich szef aprobuje działania zespołu. Liderzy pośrodku mają za zadanie wydobyć najwyższą produktywność i wydajność z ludzi, którymi kierują. Szkolą swoich pracowników, aby stawali się coraz sprawniejsi i osiągali więcej. Kierownicy średniego szczebla starają się uzyskać pełne poparcie tych, którzy im podlegają i tych, którym oni podlegają.
Niektórzy menedżerowie niechcący pozbywają się swojej władzy, błędnie interpretując przywództwo służebne jako rozpieszczanie pracowników, a nie przewodzenie im.
Niektórzy menedżerowie średniego szczebla uważają, że są na słabej pozycji. Twierdzą, że wszyscy w ich organizacji rozumieją, że szefowie najwyższego szczebla podejmują „prawdziwe decyzje”. W ich mniemaniu menedżerowie średniego szczebla nie mają żadnej władzy. I dla tych, którzy mają takie negatywne nastawienie, wydarzenia często potwierdzają, że mają rację. Nie biorą odpowiedzialności za swoją władzę, więc jej nie mają. Nieumyślnie ją oddają.
„Liderzy pośrodku, którzy służą pomocą i udzielają wsparcia, posiadają swoją władzę. To jedyna różnica pomiędzy kierownictwem średniego szczebla a kierowaniem od środka: władza”.
Menedżerowie średniego szczebla pozbywają się swojej prawdziwej władzy, ponieważ „służą w dół” ludziom, którym przewodzą, a „bronią w górę” ludzi, którzy ich prowadzą. Menedżerowie średniego szczebla, którzy działają w ten sposób, umieszczają swoich liderów na dole, a swoich pracowników na górze. Ale to szef decyduje o życiu menedżera, przyznaje władzę menedżerom znajdującym się niżej w hierarchii i decyduje o ich podwyżkach lub ich braku. Menedżerowie średniego szczebla muszą być świadomi, że ich szefowie ostatecznie sterują ich losem.
Menedżerowie średniego szczebla powinni „podawać do góry, a trenować w dół”, podporządkowując się szefom i rozwijając swoich pracowników.
Menedżerowie średniego szczebla powinni przestać stawiać swoich szefów na równi pochyłej. Powinni działać jako prawdziwi liderzy od środka. Aby podnieść poziom swojej gry i zabezpieczyć swoją karierę, menedżerowie średniego szczebla powinni coachować w dół ludzi, którym przewodzą i służyć w górę ludziom, którzy ich prowadzą. Kiedy menedżerowie średniego szczebla uczą się być liderami, odpowiednio zyskują lub odzyskują władzę. Prawidłowo funkcjonujący menedżerowie średniego szczebla mają te same cechy:
Wiedzą, że tytuły nie mają nic wspólnego z władzą – Władza menedżerów średniego szczebla wynika z ich umiejętności sprawiania, że ich szefowie wyglądają świetnie, oraz z pozytywnych wyników, które uzyskują, gdy szkolą członków swojego zespołu.
Traktują polecenia szefa jak swoje własne – Kierownicy średniego szczebla, którzy pełnią funkcję kierowniczą, wykonują polecenia szefa. Dbają o to, aby członkowie ich zespołu również reagowali na polecenia szefa.
Biorą odpowiedzialność za siebie i swoje zespoły – Kierownicy średniego szczebla zobowiązują siebie i swoje zespoły do osiągania najlepszych wyników dla szefa, klientów i organizacji. Jeżeli nie są w stanie tego osiągnąć lub jeżeli uważają, że instrukcje szefa są nie do przyjęcia, menedżerowie średniego szczebla powinni odejść.
Wielu menedżerów średniego szczebla niesłusznie służy swoim pracownikom i broni ich przed szefem.
Kiedy coachuje się tych, którym się przewodzi, pracuje się ciężko, aby pomóc im zbudować pewność siebie i stać się tak dobrymi, jak tylko mogą. W ten sposób menedżerowie średniego szczebla osiągają właściwą równowagę sił. Szkolą ludzi, którzy im podlegają, służą ludziom, którym podlegają i osiągają wynik harmonii kierowniczej. Tacy liderzy w pełni wykorzystują moc i odpowiedzialność swojego stanowiska.
„Liderzy i organizacje potrzebują… nowego podejścia, które zmieni sposób myślenia o kierowaniu od środka”.
Z drugiej strony, menedżerowie średniego szczebla, którzy oddają niewłaściwy hołd sposobowi, w jaki błędnie interpretują przywództwo służebne, zostali nieprawidłowo zaakulturowani i przez lata nauczyli się wielu błędnych lekcji – co wypacza sposób, w jaki wypełniają swoje obowiązki. W przeciwieństwie do liderów, którzy tak naprawdę nie przewodzą, kiedy służy się tym, którzy przewodzą, działa się na podstawie wiary w ich przywództwo i kierownictwo. Robi Pan to, co oni mówią.
„Mówiąc wprost, służenie innym (swoim rówieśnikom i współpracownikom) w całej firmie, czyni Państwa lepszym liderem w środku i tworzy zwycięskie miejsce pracy”.
Aby jak najlepiej wykorzystać swoją władzę, menedżerowie średniego szczebla powinni zaangażować siebie i swoje zespoły w realizację poleceń swoich szefów. Powinni czuć się swobodnie, pytając, jak szef chce, aby wykonywali jego polecenia, nawet jeśli wahają się, czy pytać dlaczego. Następnie menedżerowie średniego szczebla powinni podzielić się podstawowymi informacjami ze swoimi zespołami, w tym wyjaśnić, co zamierzają osiągnąć i dlaczego jest to ważne.
„Bronienie się może być wygodne na krótką metę, ale w rzeczywistości jest szkodliwe, ponieważ utrzymuje status quo. Nie zmusza ani Państwa, ani Państwa ludzi do tego, aby oczekiwać od siebie więcej”.
Kierownicy powinni powiedzieć swoim bezpośrednim podwładnym, że misją zespołu jest wykonanie planu najlepiej, jak potrafią. Jeżeli ktoś z zespołu zapyta: „Czyj to pomysł?”, właściwa odpowiedź brzmi: „Twój, mój i nasz! Firma ma dane i wizję, aby wiedzieć, że jest to właściwy kierunek dla nas wszystkich. Naszym zadaniem jest upewnienie się, że nasi liderzy wiedzą, że jesteśmy właściwym zespołem, który może to osiągnąć”.
„W większości przypadków ciągłe uczenie się, rozwój osobisty i dbanie o siebie nie wymagają dodatkowego czasu. [Wymagają jedynie lepszego zarządzania czasem, który Państwo obecnie wykorzystują.”
Ta pozytywna interakcja z Państwa zespołem jest przykładem wysokiej jakości przywództwa średniego szczebla. Ale to tylko część układanki dla wszystkich liderów – zarówno tych średniego szczebla, jak i innych. Równie ważny jest konsekwentny rozwój własny.
Większość organizacji nie rozwija swoich menedżerów, ale Państwo mogą rozwijać siebie.
Kierownicy średniego szczebla powinni być gotowi poświęcić odpowiednią ilość czasu na samodoskonalenie. Jeden z najlepszych sposobów na doskonalenie jest całkiem prosty: Czytać. Słynni liderzy biznesu czytają z zapartym tchem, aby zbudować swoją wiedzę zawodową. Warren Buffett przegląda setki stron dziennie, Bill Gates czyta 50 książek rocznie, Mark Cuban poświęca na czytanie trzy godziny dziennie, a wielu czołowych prezesów czyta książkę co tydzień.
„Proszę się więcej uczyć, więcej czytać i poświęcić się własnemu rozwojowi osobistemu, aby móc zachęcać innych do tego samego”.
Oprócz czytania, może Pan podjąć trzy dodatkowe kroki w kierunku samorozwoju, aby stać się lepszym liderem jako menedżer średniego szczebla:
Wymienić trzy działania, które może Pan podjąć, aby stać się bardziej skutecznym liderem – Zanotować trzy rzeczy, których Pan jeszcze nie zrobił, ale mógłby.
Poprosić szefa lub inną zaufaną osobę, aby przez następne 90 dni rozliczała Pana z codziennej pracy nad listą działań.
Gdy zdobędzie Pan te trzy działania, proszę wymienić kolejne trzy – każdą kolejną listę dać swojemu obserwatorowi, który będzie mógł docenić Pana osiągnięcia i zachęcić do dalszych działań. Tak postępować, aż skończą się trzy działania do wykonania.
Służenie szefowi nie oznacza bycia posłusznym – wystarczy, że się podporządkuje.
Menedżerowie średniego szczebla zawdzięczają swoją pracę i dochody swoim szefom, więc służenie im z entuzjazmem przychodzi im naturalnie. Problem w tym, że wielu menedżerów średniego szczebla myśli, że wspierając swoich szefów, schlebia im lub zabiega o ich względy. A przecież usługiwanie to nie lizanie butów, choć jeśli chodzi o postrzeganie, dzieli je tylko cienka granica. Oto, czym się różnią:
Bootlicking – Ten poziom ukłonów jest manipulacyjny i egoistyczny. Jego celem jest wykorzystanie lub oszukanie kogoś w celu uzyskania czegoś od niego lub zbudowania swojej pozycji. Takie pochlebstwa zawsze mają ukryty cel. Nie ma nic wspólnego ze świadczeniem prawdziwej usługi, z byciem miłym lub rozważnym. Jest obłudne. Płaczący menedżerowie sprzedadzą lub zdradzą każdego, kto nie ma władzy.
Podporządkowanie się – To bezinteresowna decyzja, aby udzielić przełożonemu wsparcia, pomóc w osiągnięciu ważnych celów i sprawić, że będzie dobrze wyglądał. Podporządkowanie się opiera się na szacunku i dobrych intencjach. Nie jest to próba zdobycia uznania lub przysługi. Ktoś, kto służy pomocą, nie jest „yes-man” lub „yes-woman”. W każdej firmie służenie jest logicznym działaniem, za które otrzymuje się wynagrodzenie.
„Państwa ludzie nie potrzebują ochrony przed Państwa szefem lub szefami Państwa szefa. Państwa ludzie potrzebują liderów, którzy w nich wierzą”.
Kierownicy średniego szczebla powinni zakładać, że ich liderzy mają szerszą perspektywę i dostęp do większej ilości danych niż oni sami – lub ich pracownicy. Kierownicy średniego szczebla, którzy zawsze kwestionują działania i prośby swoich szefów, mogą zachowywać się egoistycznie i zakładać, że wiedzą więcej. To niebezpieczny grunt dla każdego menedżera średniego szczebla.
„Nic się nie dzieje, jeżeli nie wierzy się w to, co trzeba zrobić”.
Aby zrozumieć, jak to wygląda w realnym świecie organizacji, proszę rozważyć następującą sytuację: Szef każe Panu coś zrobić, ale Pan się z tym nie zgadza, nie lubi Pan tego i nie chce tego robić. Obawia się Pan, że zadanie będzie miało negatywne konsekwencje dla Pana, Pana zespołu i firmy. To, jak Państwo zareagują, zależy od Państwa nastawienia. Mają Państwo do wyboru następujące alternatywy:
„Bronić w górę, chronić w dół” – Trzeba mieć rację i zawsze się narzeka – tak jak teraz. Gdy w końcu poddaje się Pan i robi to, co chce szef, nie angażuje się Pan w pełni. Zamiast tego jest Pan niepewny, a co za tym idzie, również Pana zespół. Podważa to dyrektywę szefa i osłabia jej potencjalnie pozytywne skutki.
„Demand down, suck up” – Jako dobry żołnierz zgadzają się Państwo robić to, co chce szef. Postawa Pana jest taka, że Pan i Pana zespół będą się starać, czy Pan się z tym zgadza, czy nie. Schlebiają Państwo szefowi, że plan jest świetny i że Państwa zespół go uwielbia. Wygląda to na służenie, ale tak nie jest. W rzeczywistości, ponieważ nie wierzy Pani w prośbę szefa, w rzeczywistości ją Pani obala.
„Bronić się, podlizywać się” – To najgorszy unik. Z entuzjazmem zgadzają się Państwo na wykonanie polecenia szefa, ale mówią swojemu zespołowi, że ta dyrektywa jest głupia – tak jak wszystkie inne złe decyzje, które firma rutynowo podejmuje. W Pana oczach firma zawsze się myli, a pracownicy zawsze mają rację. Charakteryzuje Pan swoich pracowników – i siebie – jako ofiary.
„Podawać” – Nawet jeżeli obawia się Pan, że prośba szefa może być nietrafiona, to i tak robi Pan krok do przodu. Ufa Pani, że szef ma lepsze informacje niż Pani, ale nie robi tego bez zadawania pytań. Nie kwestionuje Pan uzasadnienia szefa, ale chce się Pan upewnić, że zna cel i wizję firmy w zakresie realizacji planu.
Chociaż zmiana jest czymś stałym, w naturze ludzkiej leży obawa i opór przed nią.
Zdarza się, że kierownicy średniego szczebla nie są skłonni spełnić żądań swoich szefów, zwłaszcza jeśli oznacza to przyjęcie większej odpowiedzialności, wykonanie większej ilości pracy, większą produktywność lub inną skuteczność. Dlaczego dochodzi do takiej reakcji? Ta aż nazbyt powszechna tendencja często osłabia menedżerów średniego szczebla. Bronią się nie dlatego, że błędnie uważają, że powinni, ale dlatego, że pozwala im to utrzymać status quo, oprzeć się zmianom i dalej pracować tak, jak zawsze.
„Najlepsi liderzy w środku wiedzą, że gdy zaczną dbać o rozwój zawodowy i osobisty swoich pracowników, ci pracownicy będą bardziej dbać o firmę i jej sukces.”
Myśl o stawianiu nowych wymagań pracownikom, którymi kierują, przeraża wielu menedżerów średniego szczebla. Wymyślają oni wymówki, dlaczego ich zespoły nie mogą osiągnąć więcej lub zrobić czegoś inaczej. Na przykład wielu menedżerów średniego szczebla twierdzi, że ich zespoły robią wszystko, co mogą, są przepracowane i nie mogą brać na siebie dodatkowych obowiązków. Ci menedżerowie nigdy nie oczekują ani nie żądają więcej od swoich pracowników. W zasadzie traktują swoich ludzi jak ofiary, a nie jak dorosłych, którzy mają zdolności, władzę i możliwości działania. W rzeczywistości widzą ludzi w swoich zespołach jako wykorzystywanych, niedocenianych i słabych.
„Wielcy trenerzy wiedzą, że oczekiwanie mniej to recepta na przeciętność i porażkę. A jednak tak wiele firm nadal to robi. Dlaczego? Ponieważ zarządzamy ludźmi, a nie ich trenujemy”.
Liderzy pośrodku muszą spełniać prośby swoich szefów, a nie szukać wymówek i unikać ich. Jeżeli szefowie oczekują od swoich zespołów większej produkcji, menedżerowie powinni zrobić wszystko, co w ich mocy, aby coachować członków zespołu i pomóc im spełnić nowe oczekiwania szefów.
Zadaniem menedżera średniego szczebla jest coachowanie pracowników, aby stali się bardziej wydajni i odnosili sukcesy.
Liderzy średniego szczebla powinni wymagać od swoich zespołów, aby dostarczały towary. Powinni wykorzystywać coaching, aby wspierać swoje zespoły w zwiększaniu wydajności. Kierownicy średniego szczebla, którzy nie są do tego skłonni, powinni zadać sobie pytanie:
„Co sądzę o organizacji, w której pracuję?”.
„Czy była dla mnie dobra, sprawiedliwa i w większości podejmowała dobre decyzje?
„Co sądzę o szefie, któremu mam służyć?”.
„Czy zawsze postępował właściwie, nawet gdy ja tego tak nie postrzegałem?”.
Czy ufam mu lub jej?”
Czy wierzę w niego lub w nią?”
„Problemy na dole zaczynają się od problemów na górze”.
Kierownicy średniego szczebla, którzy na te pytania odpowiadają „nie”, powinni poszukać sobie nowego miejsca pracy. Jako menedżer średniego szczebla chce Pan być w stanie wspierać swojego szefa, o ile to, o co Pana prosi, nie jest bolesne, obraźliwe, nieetyczne, niemoralne lub nielegalne. To wszystko są powody do odejścia.
„Proszę odłożyć na bok tradycyjne wyobrażenia o przywództwie służebnym i nauczyć się z pokorą, bezinteresownością i pewnością siebie służyć szefom, służyć swoim kolegom i trenować tych, którym Pan przewodzi”.
Jednocześnie należy pomagać swoim pracownikom w optymalizacji ich rozwoju zawodowego, wydajności i efektywności. W końcu taki coaching również powinien być „up or out”. Może to zabrzmi bezdusznie, ale jeżeli pracownicy robią wszystko, co w ich mocy, a mimo to nie potrafią się odnaleźć w Państwa organizacji, to zarówno oni, jak i firma będą w lepszej sytuacji, jeżeli przeniosą się do innych pracodawców i na nowe możliwości, lepiej odpowiadające ich zdolnościom.
O autorze
Trener biznesu Nathan Jamail pisze o przywództwie, sprzedaży i budowaniu zespołów.