Jackie Jenkins-Scott, konsultantka ds. przywództwa i strateg, w swoim obszernym wprowadzeniu do przywództwa responsywnego omawia różnice pomiędzy podejściem „responsywnym” a „systematycznym”. Odpowiedzialni liderzy nie narzucają swoich poglądów, lecz dążą do stworzenia wspólnych wizji. Odkrywają, czego potrzebuje ich organizacja i współpracują z kolegami, aby stworzyć wspólną płaszczyznę. Podręcznik Jenkins-Scott będzie przydatny dla każdego, kto uczy się lub praktykuje przywództwo responsywne.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Odpowiedzialni liderzy mogą przekształcać kulturę swoich organizacji, stosując siedem „sekretnych” praktyk.
- Sekret 1: „Korzystaj z okazji”.
- Sekret 2: „Konkuruj dobrze, prowadząc z sercem”.
- Sekret 3: „Miej spakowany bagaż”.
- Sekret 4: „Pozostań na swoim miejscu pośród ryzyka”.
- Sekret 5: „Poruszaj swoją opozycję”.
- Sekret 6: „Doceniać wzajemne powiązania między ludźmi”.
- Sekret 7: „Szybko odzyskać siły”.
Podsumowanie
Odpowiedzialni liderzy mogą zmienić kulturę swoich organizacji, stosując siedem „sekretnych” praktyk.
Style zarządzania dzielą się na różne kategorie. Niektórzy liderzy stosują „systematyczne przywództwo”, ponieważ uważają, że mogą osiągnąć swoje cele, stosując takie podejście do wprowadzania dramatycznych zmian lub reform. Należy zwrócić się ku lepszej strategii osiągania tych i innych celów: przywództwo responsywne. Przywódcy, którzy są responsywni, koncentrują się przede wszystkim na ludziach w swojej działalności. Zamiast narzucać swoje poglądy, liderzy responsywni tworzą wspólną wizję. Diagnozują, czego potrzebuje ich firma i wspólnie z kolegami opracowują wspólną strategię zaspokojenia tych potrzeb.
„Przedstawmy teraz receptę na przywództwo responsywne. Kiedy zmiesza się mąkę, proszek do pieczenia, sól i odrobinę mleka, otrzymuje się ciasto. Jak każdy kucharz wie, z tym ciastem można zrobić milion rzeczy”.
Odpowiedzialni liderzy nadają ton zachowaniu w swoich firmach. Ponieważ inni liderzy naśladują ich sukcesy, liderzy odpowiedzialni wywołują efekt fali. Sprawiają, że ich kultura korporacyjna staje się bardziej responsywna i skuteczna poprzez wdrożenie siedmiu sekretnych strategii:
Sekret 1: „Korzystaj z okazji”.
Odpowiedzialni liderzy wybierają cele i strategie, które najlepiej sprawdzą się w realizacji możliwości, jakie widzą przed sobą. Zawsze szukają i oceniają alternatywne ścieżki. Wykorzystują atrybuty przywódcze „Wielkiej Czwórki”: „ciekawość, pokora, empatia i odporność”.
Weźmy pod uwagę Patricię Moore, która w 1974 roku rozpoczęła współpracę z ważnym projektantem przemysłowym Raymondem Loewy. Jej koledzy mówili jej, że projektanci przemysłowi rzadko biorą pod uwagę wymagania osób starszych, chorych lub mających problemy z poruszaniem się. W wieku 26 lat Moore rozpoczęła swoją podróż w kierunku „empatii doświadczalnej”, czyli próby zrozumienia, w jaki sposób osoby o ograniczonej sprawności doświadczają świata. W 1980 roku założyła firmę zajmującą się projektowaniem produktów i usług dla ludzi o różnych możliwościach. Stworzyła firmę poprzez zidentyfikowanie potrzeby, którą mogła zaspokoić.
„To analogia do Henry’ego Forda, który zdał sobie sprawę, że przeciętni ludzie, a nie tylko bogacze, mogą i powinni korzystać z samochodów; następnie rozpoczął masową produkcję Modelu T. Zarówno on, jak i [Patricia] Moore zrewolucjonizowali możliwości ekonomiczne i społeczne dla znacznych populacji.”
Były sekretarz stanu USA Colin Powell, syn jamajskich imigrantów do Stanów Zjednoczonych, uosabia cechy menedżerskie Wielkiej Czwórki. Chociaż zasłużenie służył w siłach zbrojnych USA i w rządzie, uznał swoje wystąpienie w 2003 roku w ONZ, uzasadniające wojnę w Iraku za czasów administracji George’a W. Busha, za „plamę” na swojej skądinąd wspaniałej karierze. Jego samosąd pokazuje, że nawet wielcy przywódcy mogą błądzić, postępując wbrew swoim wartościom i ważnym standardom zarządzania, gdy znajdują się pod presją.
Autorka Jackie Jenkins-Scott nie miała dużego doświadczenia na stanowisku kierowniczym, gdy rozpoczęła pracę w Boston’s Dimock Community Health Center – obecnie The Dimock Center. Pracując przy drugiej udanej kampanii Michaela Dukakisa na gubernatora Massachusetts, mogła pozostać w jego sztabie. Jednak znajomy zachęcił ją do ubiegania się o wyższe stanowisko w tej przeżywającej wówczas problemy organizacji, która zajmowała się obsługą swojej w dużej mierze afroamerykańskiej dzielnicy. Jej znajomy przekonywał, że przynajmniej jedna osoba ze społeczności powinna ubiegać się o wolne stanowisko kierownicze w Dimock.
Kiedy Jenkins-Scott zwiedziła Dimock, poczuła się tak, jakby wróciła do domu. Pomimo zaniedbanych budynków i słabej sytuacji finansowej, personel Dimock był skoncentrowany na tym, aby zrobić jak najwięcej dla ludzi z jego okręgu wyborczego. Czuła, że ta możliwość jej odpowiada. Aby stwierdzić, czy dana okazja jest dla Pani wartościowa, proszę zadać sobie kilka pytań: „Dlaczego ja?” „Kto jeszcze?” „Co poszło nie tak/poprawnie?” „Skąd wzięła się ta organizacja?” „W jakim kierunku może pójść?” i „Jak bardzo jestem podekscytowany?”.
Aby ocenić możliwość pracy w Dimock, Jenkins-Scott zadała sobie pytanie, dlaczego powinna przyjąć tę pracę. Boston był jej domem i dobrze go znała. Miała odpowiednie przygotowanie akademickie i umiejętności. Szanowała personel, zarząd i instytucję, która ma bogatą przeszłość jako pionier w dziedzinie opieki zdrowotnej, sięgającą 1872 roku, kiedy to została zbudowana. Decydując się na objęcie stanowiska, należy pamiętać nie tylko o ludziach, którym będzie Pani przewodzić, ale również o tych, którym będzie Pani podlegać. Przed rozpoczęciem zadania należy dowiedzieć się, co było nie tak, a co dobrze, zanim dołączyła Pani do firmy. Proszę pomyśleć o jej historycznych korzeniach i misji.
Sekret 2: „Dobrze konkurować, prowadząc z sercem”.
Aby przewodzić w trudnych czasach, potrzeba czegoś więcej niż wiedzy i odwagi. Potrzebne jest serce. Wybitni liderzy wykorzystują swój intelekt i swoje emocje. Państwa pokora i empatia zachęcą Państwa do kierowania sercem. W warunkach instytucjonalnych wrażliwość wzmacnia Państwa odporność i ciekawość.
Profesor pracy socjalnej i autorka bestsellerów Brené Brown przeprowadziła wiele badań na temat korzyści płynących z wrażliwości. Sugeruje ona, że sednem podatności na zranienie jest odwaga, zwłaszcza odwaga zaakceptowania sytuacji mniejszej niż idealna. Wrażliwość daje Państwu pewność siebie w budowaniu relacji, nawet jeżeli wiedzą Państwo, że mogą one nie przetrwać. Pozwala na podejmowanie szans i radzenie sobie ze zmianami.
„Proszę sprawdzić definicję słowa 'serce’, a znajdzie Pani opis tego słowa jako organu życiowego i jako najbardziej wewnętrznej części czegoś”.
Kiedy Jenkins-Scott rozpoczęła pracę w Dimock w 1983 roku, musiała odmienić losy firmy. W tym czasie Boston przeżywał szczyt epidemii AIDS. Dimock przyjmował pacjentów z wirusem HIV, co nie czyniło go popularnym.
Ośrodek zdrowia posiadał 10 akrów ziemi na wzgórzu w pobliżu centrum miasta, a w jego kampusie znajdowały się piękne, ale zniszczone stare budynki. Rada nadzorcza Dimock sprowadziła rzeczoznawcę, aby doradził im w sprawie wartości nieruchomości. Jenkins-Scott była przerażona, gdy przeczytała raport. Rzeczoznawca sugerował, że Dimock powinien zburzyć swoje budynki i sprzedać ziemię deweloperom kondominium. Jenkins-Scott zwróciła się o pomoc do ekspertów, którzy mieli kwalifikacje, aby przedstawić lepsze alternatywy. Stan Smithfell, dyrektor Historic Boston, podziwiał oryginalny szpital w Dimock i pomógł instytucji zebrać pół miliona dolarów. Podejście Jenkins-Scott do zachowania budynków ewoluowało w miarę pojawiających się możliwości. Nigdy nie starała się ułożyć planu, który pasowałby do slajdów w programie PowerPoint.
Sekret 3: „Miej spakowane torby”.
Zmiany w otoczeniu zewnętrznym mogą ograniczyć Pana zdolność do działania w sposób, który uważa Pan za najlepszy, i mogą skłonić Pana do szybkiego opuszczenia obecnego stanowiska kierowniczego. Być może w przeszłości pomogli Państwo wprowadzić pozytywne zmiany w organizacji, ale mogą Państwo zacząć dostrzegać przeszkody, które mogą uniemożliwić Państwu prawidłowe funkcjonowanie w przyszłości. Może Pan czuć się pod presją, aby porzucić lub zmienić swoje wartości. W tym momencie, nawet jeżeli wydaje się Panu, że wszyscy w firmie Pana uwielbiają, proszę mieć oczy otwarte na zmiany związane z pieniędzmi i władzą, które mogą napędzić ruch zmierzający do odsunięcia Pana od władzy.
John Oscar Boone Sr. kierował systemem więziennictwa stanu Massachusetts jako komisarz ds. korekt. Gdy objął to stanowisko, stał się pierwszym Afroamerykaninem, który stanął na czele dużego systemu więziennictwa stanowego w Stanach Zjednoczonych. Boone uważał, że aby skutecznie działać jako kierownik, trzeba być zawsze gotowym do wyjazdu w krótkim czasie. Jak się okazało, pełnił funkcję komisarza tylko przez krótki czas. W tym czasie podjął usilne starania, aby zreformować system więziennictwa. Ale pomimo swoich osiągnięć Boone naruszył status quo, gdy próbował złamać siłę istniejącego systemu patronackiego. Nauczył się, że wrażliwi liderzy muszą zachować polityczną świadomość.
„John Oscar Boone, Sr. powiedział, że aby być skutecznym w swojej pracy, należy mieć spakowane torby. Nie można wykonywać swojej pracy, gdy obawia się jej utraty. W takim przypadku brakuje odwagi, aby robić to, co słuszne”.
Jim McCormick, autor książki „Business Lessons from the Edge”, wyjaśnia, że odpowiedzialni liderzy postępują uczciwie, dzięki czemu mogą zrealizować trzy kluczowe cele: 1) pozostać wiernym swoim wartościom, 2) udowodnić, że inni mogą Panu zaufać w negocjacjach biznesowych oraz 3) upewnić się, że Pana reputacja nie zostanie zaatakowana. Proponuje, aby kierować się swoim intelektem i emocjami, a także sporządzić listę spraw, w których nigdy nie pójdzie Pan na kompromis. Jeżeli ktoś zakwestionuje Państwa wartości, lista przygotuje Państwa do odpowiedzi.
Sekret 4: „Pozostać na swoim miejscu pośród ryzyka”.
Gdy Steve Jobs debiutował z iPhonem, miał jedno, konkretne przesłanie: Apple ma nowy produkt, który może połączyć użytkowników z innymi ludźmi i z Internetem. Publiczne ogłoszenie rozpoczął od stwierdzenia, że czekał na to oświadczenie ponad dwa lata. Wywołał oczekiwanie wśród słuchaczy, mówiąc, że wprowadzenie innowacyjnego produktu może zmienić status quo. Mówił o tym, jak wprowadzenie Macintosha zmieniło oblicze komputerów i jak iPod zmienił charakter przemysłu muzycznego.
„Podatność jest miejscem narodzin innowacji, kreatywności i zmian. Tworzyć to tworzyć coś, co nigdy wcześniej nie istniało. Nie ma nic bardziej wrażliwego niż to.” (Profesor Uniwersytetu w Houston Brené Brown)
Jobs powiedział, że nowe urządzenie Apple łączy w sobie cechy iPoda, telefonu komórkowego i komunikatora internetowego. Jego skoncentrowane przesłanie zachwyciło słuchaczy. Aby zrozumieć skuteczność wprowadzenia Jobsa, proszę porównać jego prezentację z nieudolnym wprowadzeniem Google Glass przez współzałożyciela Google Sergeya Brina. Jobs zapowiedział coś, co Apple może zaoferować od razu. Natomiast Brin mówił dużo, nie proponując niczego konkretnego. Ciągle używał słowa „niesamowity”, aby opisać Google Glass, ale jego przesłanie nie trafiło do słuchaczy.
Proszę zredukować to, co chce Pan powiedzieć, do jednej istotnej myśli. Następnie należy opracować strategię, jak i gdzie wykorzystać ten przekaz. Być może trzeba będzie powtarzać to wielokrotnie, zanim słuchacze w pełni zrozumieją, co Pan mówi.
Sekret 5: „Poruszać swoją opozycję”.
Mogą Państwo zyskać energię, poznając i rozumiejąc obawy tych, którzy się Państwu sprzeciwiają. Jeżeli ludzie wątpią w Pana, podawanie im logicznych argumentów rzadko pomaga. Przeciwnicy chętniej reagują na emocje.
„Szukanie opozycji ma również tę wzniosłą zaletę, że pomaga utrzymać liderów na właściwej ścieżce etycznej. Etyczne postępowanie oraz kwestie uczciwości, sprawiedliwości i słuszności są przedmiotem debaty w wielu środowiskach biznesowych.”
Odpowiedzialni liderzy rozmawiają szczerze z tymi, którzy są z nich niezadowoleni i starają się poznać przyczyny ich niezadowolenia. Pewne typy ludzi – w tym „manipulatorzy, tyranizatorzy, bigoci” lub ludzie, którzy są społecznie lub zawodowo pozbawieni tonu – mogą stosować emocjonalnie trujące ataki. Chociaż emocje nie zawsze są negatywnym czynnikiem w sporze, należy uznać ich obecność i ocenić, czy Państwa oponenci nie podają nieprawdziwych danych, aby przedstawić swoje racje. Emocje mogą prowadzić do fake newsów, takich jak ruch „birther”, który oskarżył byłego prezydenta Baracka Obamę o to, że nie jest Amerykaninem z urodzenia.
W miejscu pracy należy zniwelować różnice, słuchając wszystkich – nawet swoich przeciwników – i tworząc wspólną płaszczyznę, np. wspólny cel lub strategię, która wykracza poza inne różnice.
Sekret 6: „Doceniać wzajemne powiązania między ludźmi”.
Liderzy osiągają lepsze wyniki, gdy wykorzystują świadomość i empatię. Na przykład jedna z firm awansowała na stanowisko kierownicze kandydata o zbyt niskich kwalifikacjach w stosunku do wyraźnie bardziej wykwalifikowanego kandydata, który miał nadwagę i wydawał się mniej atrakcyjny. Osoba o lepszych kwalifikacjach pozwała firmę i wygrała. Gdyby liderzy zwracali większą uwagę na zasługi, mogliby uniknąć procesu sądowego z wysokimi odszkodowaniami pieniężnymi. Ten wynik podkreśla, jak ważne jest docenianie ludzi za ich wiedzę, wkład i zdolności oraz bycie wolnym od dyskryminacji.
„Czas jest wszystkim, ponieważ kapitał społeczny rośnie z czasem. Zespoły, które dłużej ze sobą współpracują, są lepsze, ponieważ potrzeba czasu, aby rozwinąć zaufanie potrzebne do prawdziwej szczerości i otwartości. A czas jest tym, co buduje wartość.” (przedsiębiorca i prezes zarządu pięciu firm Margaret Heffernan)
W swoim TED Talk, „Zapomnij o porządku dziobania w pracy”, Margaret Heffernan opisuje, co czyni zwycięskie zespoły wyjątkowymi. Mówi, że ich członkowie wykazują się wrażliwością i empatią, dają sobie nawzajem równy czas na wypowiedź i dbają o to, aby każdy mógł wnieść swój wkład. Ten eksperyment podkreśla znaczenie tego, co socjologowie nazywają „kapitałem społecznym”. Jak sugeruje Heffernan, ten atut daje firmom energię i rozmach.
Sekret 7: „Szybko się pozbierać”.
Jeżeli chcą Państwo podejmować ryzyko, muszą Państwo szlifować swoją zdolność do radzenia sobie z niepowodzeniami. Aby zachować swoją elastyczność i odporność, należy stosować to, co konsultant ds. przywództwa Peter Block nazywa „stewardship”. Zamiast dążyć do kontrolowania ludzi, należy pracować z nimi dla dobra organizacji.
Liderzy różnią się pod wieloma względami; nie wszyscy przestrzegają jednego zestawu zasad. Wielu liderów uważa za przydatne stosowanie tak zwanej „zasady 24 godzin”, która mówi, że należy odczekać co najmniej jeden dzień, zanim podejmie się ważną decyzję lub zanim podejmie się współpracę z osobą, z którą się nie zgadzamy lub która wywołuje u nas silne emocje. Należy być przygotowanym na słuchanie i mieć świadomość, że pierwsze podejście do problemu może nie być najlepsze.
O autorze
Jackie Jenkins-Scott przez 21 lat była prezesem Dimock Community Health Center, a przez 12 lat prezesem Wheelock College. W 2016 roku założyła firmę JJS Advising, aby skupić się na rozwoju przywództwa i strategii organizacyjnej.