Autor Ray Wang ostrzega, że Amazon, Apple, Microsoft, Facebook i Google mają niepokonaną przewagę nad tradycyjnymi firmami i wszystkimi potencjalnymi rywalami – a przecież ich złoty wiek dopiero się zaczyna. Duopole – w których dwóch lub trzech gigantów cyfrowych dominuje nad całymi sektorami gospodarki – będą dominować w nadchodzących dekadach, ponieważ te korporacje pozostawiają okruchy dla wszystkich innych. Politycy muszą kontrolować ten rozwój, a nawet go stępić, twierdzi Wang, aby powstrzymać wzrost duopoli i pozostawić miejsce dla prawdziwej konkurencji.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Pęd cyfrowych gigantów do zdominowania rynku rozpoczął się po kryzysie finansowym w 2008 roku.
- Przepaść między cyfrowymi gigantami a niedoszłymi konkurentami napędzała erę rodzących się duopoli.
- Sukces dzisiaj – i w najbliższych dekadach – polega na danych, cyfryzacji i tworzeniu sieci cyfrowych opartych na danych (DDDN).
- Proszę radykalnie zmienić swój model biznesowy, aby zbudować DDDN.
- Aby rozwinąć DDDN, należy skupić się na celu, talentach, szybkości, użytkownikach i wzroście.
- Właściwy model przywództwa i zarządzania prowadzi do sukcesu.
- Ostrożnie wybierać inwestorów, kapitał i partnerów.
- Rządy muszą działać w celu ochrony przedsiębiorczości, konsumentów i osób poszukujących pracy.
Podsumowanie
Pęd cyfrowych gigantów do zdominowania rynku rozpoczął się po kryzysie finansowym w 2008 roku.
Celowe dążenie do stworzenia miażdżących kategorie, opartych na danych sieci cyfrowych (DDDN) rozpoczęło się ponad dziesięć lat temu. Zwycięzcy pokazują, że ten, kto pierwszy osiągnie sukces, prawdopodobnie zgarnie większość łupów.W przyszłości wydaje się prawdopodobne, że firmy z listy Fortune 500 będą nadal upadać, a duopole cyfrowych gigantów – takich jak Facebook, Amazon i Netflix – będą kontrolować całe sektory gospodarki.
„Duopole na zawsze zmieniają to, kiedy i jak kupujemy, gdzie bankujemy i jak wykorzystywane są nasze dane. Nie ma wątpliwości: Ich powstanie stanowi dla Państwa firmy wyzwanie na miarę życia lub śmierci”.
Wizjonerzy i inwestorzy wyruszają, aby zgromadzić kapitał, użytkowników, dane, sieci i partnerów niezbędnych do stworzenia cyfrowych gigantów, którzy zdominują swoich konkurentów. Te DDDN tworzą koła zamachowe, które napędzają hiperwzrost, ponieważ wyczerpują dostępny kapitał, talent, dane i użytkowników. Gdy koło zamachowe się rozkręca, pozostaje mniej miejsca dla zasiedziałych firm z listy Fortune 500 i Global 2000 – lub dla firm rozpoczynających działalność. Cyfrowi giganci kierujący się danymi stosują uczenie maszynowe do analizy zachowań użytkowników i klientów w czasie rzeczywistym.
Ciągła analiza danych napędza zautomatyzowane, błyskawiczne podejmowanie decyzji, które pozostawiają w tyle tradycyjnych konkurentów. Na przykład Facebook może pochwalić się użytkownikami stanowiącymi prawie jedną trzecią populacji naszej planety – 2,5 miliarda osób. Amazon, Google, Apple i Microsoft wykorzystały swoje sieci DDDN, aby osiągnąć bilionowe wyceny.
Przepaść między cyfrowymi gigantami a niedoszłymi konkurentami napędza erę rodzących się duopoli.
Sieci DDDN tworzą dla swoich właścicieli perpetuum mobile. Ich ekspansja i wyższe zyski napędzają dalszy wzrost i większe przychody.
„DDDN to każda firma, która przechwytuje, wykorzystuje i wykorzystuje wiedzę z ogromnych ilości danych, często dostarczanych „za darmo” przez dużą sieć użytkowników”.
DDDN uzyskują dochody poprzez:
Reklama – Wykorzystując uczenie maszynowe i sztuczną inteligencję, wart 100 miliardów dolarów światowy rynek reklamy cyfrowej sprzedaje swoją zdolność do dostarczania ukierunkowanych komunikatów właściwym osobom we właściwym czasie.
Usługi cyfrowe – Strumieniowanie wideo i dostęp do sieci społecznościowych oraz platform obliczeniowych, takich jak Amazon Web Services i Google Cloud, generują biliony przychodów poprzez pobieranie opłat licencyjnych lub oferowanie użytkownikom „darmowego” dostępu w zamian za ich dane.
Dobra cyfrowe – wydarzenia online, książki elektroniczne, aplikacje, gry i tokeny cyfrowe zapewniają sprzedawcom nieograniczoną skalę. Wystarczy raz je stworzyć, a sprzedają się bez końca.
Subskrypcje – Klienci mają teraz dostęp do żywności, żyletek, gier, publikacji cyfrowych i innych produktów w ramach subskrypcji, które gwarantują sprzedawcom stały strumień dochodów.
Członkostwo – Miliony osób przystąpiły do programu Amazon Prime i innych programów członkowskich, w których każdy klient wnosi roczną opłatę za zakupy, dostęp do treści i bezpłatne dostawy.
Sukces dzisiaj – i w najbliższych dekadach – polega na danych, cyfryzacji i tworzeniu sieci cyfrowych opartych na danych (DDDN).
W miarę jak sieci DDDN odkurzają zasoby, inwestorzy wstrzymują finansowanie przedsiębiorstw zasiedziałych i przekazują je nowym firmom, co powoduje, że tradycyjne firmy jeszcze bardziej się okopują. Wycofując się z rynku, wiele z nich kanibalizuje swoją przyszłość, ograniczając badania i rozwój oraz wykorzystując kapitał na wykup akcji, aby podnieść swoją wycenę.
„Duopol to specyficzny rodzaj oligopolu, w którym dwie organizacje kontrolują znaczną część udziału w rynku, zysków i przychodów na danym rynku.”
Dzięki ogromnym inwestycjom i modelom zarządzania, które utrzymują decyzje w rękach założycieli i małych grup akcjonariuszy klasy A, start-upy przetrwały lata strat, budując jednocześnie ogromne bazy użytkowników – luksusy, których nie mają firmy zasiedziałe. Większość start-upów ponosi porażkę, ale te, które przetrwały – zazwyczaj są to DDDN – mają szansę stworzyć duopol i dołączyć do cyfrowych gigantów.
Bitwa pomiędzy Domino’s i Pizza Hut jest przykładem tej strategii. Będąc w impasie o udział w rynku do 2010 roku, Domino’s postawiło na cyfryzację. Zachęcała klientów do tworzenia i zamawiania pizzy online, wykorzystywała ich dane do tworzenia sugestii i kierowania ofert na podstawie wzorców użytkownika. W ciągu 10 lat cena akcji Domino’s wzrosła z 4 do 305 dolarów.
Jednak Uber Eats i DoorDash przyćmiły Domino’s. Podczas gdy Domino’s jest samodzielną siecią, usługi dostawcze reprezentują wiele restauracji i sieci. Zebrały one o wiele więcej danych niż Domino’s i do 2020 roku DoorDash był wart ponad trzy razy więcej niż pizzeria.
„Bez modelu biznesowego, który generuje ogromne ilości danych w każdym punkcie decyzyjnym, jest się martwym”.
Cierpliwi inwestorzy i długoterminowy sposób myślenia o firmie pozwalają cyfrowym gigantom na luksus ponoszenia strat, a jednocześnie inwestują w badania, innowacje i nowe technologie więcej niż ich odpowiednicy z Fortune 500 i Global 2000. Powiększają tę różnicę, wykorzystując bogatsze dane i sztuczną inteligencję, aby dowiedzieć się więcej o swoich konsumentach i poprawić ich doświadczenia, jednocześnie przewidując drogę nowych produktów, działając bardziej efektywnie i diagnozując słabe punkty swoich rywali. W rezultacie, według niektórych prognoz, do 2050 roku zniknie 90% dzisiejszych firm z listy Fortune 500.
Przewaga pierwszego gracza da DDDN w każdej przestrzeni około połowy rynku, pozostawiając kolejną ćwiartkę dla drugiego największego gracza i resztki dla pozostałych. Więcej pieniędzy, więcej danych, więcej wiedzy i więcej talentu będzie płynąć do duopolistów, umacniając ich dominację.
Radykalnie zmienić swój model biznesowy, aby zbudować DDDN.
Aby przetrwać wśród parady gigantów, należy przedkładać długoterminową wartość nad krótkoterminowe zyski, ryzyko nad efektywność, wzrost nad samozadowolenie, a budowanie marki i różnicowanie nad zgodność z przepisami. Samo rozpoczęcie transformacji cyfrowej jest śmiesznie niewystarczające. Firmy o ugruntowanej pozycji na rynku mogą odnieść sukces, ale tylko wtedy, gdy będą agresywnie inwestować w innowacje, partnerstwa strategiczne, big data i talenty.
„Jedyne możliwości to zbudowanie własnego duopolu, przyłączenie się do koalicji, która jest w stanie sprostać dominującym DDDN na Państwa rynku, lub poddanie się i czekanie na ponurego żniwiarza. „
Zbudować własną DDDN lub zawiązać partnerstwo z innymi. Każda z tych opcji wymaga ogromnych inwestycji, determinacji i skupienia. Proszę wziąć pod uwagę, że Apple i Google dominują w branży aplikacji o wartości 402 miliardów dolarów. Posiadając sieci deweloperów i partnerów, nie pozostawiają wiele miejsca dla innych.
Aby rozwinąć DDDN, należy skupić się na celu, talencie, szybkości, użytkownikach i wzroście.
Znać swój cel, który dostarcza wartości, które utrzymują Państwa na drodze. Zbudować wspaniałe miejsce do pracy i przyciągnąć największe talenty, które przyciągną kolejne wielkie talenty. Debiutować z minimalnie opłacalnymi produktami i usługami, aby szybciej wejść na rynek i zbudować bazę użytkowników. Po osiągnięciu masy krytycznej, niezbędnej do napędzania DDDN, należy je ulepszać i dodawać funkcje.
Zaangażować się w podstawową ofertę, która przyciągnie najwięcej użytkowników sieci, największą liczbę klientów i najwięcej partnerów strategicznych. Dzięki tym składnikom można zablokować konkurentów i uczynić Państwa DDDN nie do przebicia. Postawić sobie za cel przekroczenie łącznej stopy wzrostu Państwa duopolu i osiągnięcie 40% marży zysku. Inwestorzy zwracają uwagę na te liczby, więc ich osiągnięcie może doprowadzić do zdobycia kapitału, którego potrzebują Państwo, aby pozostać skoncentrowanym na długim okresie, innowacyjnym i napędzanym przez badania i rozwój.
Kto czeka, ten ginie. Zwycięża natychmiastowe działanie. Potrzebują Państwo całkowicie odnowionego modelu biznesowego. Nie należy iść na skróty. Proszę rozważyć błąd, jaki popełniła firma Toys „R” Us, płacąc Amazonowi ponad 50 milionów dolarów rocznie za dostęp do swojej platformy do sprzedaży zabawek. Toys „R” Us przekazał Amazonowi swoje dane, Amazon nauczył się biznesu i zmiażdżył Toys „R” Us.
W miarę rozwoju, automatyzacja powtarzalnych decyzji o dużej objętości za pomocą AI i zaawansowanych algorytmów. Uczenie maszynowe i sztuczna inteligencja działają tylko przy ogromnej ilości danych wysokiej jakości, więc należy je gromadzić.
„Każda organizacja, która potrafi podejmować decyzje dwa lub sto razy szybciej niż jej konkurenci, zdziesiątkuje ich”.
Cenne dane pochodzą od użytkowników, więc im więcej użytkowników dzieli się swoimi zachowaniami zakupowymi, przesyła komentarze, zamieszcza zdjęcia i tym podobne, tym więcej „inteligencji sygnałowej” tworzą Państwo poprzez swoje połączenia, wzorce i spostrzeżenia – i tym szybciej kręci się Państwa koło zamachowe.
Internet rzeczy (IOT) generuje niesamowite przepływy danych, łącząc samochody, kamery, lodówki i wiele innych urządzeń z siecią – nawet samych ludzi, którzy korzystają z aplikacji. Dane, połączenia, wzorce i spostrzeżenia Państwa klientów pozwalają na personalizację usług, przewidywanie działań klientów, ich dalsze zaangażowanie oraz szybkie podejmowanie kluczowych decyzji przy jednoczesnej automatyzacji decyzji rutynowych. Im więcej decyzji Państwo zautomatyzują, tym szybciej będą mogli Państwo działać. Im bardziej spersonalizują Państwo doświadczenia swoich użytkowników, tym większe będzie ich zaufanie i zaangażowanie. A im więcej danych Państwo zbierają, tym większa jest Państwa stale rosnąca przewaga konkurencyjna.
„Im więcej decyzji można inteligentnie zautomatyzować za pomocą inteligentnych usług AI, tym szybsze tempo podejmowania decyzji”.
Aby móc podejmować lepsze i szybsze decyzje, Państwa DDDN musi zapewnić ogromną, skalowalną moc mikroprocesorową. Algorytmy uczą się dzięki danym o dużej objętości i szybkości, więc gromadzą je dla siebie. To umożliwia im generowanie dokładnych zaleceń, dzięki czemu Państwa firma może zautomatyzować podejmowanie decyzji i sprostać wymaganiom klientów.Zatrudnić matematyków, badaczy danych i projektantów do tworzenia łatwych w użyciu interfejsów. Jeden z przyszłych scenariuszy zakłada, że użytkownicy będą mogli manipulować tymi interfejsami za pomocą samych fal mózgowych.
Właściwy model przywództwa i zarządzania prowadzi do sukcesu.
Liderzy DDDN i inwestorzy muszą myśleć długoterminowo. Wygenerowanie ogromnej, zaangażowanej bazy użytkowników, która umożliwia uzyskanie wysokiej jakości strumieni przychodów, może wymagać lat strat. Dyrektorzy generalni nie działają dziś długo – cztery lub pięć lat w porównaniu z 10 latami w 2008 roku. Jeżeli Prezes wie, że czas jest krótki, a uzyskanie wynagrodzenia wymaga zwiększenia wartości akcji, podejmie krótkoterminowe działania, aby osiągnąć ten cel. To wzbogaca akcjonariuszy i prezesa w krótkim okresie, ale dziesiątkuje przyszłość firmy.
Należy ustrukturyzować swoje przywództwo i zarządzanie w taki sposób, aby myśleć długoterminowo. Przyjęcie przywództwa „życzliwego dyktatora”. Szybkość, z jaką liderzy muszą działać w dzisiejszych czasach, nie pozwala na podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu lub demokracji korporacyjnej. Liderzy DDDN muszą dostosować swój styl do okoliczności. Pan lub wybrany przez Pana Prezes powinien mieć szerokie uprawnienia decyzyjne, ponieważ inspiruje swoich pracowników poprzez szczerość, przejrzystość, autentyczność i integrację.
„Przyjmując [styl] jin-jang, liderzy mogą uwzględnić bardziej złożoną rzeczywistość, złagodzić podejście do przywództwa w zależności od potrzeb i wzmocnić swój długoterminowy sposób myślenia poprzez dostosowanie się do zmieniających się warunków”.
Liderzy DDDN muszą określić, kiedy podejmować decyzje szybko, a kiedy wspólnie; kiedy zachować stoicki spokój, a kiedy okazywać emocje; kiedy przyjąć konkretną strategię, a kiedy pozostać oportunistą; oraz czy wyznaczać cele, wydajności i zasady dla całej firmy, czy też dostosowywać je do poszczególnych osób i okoliczności. Liderzy DDDN nie mogą sobie pozwolić na sztywny styl.
Należy ostrożnie wybierać wśród inwestorów, kapitału i partnerów.
Koszt i trudność stworzenia DDDN oznacza, że większość organizacji będzie współpracować z koalicjami partnerów, aby mieć środki na rozwój. Koalicja starannie dobranych partnerów, działających we własnym interesie na rzecz wspólnego celu, jest w stanie pozyskać niezbędne inwestycje rzędu setek milionów dolarów, wykorzystując jednocześnie więcej sieci, dostawców, grup użytkowników i zasobów technicznych.
„Telefon potrzebował 75 lat, aby osiągnąć 50 milionów użytkowników. Facebook Live potrzebował tylko 24 godzin”.
Pierwsze wejście na rynek przyciąga więcej kapitału i talentów. W miarę jak zasiedziali przedsiębiorcy odczuwają presję, powstają nowe koalicje. Jedna lub dwie mogą odnieść pewien sukces, ale pierwsza z nich opanuje około połowy całego rynku. Podobnie jak organiczne DDDN, koalicje, które budują DDDN w nadziei na opanowanie swojego rynku, muszą skupić się na wzroście i innowacjach, dzielić się własnością intelektualną, gromadzić i wykorzystywać ogromne ilości danych, pozostać zwinnymi, planować wejście na giełdę i ustanowić zarządzanie przez życzliwego dyktatora.
Rządy muszą działać w celu ochrony przedsiębiorczości, konsumentów i osób poszukujących pracy.
Rządy muszą pilnować koncentracji bogactwa i wpływów gigantów. Muszą odgrywać coraz ważniejszą rolę w regulowaniu gigantów i dopuszczaniu konkurencji. Agencje regulacyjne powinny zwracać uwagę na zmowy i ustalenia cenowe, drapieżne ceny, fałszowanie ofert, próby blokowania konkurentów w łańcuchach dostaw oraz fuzje i przejęcia, które koncentrują rynek w rękach jednej korporacji.
Rządy mogą złagodzić niebezpieczeństwo monopoli poprzez egzekwowanie istniejących przepisów antymonopolowych, wprowadzanie minimalnych zasad i regulacji, utrzymywanie wolnych rynków, zachęcanie do stosowania otwartych i dostępnych standardów oraz ustanawianie bardziej rygorystycznych przepisów dotyczących danych osobowych – być może przyznanie osobom fizycznym prawa własności i kontroli nad ich danymi.
„Na 50 rynkach pojawi się stu cyfrowych gigantów, którzy będą odgrywać dominującą rolę na całym świecie, co doprowadzi do walki pomiędzy dwoma graczami na każdym rynku według geografii, łańcucha wartości i gospodarki sieciowej.”
Niekontrolowani giganci będą powodować ogromne straty w zatrudnieniu i dalsze naruszanie prywatności. Rządy muszą je ograniczyć – być może nawet znacjonalizować gigantów jako przedsiębiorstwa użyteczności publicznej. W ten sposób z cyfrowego pyłu wyłoni się nowa era.
O autorze
R. „Ray” Wang prowadzi Constellation Research, firmę doradczą z siedzibą w Dolinie Krzemowej, która pomogła ponad 1000 organizacji na całym świecie w przyjęciu technologii, cyfryzacji i budowaniu marki.