Większość menedżerów martwi się o powodzenie swoich projektów, zwrot z inwestycji (ROI) i awans. Heather Younger wyjaśnia, dlaczego troskliwi liderzy nie powinni znajdować konfliktu pomiędzy sukcesem biznesowym a troską o zdrowie emocjonalne swoich pracowników. Aby budować zaangażowanie i entuzjazm członków zespołu, menedżerowie powinni ich wspierać i pomagać w zaspokajaniu ich potrzeb. Younger wyjaśnia, jak zachowują się troskliwi liderzy – i dlaczego.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.
Take-Aways
Aby zbudować umiejętności troskliwego lidera, należy pamiętać o dziewięciu priorytetach behawioralnych.
- W pierwszej kolejności proszę kierować sobą.
- Sprawić, aby Państwa zwolennicy czuli się ważni.
- Zauważać i wspierać wybitne zdolności swoich pracowników.
- Dzielenie się z zespołem swoimi wyzwaniami.
- Patrzeć całościowo i zajmować się problemami, z którymi borykają się Państwa pracownicy, także poza pracą.
- Słuchać opinii pracowników, aby dowiedzieć się, jak poprawić warunki pracy wszystkich.
- Stworzenie bezpiecznej przestrzeni psychologicznej dla pracowników.
- Nie stosować mikromanewrowania; dzielić się władzą decyzyjną.
- Pomagać podwładnym w szybkim powrocie do zdrowia po niepowodzeniach.
Podsumowanie
Aby zbudować umiejętności troskliwego lidera, należy pamiętać o dziewięciu priorytetach behawioralnych.
Troska oznacza okazywanie troski o innych. Dlatego troskliwi liderzy zachowują się życzliwie wobec swoich pracowników i starają się każdego dnia poprawiać ich życie. Większość menedżerów uważa się za troskliwych liderów, jednak często nie wykazują oni konsekwentnej troski o dobro swoich członków zespołu.
Zachowanie się jak troskliwy lider wymaga przemyślenia i działania. Musi Pan odczuwać autentyczne pragnienie, aby Pana pracownicy odnosili sukcesy dla ich własnego dobra, a nie tylko dla Pana, dla dobra zespołu lub firmy.
Kierownicy często postępują w sposób sprzeczny z zasadami troskliwego przywództwa. Niektórzy kierownicy nie reagują ciepłem, troską lub osobistym szacunkiem, gdy pracownik prosi o wyjaśnienia lub wskazówki. Troskliwy lider nigdy nie zbagatelizowałby obaw czy problemów pracownika, ani nie zachęcałby ludzi do skupienia się na wykonywaniu pracy kosztem ich dobrego samopoczucia.
Troskliwi liderzy są bezinteresowni. Wspierają wysiłki swoich podwładnych, aby się rozwijać. Nie pozwalają na tworzenie się kliki, faworyzują jednych pracowników kosztem innych lub uniemożliwiają członkom zespołu samodzielne działanie.
Liderzy muszą zwracać uwagę na pomyślne zakończenie projektów i rozwój własnej kariery, ale troskliwi menedżerowie rozumieją również, że pomaganie pracownikom w zachowaniu zdrowia emocjonalnego i entuzjazmu napędza sukces Państwa i Państwa firmy. Państwa pracownicy realizują Państwa imperatywy organizacyjne, pracują w celu zwiększenia zysków i zadowolenia klientów. Będą wykazywać większe zaangażowanie i mniejszy niepokój, gdy będą wiedzieć, że Państwo ich wspierają.
Troskliwi liderzy stosują dziewięć ważnych praktyk:
- Najpierw kieruj sobą.
Przywódcy, którzy nie potrafią kierować sobą, nie mogą pomagać ani kierować innymi ludźmi. Troskliwi liderzy rozumieją własne motywy i potrafią w razie potrzeby dostosować się do pracy z innymi ludźmi.
W książce Simona Sinek’a Start With Why, mówca motywacyjny zaleca, aby spróbować odkryć swoje osobiste powody do pracy i zidentyfikować czynniki, które wyznaczają kierunek Pana życia. Sinek sugeruje, że świadomość, dlaczego wykonuje się wybraną pracę i dlaczego istnieje firma, pomaga utrzymać silną motywację. Aby być autentycznym jako lider, Pana wewnętrzne motywacje i nadzieje na przyszłość muszą być zgodne z tym, jak prezentuje się Pan innym, zwłaszcza tym, których Pan nadzoruje.
„Aby przewodzić z troskliwym sercem, liderzy muszą być zgodni w tym, kim chcą być i kim są w rzeczywistości, zarówno na zewnątrz, jak i za zamkniętymi drzwiami.
Państwa pracownicy są czujni na każdy Państwa ruch. Ludzie stale obserwują swoich liderów. Obserwują, co ich przywódcy robią, mówią i czego nie mówią. Liderzy muszą być świadomi tej obserwacji i radzić sobie z nią, będąc konsekwentnymi w swoich działaniach i decyzjach.
W kontaktach z pracownikami należy zachować pozytywne nastawienie i powściągliwość emocjonalną. Aby być autentycznym sobą, trzeba znać swoje mocne strony, zidentyfikować swoje braki i dążyć do ich usunięcia. Proszę oczekiwać, że w procesie stawania się troskliwym liderem będą Państwo popełniać błędy. Proszę wyciągnąć wnioski z momentów, w których czuje się Pani niedoskonałość.
Budowanie zdolności do troskliwego przywództwa wymaga słuchania rad przyjaciół, mentorów lub trenerów. Na przykład Cori Burbach, asystentka kierownika miejskiego w Dubuque, Iowa, gdy przeżywa frustrację lub czuje się zdruzgotana, zwraca się do zaufanych kolegów. Opowiada im o problemach, z którymi się boryka i prosi o ich opinie. Odkrywa, że ich spostrzeżenia dotyczące dziedziny, jej osobowości i działań rzucają nowe światło na sytuację i pomagają jej opracować lepsze rozwiązania.
- Niech Państwa naśladowcy czują się ważni.
Wielu pracowników nie wierzy, że ich liderzy widzą ich jako jednostki. Aby temu zapobiec, troskliwi liderzy przeznaczają czas na spotkania twarzą w twarz. Słuchają swoich pracowników, aby dowiedzieć się, jakich zasobów lub wiedzy potrzebują, aby wykonywać swoją pracę jak najlepiej. Kiedy liderzy działają z otwartością i szybkością, pokazują, jak cenią swoich pracowników. Ludzie rozwijają głęboką lojalność wobec troskliwych liderów, którzy doceniają ich wysiłki i dają im swobodę działania.
„Często bez naszej wiedzy osoby, którym przewodzimy, są przygnębione, niespokojne i samotne, ale kiedy okazujemy im uznanie, wiedzą, że są ważne w naszym życiu”.
Liderzy stosują specyficzny rodzaj troski, gdy zauważają wybitną pracę pracownika. Podkreślanie osiągnięć członków zespołu wywołuje pozytywne uczucia i zwiększa długoterminową wydajność. Proszę słuchać swoich ludzi, udostępniać im informacje i wzmacniać szczerość.
- 3. Zauważanie i zachęcanie do wybitnych zdolności swoich pracowników.
Troskliwi liderzy szukają pracowników o wyjątkowych zdolnościach, a następnie wykorzystują te zdolności. Konsultują się z podwładnymi i pytają, czego potrzebują. Takie podejście kontrastuje z obojętnymi kierownikami, którzy chcą wyników, ale nie dbają o swoich ludzi i nie oferują im odpowiedniego wsparcia.
Liderzy, którzy chcą odkryć niezwykły talent wśród członków swojego zespołu, zachęcają ich do rozwoju i poszerzania strefy komfortu. Liderzy zapewniają odpowiednie narzędzia i możliwości rozwoju. Zachęcają członków swojego zespołu do zdobywania kompetencji i pewności siebie.
„Jedną z rzeczy, której najbardziej brakuje w pracy, jest konsekwentna konstruktywna informacja zwrotna, która pozwala pracownikom na rozwój”.
Troskliwi liderzy stwarzają pracownikom możliwości, aby mogli się wykazać. Liderzy ci dbają o to, aby ich pracownicy mieli zasoby, których potrzebują, aby iść do przodu. Liderzy muszą wierzyć w członków swojego zespołu i pomagać im w odkrywaniu i dążeniu do celów, które muszą osiągnąć, aby awansować.
- Dzielenie się z zespołem swoimi wyzwaniami.
Menedżerowie czasami mają wrażenie, że muszą sami rozwiązywać duże problemy, podczas gdy w rzeczywistości współpraca jest najlepszym sposobem na osiągnięcie celów. Kiedy troskliwi liderzy dzielą się swoimi wyzwaniami, ujawniają swoje człowieczeństwo. Otwierając się, liderzy pogłębiają emocjonalną więź ze swoimi pracownikami i inspirują ich do pomocy. Prawdziwe przełomy pojawiają się, gdy ludzie o różnych umiejętnościach pracują razem jako zespół.
Menedżerowie często dzielą się swoimi wyzwaniami tylko z kilkoma zaufanymi kolegami. Jednak mogliby się wiele nauczyć od członków zespołu, którzy są poza tym wewnętrznym kręgiem, zwłaszcza tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami. Ci pracownicy rozumieją, co klienci cenią w firmie. Wiedzą również, czego klienci nie lubią i co ich frustruje. Widzą, jak procesy biznesowe firmy pomagają lub utrudniają jej sukces. Mądrzy liderzy korzystają z wiedzy pracowników zajmujących się obsługą klienta.
„Bycie na tyle mądrym, aby wiedzieć, że nie wie się wszystkiego jako lider ludzi, jest niezbędne, jeżeli chce się odnieść jakikolwiek sukces zawodowy”.
Ludzie doceniają to, że wiedzą, jak przyczyniają się do ogólnego sukcesu organizacji. Proszę pokazać członkom swojego zespołu, w jaki sposób przyczyniają się do rozwoju firmy. Liderzy, którzy podkreślają, jak ważni są ich pracownicy dla dobra firmy, zauważają, że członkowie ich zespołów jeszcze chętniej pomagają organizacji w osiągnięciu sukcesu, ponieważ czują się jej ważnymi uczestnikami.
- Proszę spojrzeć całościowo i zająć się problemami, z którymi borykają się Państwa pracownicy, również tymi pozazawodowymi.
Aby zdobyć zaufanie pracowników, należy wyjść im naprzeciw w ich życiu. Aby mogli Panu zaufać, muszą wiedzieć, że rozumie Pan ich wyzwania i pomoże w zaspokojeniu ich potrzeb.
Ray Aguirre, szef policji na California State University w Fullerton w Kalifornii, uważa, że okazywanie empatii przynosi korzyści. Na początku każdego spotkania pyta o życie osobiste swoich kolegów. Jeżeli ktoś z zespołu ma chorego krewnego, pyta go, jak się czuje. Wysyła kartki urodzinowe do swoich pracowników. Jeżeli w rodzinie członka zespołu nastąpił zgon, wysyła kwiaty i pozostaje w bliskim kontakcie.
„Prowadzenie całej osoby nie jest koncepcją skalowalną. Jest to budowanie indywidualnych relacji z naszymi ludźmi i zwracanie uwagi na szczegóły ich życia.”
Ludzie chcą, aby inni ich doceniali i mieli w nich wiarę. Liderzy muszą spędzać czas z członkami swojego zespołu, aby słuchać i poznawać ich problemy.
- Słuchać opinii pracowników, aby dowiedzieć się, jak poprawić warunki pracy wszystkich.
Troskliwi liderzy wiedzą, że muszą wyjść poza zwykłe wysłuchanie tego, co mają do powiedzenia ich podwładni. Muszą słuchać i podejmować działania. Pracownicy czują się lepiej, gdy liderzy reagują na ich uwagi, nawet jeśli robią to tylko czasami.
Aby stworzyć „Cykl słuchania”, liderzy muszą skupić się na tym, co mówią ich podwładni. Muszą przyswoić sobie te informacje zwrotne, zdecydować, co mogą z nimi zrobić i porozmawiać z pracownikami, którzy zgłaszają konkretne sugestie.
Arlene Mendoza, starszy menedżer ds. programów innowacyjnych w firmie Alluma, wyjaśnia, że słuchanie polega na świadomym i celowym określeniu komunikatu, który chce przekazać druga osoba. Liderzy, którzy akceptują znaczenie informacji zwrotnych od pracowników, czynią z tego schematu słuchania, oceniania i działania proces ciągły.
„Poświęcenie czasu na refleksję nad każdym rodzajem informacji zwrotnej, którą słyszymy, pozwala nam ją przetworzyć i zdecydować, jakie ewentualne działania podejmiemy”.
Ważnym elementem słuchania jest uzyskanie dokładnej oceny drugiej osoby. Liderzy muszą dokonywać tej analizy beznamiętnie i z zamiarem służenia innym. Ci, którzy podejmują decyzje dotyczące innych bez konsultacji z nimi, są przykładem odwrotności tego podejścia. Tacy liderzy zakładają, że wiedzą, czego chcą inni ludzie, chociaż takie założenia mogą zasiać ziarno konfliktu.
- Stworzenie bezpiecznej przestrzeni psychologicznej dla swoich pracowników.
Pracownicy często obawiają się mówić szczerze z powodu możliwości odwetu lub kary. Troskliwi liderzy stwarzają ludziom możliwości otwartego wyrażania się, bez obaw.
Jeżeli pracownicy mają zaufanie do otoczenia i do organizacji, będą brać udział w dyskusjach i poruszać ważne tematy. Na przykład Larry Sutton, założyciel i prezes RNR Tire Express, zachęca swoich pracowników do wskazywania błędów, które popełnia w komunikacji. Mówi swoim współpracownikom, że chce, aby się wypowiadali, i instruuje ich, aby mówili mu, jeżeli uważają, że powiedział coś niewłaściwego lub niepoprawnego. Troskliwi liderzy mogą naśladować podejście Suttona, starając się stworzyć psychicznie bezpieczne środowisko dla członków swojego zespołu.
„To pojęcie mówienia prawdy jest trudne, szczególnie dla liderów, którzy często mają nadmuchane wyobrażenie, że członkowie ich zespołów postrzegają ich jako doskonałych”.
Organizacje cierpią, gdy liderzy nie słuchają pomysłów i opinii swoich pracowników na temat właściwego kierunku, w którym należy podążać, nawet jeśli ostatecznie wybierają oni inną drogę. Troskliwi liderzy słuchają w interesie tworzenia pozytywnego środowiska, nawet jeżeli trudno im poradzić sobie z różnicą zdań lub konfliktem.
- Nie mikrozarządzać; dzielić się władzą decyzyjną.
Zamiast sprawować nadmierną kontrolę nad swoim zespołem, należy ustalić jasne wytyczne i mieć pewność, że pracownicy zrobią to, co należy. Mareo McCracken, dyrektor ds. klientów w Movemedical, mówi, że wielu liderów zakłada, że ma pełną kontrolę. W rzeczywistości, sugeruje, liderzy muszą polegać na innych, nawet jeśli to ogranicza ich autorytet. Proponuje, aby menedżerowie nie mieli nadziei na zostanie liderami, jeżeli nie dadzą członkom swojego zespołu rozsądnej autonomii.
„Aby naprawdę wzmocnić pozycję tych, którymi kierujemy, musimy jasno określić oczekiwania dotyczące celów zespołu i organizacji oraz włączyć zespół w proces decydowania o tym, jaki powinien być jego cel i zadanie.
Szanujący się liderzy nie stosują mikrozarządzania w swoich zespołach. Ponadto menedżerowie muszą rozróżniać między „delegowaniem” a „upoważnianiem”. Delegując zadania, menedżerowie proszą członków zespołu o zrobienie czegoś w ich imieniu, ale dają pracownikowi prawo do decydowania o kierunku działania i określania sposobu wykonania zadania. Liderzy, którzy dają swoim ludziom uprawnienia, konsultują się z członkami zespołu podczas ustalania misji zespołu, a nie po fakcie.
- Pomagać podwładnym w szybkim powrocie do równowagi po niepowodzeniach.
Ludzie cały czas napotykają na przeszkody. Troskliwi liderzy zachęcają swoich pracowników do budowania zdolności do radzenia sobie z wyzwaniami i wychodzenia z nich silniejszym. Liderzy mogą pomóc pracownikom spojrzeć na sprawy z nowej perspektywy. Mogą zachęcić swoich pracowników do zidentyfikowania nieracjonalnych myśli i zastąpienia ich bardziej rozsądnymi pomysłami.
„Wszyscy stajemy przed wyzwaniami i przeszkodami na naszej drodze; obowiązkiem lidera jest pomóc tym, którym przewodzi, sprostać tym wyzwaniom z determinacją i odwagą.”
Dzięki wsparciu troskliwego lidera członkowie zespołu mogą odkryć, jak wykorzystać sytuacje stanowiące wyzwanie, aby posunąć się do przodu w swojej karierze. Liderzy powinni koncentrować się na większej misji organizacji, aby zapobiec sytuacji, w której małe niepowodzenia wyhamowują postępy zespołu. Mogą nauczyć pracowników, aby nie unikali trudnych celów, lecz podejmowali je z ufnością. Współpracując ze sobą, liderzy i członkowie zespołu mogą ustrzec się przed niepowodzeniami i wspólnie rozwijać się.
O autorze
Heather R. Younger, dyrektor generalny i założyciel Employee Fanatix, napisała również książkę „Siedem intuicyjnych praw lojalności pracowników”.