Obietnice gigantów, John Amaechi

John Amaechi OBE jest psychologiem organizacyjnym i pierwszym Brytyjczykiem, który zrobił karierę w National Basketball Association. Jest świadomy wpływu, jaki jego wzrost wywiera na innych i dostosowuje swoje zachowanie, aby przeciwdziałać nieuniknionym stereotypom. Uważa, że każdy jest gigantem na swój sposób, niezależnie od wzrostu i statusu. Jako olbrzym, mówi, należy być świadomym wpływu swoich słów i zachowań, i być świadomym swojego postępowania. Amaechi proponuje ramy dla życia i działania jako gigant.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

• Osoby posiadające władzę są „gigantami” w swoich sferach wpływów.
• Giganci podejmują trwającą całe życie podróż polegającą na samoocenie i introspekcji.
• Aby osiągnąć sukces, trzeba zrozumieć, co on dla Państwa oznacza.
• Śmiałość nie połączona z wrażliwością jest niemądra; sama wrażliwość prowadzi do unikania ryzyka.
• Giganci uznają swoje wewnętrzne uprzedzenia i oceniają swoje interakcje z ludźmi, którzy różnią się od nich.
• Giganci zdają sobie sprawę z tego, jak wielki wpływ mają ich słowa i działania na osoby znajdujące się w ich orbicie.
• Obietnice, które składają Państwo innym, są tak samo ważne jak obietnice składane sobie, aby kontynuować swój rozwój osobisty.
• Giganci udzielają przydatnych, terminowych informacji zwrotnych, ponieważ ludzie potrzebują ich, aby się rozwijać.
• Kultura firmy wynika z wyborów, których ludzie dokonują każdego dnia na każdym szczeblu organizacji.

Podsumowanie

Osoby posiadające władzę lub uprawnienia są „gigantami” w swoich strefach wpływów.
Prawie na pewno jest Pan dla kogoś olbrzymem, szczególnie jeżeli zajmuje Pan stanowisko związane z władzą lub autorytetem. Nieprzyjęcie do wiadomości lub niepamiętanie o swoim statusie giganta może spowodować szkody uboczne. Jako olbrzym, każde Pana działanie lub słowo staje się pożywką dla kontroli ze strony tych, którzy pragną Pana szacunku, uznania lub podziwu. Ta kontrola wzrasta proporcjonalnie do posiadanej przez Pana władzy.

„Nasze słowa jako gigantów wzmacniają się i odbijają echem, mają zdolność inspirowania lub niszczenia”.
Nagromadzenie małych interakcji w czasie, a nie w kilku przełomowych momentach, wpływa na innych ludzi pozytywnie lub negatywnie. Jako menedżer musi Pan poświęcać uwagę tym, którzy Pana otaczają, ze skupieniem i intencją. To nie są trybiki w maszynie, lecz istoty ludzkie, z których każda ma unikalny zestaw potrzeb i cech. Kiedy poświęca się ludziom uwagę, współczucie i emocjonalną wzajemność, angażują się oni całym sobą w swoją pracę, wspierają kolegów z zespołu, dzielą się zasługami i uznają odpowiedzialność.

Poniższe „obietnice” świadczą o zaangażowaniu w rozwój osobisty i pracę w charakterze lidera – giganta, który stara się wpływać, podnosić na duchu i motywować ludzi, którzy z nim pracują lub mieszkają.

Giganci podejmują trwającą całe życie podróż polegającą na samoocenie i introspekcji.
Autor John Amaechi OBE (Order Imperium Brytyjskiego) w 1987 roku miał 16 lat, gdy zaczął grać w koszykówkę. Zdawał sobie sprawę, że jego wzrost (6 stóp i 9 cali) pozwoli mu grać w NBA i zarabiać dużo pieniędzy, a jednocześnie pójdzie do szkoły, aby zostać psychologiem. Kiedy wyjaśnił swoje naiwne ambicje swojej matce, dr Wendy Amaechi, nie wskazała ona na trudność jego planu, lecz zadała zastanawiające pytanie: „Czy rozpoznałby Pan swoją duszę w ciemności?”. To był wstęp Amaechiego do obietnicy przywództwa: „Spójrz na siebie krytycznie, ale nie okrutnie”.

Dogłębna introspekcja pozwala na bycie świadomym siebie, empatycznym, ciekawym, elastycznym i związanym z innymi ludźmi. Stanowi kompas w ciągle zmieniającym się świecie i pozwala na dokonanie bilansu cech osobowości, które mogą przeszkadzać w realizacji celów. Na przykład Amaechi musiał zmierzyć się z tym, że jego zamiłowanie do jedzenia ciasta i siedzenia godzinami w ciszy z książką może uniemożliwić mu zostanie światowej klasy sportowcem.

„Nie można się rozwijać bez dokładnego zrozumienia, kim się jest i skąd się wychodzi, a na to nie ma aplikacji”.
Silne przywództwo wymaga fundamentu w postaci praktycznej samooceny połączonej z zewnętrznymi informacjami zwrotnymi. Należy jednak uważać na wewnętrzny głos, który dąży do samosabotażu poprzez podstępny syndrom impostera. Poczucie braku kwalifikacji często powstrzymuje sumiennych, utalentowanych ludzi przed objęciem stanowisk kierowniczych. Dokładne zrozumienie siebie i swoich możliwości daje Państwu siłę, aby przezwyciężyć zwątpienie w siebie i rozpoznać równie szkodliwą fałszywą brawurę. Proszę odnaleźć swoją „duszę w ciemności”, zadając sobie pytanie, w jaki sposób woli Pan współdziałać, rozwiązywać problemy i podchodzić do wyzwań. Jaka jest Pana reakcja na stres, radość lub dyskomfort? Kiedy czuje się Pan spokojny? W jaki sposób przetwarza Pan głębokie emocje? I jakie są Pana najlepsze i najgorsze cechy?

Znaczące osiągnięcia wymagają zrozumienia, co oznacza dla Pani sukces.
Te idee definiują sukces:

„Mili faceci niekoniecznie kończą ostatni” – Ludzie utożsamiają „miły” ze „słabym” i fałszywie kojarzą agresję z sukcesem.
„Sukces nie wymaga okrucieństwa” – Nie należy rezygnować z człowieczeństwa, aby odnieść sukces. Proszę podejmować trudne decyzje i prowadzić trudne rozmowy, ale nigdy z lekceważeniem dla ludzi, których one dotyczą.
„Sukces jest względny” – Proszę jasno określić swoją definicję sukcesu, aby nie gonić za cudzymi marzeniami lub nie próbować sprostać fałszywemu ideałowi.
„Sukces wymaga jasnej, żywej i wyraźnej wizji” – Dla motywacji proszę wyobrazić sobie przyszłość, w której osiągną Państwo swoje cele.
„Sukces wymaga kompromisu” – Proszę zapytać: „Czy chcę wygrać, czy chcę mieć rację?”. Nigdy nie należy rezygnować ze swoich wartości; należy negocjować wykonalne rozwiązania.
„Sukces nie jest grą o sumie zerowej” – Państwa osiągnięcia nie muszą odbywać się kosztem innych osób.
„Sukces zależy od drobiazgów” – Proszę poświęcić czas i energię na każdy aspekt swojej pracy. Wykonywać codzienne obowiązki, nie popadać w samozadowolenie, myśleć o długoterminowych korzyściach i czerpać z zasobów emocjonalnych.
Śmiałość nie połączona z wrażliwością jest głupia; sama wrażliwość prowadzi do unikania ryzyka.
Ogłoszenie śmiałego celu z wrażliwością oznacza przyznanie, że jego osiągnięcie nie będzie łatwe i że czasami będzie Pani potrzebowała pomocy. Stworzenie grupy wsparcia złożonej z pomocników i sojuszników. Największym sprzymierzeńcem Amaechi była jego matka, która pomogła mu stworzyć plan dostania się do NBA. Najpierw musiał uczęszczać do amerykańskiej szkoły średniej, aby doskonalić swoje umiejętności koszykarskie i przyciągnąć uwagę rekrutujących do college’u. Amaechi napisał 3.000 listów, w których wyraził swoje pragnienie gry w NBA. Otrzymał trzy odpowiedzi i jedną ofertę, która pochodziła z Jesuit High School w Toledo, Ohio. Powtarzanie swojego śmiałego celu wzmocniło jego determinację i ułatwiło kontakty i możliwości.

„Nie ma nic bardziej niebezpiecznego dla organizacji niż ludzie wpływowi, którzy nie chcą przyjąć do wiadomości, że w ogóle mają jakąkolwiek władzę – nie z powodu strachu przed własnym wpływem, ale z powodu towarzyszącej mu, nieuniknionej odpowiedzialności za bycie niewygodnym, którą władza wymusza. „
Zachęcać swoich zwolenników do śledzenia Pani postępów, rozliczania się z nich i udzielania rad. Zapomnieć o tym, że chce się sprawiać wrażenie chłodnego i opanowanego. Udawanie, że jest się nieomylnym, czyni Pana mniej wiarygodnym i przystępnym. Bycie wrażliwym pomaga w ćwiczeniu „emocjonalnego rozpoznania wstępnego”, czyli umiejętności przewidywania, jak Pana słowa i działania wpłyną na innych i odpowiedniego dostosowania swojego zachowania.

Giganci uznają swoje wewnętrzne uprzedzenia i oceniają swoje interakcje z ludźmi, którzy różnią się od nich.
Proszę wyobrazić sobie lekarza. Kogo Pan sobie wyobraża? Pani wyobrażenie, czy to biały mężczyzna, kolorowa kobieta, czy ktoś inny, wynika z Pani nieświadomych uprzedzeń. Proszę się zastanowić, czy ma Pani wrodzone zalety i czy wpływają one na Pani poglądy. Rozpoznanie uprzedzeń jest niezbędne, ale nie jest wystarczające. Liczy się Pana zachowanie w odpowiedzi na uprzedzenia – zwłaszcza własne.

„Nigdy nie zraniła mnie myśl rasistowska lub homofobiczna. Zraniło Panią to, co ludzie robią wobec Pani i wokół Pani, nawet jeśli to działanie polega na niezaangażowaniu się lub braku troski. „
Pani myśli nie mogą nikogo zranić, ale Pani słowa i działania mogą. Wyrażenie „nieświadome uprzedzenia” sugeruje, że ludzie nie są odpowiedzialni za swoje działania. Proszę przeformułować nieświadome uprzedzenia jako „zakorzenione założenia” i zapytać, czy ma Pan jakieś automatyczne wyobrażenia o ludziach, którzy nie są do Pana podobni. Dorośli kontrolują swoje słowa i działania, aby nie ranić innych lub nie zachowywać się w sposób niedopuszczalny lub nieodpowiedni. Zwracać uwagę na problemy, jakie uprzedzenia powodują w społeczeństwie.

Giganci zdają sobie sprawę z ogromnego wpływu, jaki ich słowa i działania mają na osoby znajdujące się w ich otoczeniu.
Usprawiedliwianie lub racjonalizowanie zachowań takich jak zwlekanie i unikanie jest zawsze kuszące. Przynależność do „kultu zajętości” nie zwalnia Państwa z niezbyt przyjemnych zadań, żmudnej pracy czy trudnych interakcji.

Skuteczni liderzy ustalają priorytety, jak inwestują swój czas. Starają się realizować akronim „FEE”, czyli „Focused, Energized and Effective”. Skupiają swoją uwagę na rzeczach, które przybliżają Państwa do jasno określonego celu. Utrzymywać energiczny wysiłek, aby wykonać każde zadanie w służbie tego celu. Wykonywać skutecznie, aby być produktywnym i wydajnym.

„Pańska uwaga jest bronią. Jest to dziwna broń, ponieważ jej brak jest tym, co gwarantuje zranienie innych. „
Niepodzielna uwaga to efektywne wykorzystanie czasu. Amaechi nauczył się tego, obserwując swoją matkę w kontaktach z rodzinami pacjentów objętych opieką paliatywną. Jej niepodzielna uwaga i współczujące słowa ożywiały rodziny i dodawały im energii. Ponieważ technologie cyfrowe zastępują kontakt osobisty, Państwa uwaga staje się coraz bardziej ceniona i wartościowa.

Proszę skupić się na innych ludziach z intencją. Ułatwiać znaczące interakcje za pomocą modelu POB: „Przygotowanie, Orientacja i Zachowanie”. Przygotować się poprzez oczyszczenie umysłu i skupienie się na drugiej osobie. Zorientować się fizycznie na tę osobę, zamknąć telefon i inne ekrany. Nawiązać kontakt wzrokowy, odpowiadać słownie i używać odpowiedniej mowy ciała, aby pokazać, że jest się obecnym i zaangażowanym.

Obietnice, które składa Pan innym, są tak samo ważne jak obietnice składane samemu sobie, dotyczące dalszego rozwoju osobistego.
Gdy ludzie widzą siebie w Pani oczach, proszę odzwierciedlić im swój ogromny potencjał. Proszę dać im zastrzyk pewności siebie, którego potrzebują, aby wykonać swoją najlepszą pracę. Jako chłopiec Amaechi widział w oczach swojej matki mądre, uwielbiane i piękne dziecko. Dopiero w szkole średniej zauważył negatywne i uprzedzone reakcje innych ludzi. To doświadczenie z lat młodzieńczych spowodowało, że wycofał się i cenzurował. Ludzie z mniejszości często czują się w ten sposób, a postrzeganie ich jako „mniej niż” ogranicza ich wkład i potencjał. Silni liderzy wspierają swoich pracowników, aby umożliwić im osiągnięcie maksymalnych wyników.

„Odzwierciedlaj to, co najlepsze w innych, a to jest to, co prawdopodobnie otrzymasz od nich. „
Kolejną „obietnicą gigantów” jest traktowanie ludzi jako niepowtarzalnych jednostek, a nie jako opisów ich pracy. Traktowanie pracowników jak towary blokuje ich wkład i hamuje ich kreatywność.Ludzie z pomijanej, źle traktowanej siły roboczej mogą ślepo wykonywać polecenia, ale to programuje ich do ignorowania swoich zasad i osądu. Niestety, wiele firm stosuje biurokratyczne procesy i politykę, które dehumanizują pracowników. Należy wykonać emocjonalną pracę, aby wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, poświęcając czas na ustalenie sposobu zarządzania, który najlepiej sprawdzi się w zależności od potrzeb i stylu każdej osoby.

Giganci udzielają przydatnych informacji zwrotnych na czas, ponieważ ludzie potrzebują ich, aby się rozwijać.
Unikanie trudnych rozmów leży w naturze ludzkiej, ale udzielanie informacji zwrotnych często należy do tej kategorii. Giganci zadają sobie trud, aby na czas przekazywać pomocne informacje zwrotne, aby pomóc ludziom w rozwoju. Udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych to umiejętność, której można się nauczyć, polegająca na ciągłej obserwacji i wnikliwej ocenie. Należy zwracać uwagę na bieżące działania ludzi, aby identyfikować i reagować na pozytywne lub negatywne zachowania w momencie ich wystąpienia.

„Czy to w sporcie, czy w świecie korporacji, kontrolowanie tego, co można kontrolować, uczenie się na każdym etapie i koncentrowanie się na osobistej doskonałości jest nadal drogą do sukcesu.
Należy filtrować informacje zwrotne, zastanawiając się, czy są one zgodne z Państwa celami. Jeżeli dobrze rozumieją Państwo okoliczności generujące czyjeś zachowanie, wówczas Państwa informacja zwrotna jest korzystna i użyteczna. Niektóre informacje zwrotne mogą być z konieczności krytyczne, ale nigdy nie muszą być okrutne lub lekceważące.

Kultura firmy wynika z wyborów, jakich ludzie dokonują każdego dnia na każdym szczeblu organizacji.
Zachowania z czasem ulegają normalizacji. Ludzie akceptują i utrwalają destrukcyjne zachowania, jeżeli liderzy pozwalają na ich kontynuację bez sprzeciwu.

Na przykład, sport nie jest z natury wyzyskujący, rasistowski czy hipermęski. Wybory dokonywane przez ludzi związanych z daną dyscypliną sportową kształtują jej kulturę. Płacenie milionów trenerowi uniwersyteckiemu, który ma na koncie molestowanie, lub pozwolenie rodzicowi na besztanie nastoletniego sędziego kształtuje negatywną, szkodliwą kulturę.

„To nie najczęstsze zachowania w danej kulturze ją definiują, lecz najgorsze zachowania, które są tolerowane”.
Każdy w organizacji ma swój wkład w jej kulturę. Jako gigant staje się Pan „strażnikiem kultury” poprzez wybory, których Pan dokonuje każdego dnia. Proszę spojrzeć na swoją organizację obiektywnie. Deklaracje misji i strony internetowe „O nas” przedstawiają różowe obrazy korporacji, które pielęgnują pracowników i starają się uczynić świat lepszym. Oszczędni liderzy uczciwie i krytycznie patrzą na funkcjonowanie swoich organizacji. Dostrzegają niedociągnięcia niektórych zespołów i kierowników zespołów, brak zaangażowania pracowników, brak kontroli systemowej lub ocen opartych na zasługach.

Obiecują, że będą wspierać integrację. Są świadomi, że zatrudnianie osób, które dobrze pasują, może być sprzeczne z budowaniem różnorodnego, integracyjnego miejsca pracy.

Ludzie sami rezygnują z pracy w danej firmie, jeżeli sądzą, że nie będą czuli się w pełni akceptowani. Aby zbudować swoją siłę roboczą, należy zatrudniać osoby, których talenty, etyka pracy i cele są zgodne z Państwa celami, niezależnie od ich wyglądu czy pochodzenia.Zapewnić bezpieczne psychologicznie środowisko pracy, które promuje codzienną integrację i upewnić się, że wszyscy traktują każdego członka zespołu z godnością i szacunkiem. Ten poziom zaufania zachęca ludzi do dzielenia się swoimi uczuciami, okazywania słabości i pozwala poznać ich prawdziwe oblicze. W takim otoczeniu ludzie wykonują również swoją najlepszą pracę.

O Autorze

W 2019 r. magazyn HR uznał psychologa organizacyjnego Johna Amaechi OBE za jednego z najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie HR. Jest autorem bestsellera New York Timesa Man in the Middle, rozchwytywanym mówcą publicznym, trenerem wykonawczym i założycielem APS Intelligence. Amaechi jest pierwszym Brytyjczykiem, który zrobił karierę w National Basketball Association.