Kreatywności z definicji nie można pobudzać wykładem czy tradycyjnym treningiem. Uczestnicy szkolenia muszą sami działać, prowadzący ma im jedynie dawać zadania, być moderatorem i osobą wyjaśniającą szkolonym ich własne zachowania.
Pięć pytań
Człowiek jest istotą leniwą i lubi zaszufladkowywać wszystko, co już raz widział. Dlatego pracownicy często nie potrafią spojrzeć na dany problem z innego niż dotychczasowy punktu widzenia. Jeśli codziennie wykonują daną czynność w taki sam sposób, przestają się zastanawiać nad wymyśleniem czegoś nowego.
Sivasailam Thiagaraian, słynny twórca gier menedżerskich (znany jako Thiag), poleca w takich sytuacjach Zoom Creativity Game.
Należy podzielić graczy na kilkuosobowe zespoły i każdą z nich poprosić o zdefiniowanie jakiegoś problemu (nie mogą go ujawnić pozostałym grupom). Następnie grupa ma go sformułować w formie pytania zaczynającego się od słów „w jaki sposób”, np. „w jaki sposób sprzedawać samochody przez telefon”.
Każdy zespół prosimy o przekształcenie tego pytania w nieco bardziej ogólne, np. „jak sprzedawać przez telefon”, i powtórzyć ten zabieg cztery razy, tak by pytanie piąte było zupełnie ogólne (np. jak znajdywać klientów).
Graczom rozdajemy 5 małych, sztywnych tekturowych karteczek. Na każdej zapisują jedno wymyślone pytanie i układają je jedna na drugiej, tak by na wierzchu znajdowało się pytanie piąte, poniżej czwarte itd. Chodzi o to, by ktoś, kto otrzyma te karteczki, zaczynał od najbardziej abstrakcyjnego problemu i krok po kroku dowiadywał się dalszych konkretów.
Następnie zbieramy komplety karteczek i rozdajemy je losowo, tak, by żaden zespół nie otrzymał własnych pytań.
Teraz zaczynamy procedurę odwrotną. Każda z grup próbuje podać kilka wariantów odpowiedzi na pytanie piąte (czyli np. jak znajdywać klientów). Kiedy zna już kilka potencjalnych odpowiedzi, przechodzi do odpowiadania na pytanie czwarte. Jednak tym razem pomysły muszą bazować na zaproponowanych wcześniej odpowiedziach. Procedurę powtarzamy aż do pytania pierwszego.
Kiedy prowadziłem tę grę dla duńskich menedżerów, wyszli oni z przesadnie konkretnym, ale rzeczywistym problemem „jak szybko zbudować supermarket na północy Norwegii” po czym przekształcili go w pytaniu piątym na „jak poradzić sobie z geografią”. Grupa, która rozwiązywała ten problem od końca, nie wiedziała, że chodzi od supermarkety. Zaczęła od pomysłów na tani transport. Kiedy zorientowała się, że chodzi o supermarket, postanowiła się zastanowić czy jest on w ogóle potrzebny i czy inne metody sprzedaży nie są tańsze. Oczywiście wygenerowane podczas tej sesji pomysły najprawdopodobniej okażą się okazać kompletnie chybione. Nie szkodzi. Wcześniej wszyscy pracownicy firmy, nauczeni wieloletnim doświadczeniem, mieli jednoznaczne skojarzenia: sprzedaż – sklep. Teraz zauważyli, że może istnieć więcej rozwiązań tego samego problemu.
Grupowy Hercules Poirot
Dotychczas rozwijaliśmy głównie kreatywność poszczególnych osób. Jednak w codziennej pracy stykają się one często z problemami przerastającymi możliwości jednostki. Muszą wtedy być innowacyjni i jednocześnie pracować w grupie. Okazuje się, że zespołowi często trudniej niż pojedynczej osobie przychodzą kreatywne rozwiązania. Problemem jest to, iż ludzie posiadający różne charaktery, zasoby wiedzy i sposoby rozwiązywania problemów (np. logiczny lub intuicyjny, bezpieczny lub odważny) nie potrafią często połączyć wysiłków.
Warto więc przedstawić siedmio – ośmioosobowej grupie zadanie, które dadzą radę rozwiązać tylko razem. Zadanie na miarę Herculesa Poirota.
Ćwiczenie faktycznie ma wiele wspólnego ze sposobem myślenia bohatera powieści Agaty Chrisitie. Zwróćmy uwagę, iż wszystkie jego zagadki były zbudowane zgodnie z podstawami logiki, psychologii i socjologii. Tyle, że w rzeczywistości jeden człowiek nie jest w stanie posiadać tak rozległej wiedzy z wielu dziedzin i jednocześnie takiej przychylności losu. Ta ostatnia nie jest nam tu jednak potrzebna – nie chodzi o to, czy gracze rozwiążą zagadkę, ale w jaki sposób będą pracować. Natomiast rozległa wiedza z wielu dziedzin to właśnie to, czego nam tu potrzeba.
Przygotowując zadanie warto przeczytać jedną z książek Christie – np. „Morderstwo w Orient Expressie”. Akcja rozgrywa się praktycznie w kilku pomieszczeniach, nie wymaga żadnego sprzętu, wszystko sprowadza się do rozmów, obserwacji, notatek i rysunków. Podobnie zbudujemy nasze zadanie.
Trzeba też przyjrzeć się wiedzy i zainteresowaniom delegatów. Jeśli jest wśród nich matematyk – wkomponujemy w zadanie np. elementy rachuby czasu, jeśli psycholog – skupimy się na motywacjach.
Zadanie przedstawione grupie brzmi: znaleźć mordercę. Delegaci zostają wprowadzeni do pokoju, w którym zamordowano kogoś. Na podłodze znajduje się szkic pozycji, w jakiej znaleziono ciało, poza tym pokój wygląda dokładnie tak, jak pozostawił go zabójca. Trener wręcza graczom notatki – zeznania świadków. Na tym kończy się jego rola i nie może on odpowiadać na żadne pytania.
Tworząc zadanie warto odegrać z inną osoba scenę morderstwa dokładnie według zaplanowanego scenariusza. Tylko wtedy będziemy w stanie pozostawić pokój w stanie możliwie zbliżonym do realnego – chodzi np. o poruszone meble, sposób w jaki ofiara upada na podłogę itp. Jeśli nie mamy do dyspozycji doświadczonego specjalisty od kryminalistyki, na pewno zapomnimy o wielu szczegółach i spaczymy późniejszy sposób wnioskowania graczy. Oczywiście odbiegające od normy drobiazgi nie są problemem – uczymy kreatywności a nie kryminologii. Jednak większe sprzeczności mogą uniemożliwić grę.
Po odegraniu scenki warto raz jeszcze skontrolować wszystko – przeprowadzając rozumowanie, jakie prawdopodobnie zaprezentują delegaci.
Prowadząc ćwiczenie zauważymy, że jedne osoby widzą pozostawione na podłodze ślady, inne koncentrują się na sposobie myślenia mordercy, jeszcze inne próbują określić czas zbrodni. Każda z nich stara się być kreatywna – ale tylko we własnym obszarze wiedzy czy zainteresowań. Jednak rozwiązanie zadania wymaga łączenia wniosków poszczególnych osób w jeden pomysł niemal co kilka minut. Inaczej niemożliwe jest posuniecie się w „śledztwie” ani o krok dalej. Uczestnicy będą więc musieli spędzić mnóstwo czasu na tłumaczeniu sobie nawzajem swojego sposobu myślenia – niezrozumiałego dla reszty zespołu. Sporo wysiłku poświęcą też na łączeniu zasobów wiedzy, którą poszczególne osoby dysponują.
Po około półtorej do dwóch godzin gry delegaci powinni być w stanie określić, jak muszą zmienić swoje zachowanie by móc wspólnie znajdywać rozwiązania problemów przerastających każdego z nich. Warto te wnioski zanotować i przedyskutować pod koniec treningu.
Kolejna część artykułu – za tydzień na naszym blogu