Szkolić szefów projektów budowlanych, internetowych i naukowo badawczych wg. tego samego programu – to jakby stwierdzić, że dentysta, pediatra i kardiolog mają leczyć tymi samymi lekami.
Szkoleniowcy Training Projects od 14 lat obserwują, w jaki sposób menedżerowie projektów muszą podchodzić do stawianych przed nimi zadań. I coraz częściej widzą, że zasady obowiązujące w jednych branżach i typach projektów są kompletnie nieadekwatne w innych. Tradycyjna teza brzmiała: „menedżer projektu to zawód uniwersalny – jeśli ktoś potrafi kierować projektem, to poradzi sobie z przedsięwzięciami w każdej branży”. Dziś staje się to częściowo nieaktualne.
I to wcale nie dlatego, że od kierownika projektu wymaga się branżowej wiedzy specjalistycznej. Wręcz przeciwnie – często firmy sięgają po kierowników spoza branży. Szczególnie gdy potrzebują ich świeżego spojrzenia, nieobciążenia rutyną i innowacyjnego myślenia – gdy celem projektu jest zmiana, innowacja, przełamanie barier w organizacji. Wiedza branżowa i ekspercka potrzebna jest raczej członkom zespołu projektowego – sam menedżer musi być raczej sprawnym organizatorem, motywującym liderem, kreatywnym innowatorem. A także osobą potrafiącą myśleć w kategoriach klienta, zysków i biznesu.
Kłopot pojawia się jednak, gdy trzeba zastosować odpowiednią filozofię zarządzania projektami – styl kierowania przedsięwzięciem. Obserwujemy wyraźnie, że łatwiej menedżerom przestawić się na nową wiedzę branżową i techniczną, niż nowy styl. A jednocześnie wyraźnie widać, że zastosowanie błędnej filozofii potrafi spowodować całkowitą porażkę projektu – nawet gdy sam kierownik był doświadczony, a zespół był zgrany i efektywny oraz składał się z ekspertów.
W Training Projects szkolimy więc nie w sposób „uniwersalny” – ale według jednego z trzech podejść, zależnie od tego, jakimi projektami mają kierować uczestnicy szkolenia.
Klasyczne zarządzanie projektem – to najbardziej znany model. Tu praca odbywa się według jednoznacznej kolejności: od określenia celu, przez opracowanie harmonogramu i planu, dalej jego realizację i na koniec wdrożenie/uruchomienie. Tak realizuje się projekty budowlane, uruchamia nowe linie produkcyjne albo przeprowadza wiele projektów HR. W tym podejściu na szkoleniach kładziemy nacisk na mądre planowanie, tworzenie budżetów i harmonogramów, skuteczne wdrażanie, analizę ryzyk, wąskich gardeł i zmian. A w warstwie miękkiej: na komunikacją i zarządzanie zespołem (jednak ten element jest równie ważne w pozostałych dwóch filozofiach).
Totalnie inne jest podejście Agile – tu menedżer działa w pewnym sensie bez planu projektu! Ma jedynie cel. Realizując go, nie podąża za wcześniej ustalonym planem, lecz za ciągle zmieniającymi się potrzebami odbiorców projektu. Podejście to stosowane jest często w projektach informatycznych i internetowych. Np. w tradycyjnym podejściu menedżer określiłby cel powstania jakiegoś złożonego oprogramowania, a potem nakazał programistom pracę wg. z góry ustalonego planu. W Agile programiści najpierw napiszą niewielką aplikację o podstawowych funkcjach (swoiste „serce”), a potem oddadzą ją klientom – jeszcze nie w pełni gotową. Następnie przez wiele miesięcy będą tą aplikację rozbudowywać, opierając się nie na planie projektowym, ale na zgłaszanych przez klientów potrzebach i opiniach – których w tradycyjnym podejściu na etapie planowania nie dałoby się przewidzieć. W tym podejściu kluczem nie jest plan – a szef projektu ciągle musi balansować między zmieniającymi się i często sprzecznymi oczekiwaniami odbiorców. Wymaga to od niego bardzo dużej elastyczności, gotowości do błyskawicznej zmiany, empatycznego nastawienia na nieuświadomione często potrzeby klientów.
Nasze doświadczenie pokazuje, że kierownicy nauczeni jedynie stylu tradycyjnego mają problemy w projektach wymagających Agile: są niewystarczająco elastyczni, nie są skłonni podporządkować planu nowym lub nieznanym wcześniej oczekiwaniom odbiorców. Zaś kierownicy kształceni w filozofii Agile w tradycyjnych projektach potrafią działać nadmiernie reaktywnie (czekają na to aż klient podpowie im rozwiązanie) lub działają zbyt chaotycznie (bez całościowego planu).
Jeszcze inna filozofia to tzw. ekstremalne zarządzanie projektem. Tu nie jest precyzyjny ani cel projektu ani jego plan. To najczęściej projekty rozwojowo badawcze. Innowatorzy – prowadząc eksperymenty czy analizy – nie są w stanie nawet przewidzieć, co w ich efekcie powstanie, kiedy zakończą się prace i jak będzie można wdrażać efekty. Mimo tej ciągłej zmienności nadal trzeba kierować zespołem projektowym, budżetem, harmonogramem prac – elastycznie dostosowując go do sytuacji. Tu menedżer codziennie od nowa decyduje, w którym kierunki skierować wysiłek zespołu projektowego. Dla menedżerów tego typu projektów najtrudniejsze jest łączenie filozofii eksperymentowania (nieprzewidywalność, luźne wątki myślowe, trudność prognozowania efektów, niepewność sukcesu) z wymogami realiów biznesowych (budżet i stopa zwrotu, ograniczenia organizacyjne, presja na wynik ekonomiczny w możliwie krótkim czasie). Stąd też potrzeba innych nieco kompetencji – od zarządzania innowacjami, przez negocjacje, po wiedzę z zakresu prognozowania scenariuszowego.
Zrozumienie specyfiki i charakteru projektów jest pierwszym krokiem na drodze do zaprojektowania dobrego szkolenia. Nie uczymy inżynierów mostów metody Agile: „wybudujmy przęsła, a potem pomyślimy czy na nich będzie autostrada, czy tory”. Tymczasem nieodlegli branżą urbaniści projektować systemy ulic powinni właśnie wg. Agile: obserwując jak budowa jednej ulicy zmieni ruch w mieście i do tego dostosowując dalszą rozbudowę systemu komunikacyjnego.
Źrodło: Training Projects, Rafał Szczepanik: Badanie „Szkolenie menedżerów projektów”