Trey Taylor radzi prezesom, aby skupili się na trzech rzeczach – kulturze, talentach i liczbach. Wszyscy prezesi muszą poznać swoje wartości i mocne strony, a następnie zakorzenić je w swojej organizacji, aby ukształtować kulturę, w której niezachwiane jest przywiązanie do podstawowych wartości. Muszą wybrać personel, który będzie w stanie wykonać pracę i dostosować się do kultury. Szefowie firm wybierają kluczowe mierniki, wyznaczają cele, śledzą je i dzielą się wynikami w całej firmie. Praktyczna mądrość Taylora i trafne ilustracje pomogą Państwu dostrzec, co naprawdę liczy się w biznesie i przywództwie.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Take-Aways
- Aby odnieść sukces jako dyrektor naczelny, musi Pan opanować umiejętność koncentracji.
- Zwiększyć swoją samoświadomość, aby stać się doskonałym dyrektorem generalnym.
- Odkryć mocne strony i podstawowe wartości swojej organizacji i zbudować wokół nich kulturę.
- Utrwalenie wartości i kultury w firmie poprzez codzienne powtarzanie tego, co ważne.
- Przyjęcie aktywnej, wiodącej roli w wyborze talentów.
- Znalezienie odpowiednich mierników, które pozwolą na ocenę postępów i podejmowanie lepszych decyzji.
Podsumowanie
Aby odnieść sukces na stanowisku dyrektora generalnego, należy opanować umiejętność koncentracji.
Dyrektorzy generalni muszą skupić się na właściwych rzeczach. Dyrektorzy generalni, którzy odnoszą sukcesy, poświęcają swój czas ludziom, kulturze organizacji i jej liczbom. Każdy z tych kluczowych czynników sukcesu biznesowego stymuluje pozostałe.
„Twoi ludzie. Państwa kultura. Państwa liczby. Każdy z nich jest powiązany z pozostałymi. Razem stanowią fundament, na którym Państwa firma będzie budować i utrzymywać swój sukces”.
Najlepsi liderzy stoją przed nieustannym strumieniem wyborów i decyzji. Prowadzi to do zmęczenia decyzyjnego, ponieważ zmniejsza się zdolność mózgu do zwracania uwagi i podejmowania przemyślanych decyzji. Mądrzy prezesi zdają sobie sprawę, że nie mają magicznej zdolności do podejmowania optymalnych decyzji w każdym aspekcie swojej działalności. Rozumieją, że osoby znajdujące się bliżej okazji lub wyzwania mają lepsze informacje i powinny podejmować decyzje.
Generalnie, prezesi powinni mieć wiedzę, wizję i informacje, aby podejmować decyzje dotyczące ludzi, liczb i kultury. W pozostałych obszarach powinni delegować zadania. Bycie Prezesem Zarządu jest trzy razy trudniejsze i bardziej stresujące niż kolejne najtrudniejsze stanowisko w firmie. Nie należy wykonywać zbędnej pracy.
Prezesi, którzy nie potrafią kierować kulturą, ludźmi i liczbami, widzą, że te elementy biznesu rozwijają się bez nich. Kultura rozwija się bez kierunku. Ludzie wchodzą do wielu firm bez świadomej, starannej kontroli, która jest konieczna. A liczby po prostu się kręcą.
Zwiększenie samoświadomości, aby stać się wspaniałym Prezesem Zarządu.
Tylko jedna osoba na dziesięć osiąga samoświadomość, ale samoświadomość przepowiada sukces prezesa. Wielcy prezesi starają się najpierw poznać siebie, swoje motywacje, mocne i słabe strony oraz wartości. Wiedzą, że emocje i intelekt kierują ich wyborami, czyniąc ich tym, kim są i kształtując ich przekonania. Dyrektorzy generalni, którzy odnieśli sukces, mierzą wpływ swoich decyzji, aby informować i ulepszać swoje działania.
„Zawsze, gdy mówi Pan, myśli, czuje lub robi coś, co nie wynika z Pana przekonań na temat tego, kim Pan jest i czemu Pan służy, Pana autentyczność jest zagrożona. „
Podświadomie ocenia Pan pomysły przez filtr swoich przekonań, oceniając je jako pozytywne lub negatywne. Gdy przyjmuje Pan pozytywne idee, emocje skłaniają Pana do działania. Samoświadomość pomaga Państwu wczuć się w przekonania innych i dopasować je do Państwa wartości i misji firmy.
Nawet jeżeli wybór obiecuje wielkie korzyści lub krótkotrwały zysk, prezesi kierujący się wartościami nie podejmują działań, jeżeli pójście naprzód mogłoby narazić na szwank ich wartości i wartości ich organizacji. Odrzucają opcje, które nie wykorzystują mocnych stron firmy. Gdy organizacja jest zestrojona wokół prawdziwych wartości i celów, motywacja wzrasta i każdy cel staje się możliwy.
Dobrzy prezesi zbierają informacje jak wiewiórki zbierają orzechy. Czytają, konsultują się i zastanawiają przed podjęciem kluczowych decyzji. Badania wskazują, że większość prezesów czyta tuzin książek rocznie, podczas gdy większość Amerykanów czyta średnio tylko trzy książki rocznie.
Odkryć mocne strony i podstawowe wartości Państwa organizacji, a następnie zbudować wokół nich kulturę.
Zawsze, gdy grupy się łączą, tworzy się kultura wokół tego, jak ludzie zachowują się w różnych okolicznościach. Kultura jest najsilniejszym predyktorem tego, jak ludzie będą się zachowywać, ponieważ kultura determinuje zachowanie. Wnikliwi dyrektorzy generalni rozumieją, że kultura jest najlepszym i jedynym narzędziem, dzięki któremu można kierować właściwymi zachowaniami i decyzjami.
„Kultura to środowisko etyczne, w którym żyjemy i pracujemy, w tym przekonania, zasady zachowania, tradycje i rytuały, które nas łączą”.
Prezesi muszą kształtować i monitorować ewolucję kultury organizacyjnej. Doceniać pracowników, których zachowania pasują do pożądanej kultury i którzy przejawiają ją we własnych działaniach i decyzjach. Zatrudniać i zatrzymywać ludzi, którzy podzielają podstawowe wartości i przekonania Państwa firmy, oraz przekazywać te wartości przy każdej okazji.
Utrwalanie wartości i kultury w firmie poprzez codzienne powtarzanie tego, co ważne.
Proszę zwrócić uwagę na wspólne zachowania członków Państwa zespołu. Czy ludzie świętują nawzajem swoje osobiste i zawodowe kamienie milowe? Czy punktualność ma znaczenie? Jak opisują swoją pracę i organizację? Jak wygląda ich przestrzeń biurowa – uporządkowana i służbowa, czy kreatywna i osobista? Zapisać swoje obserwacje, a następnie zebrać zespoły. Zapytać je o ich zachowania, przekonania i wartości – co jest im drogie. Wymienić te czynniki, poszukać ich duplikatów i ocenić, w jakim stopniu ludzie w firmie zachowują się w ten sposób i w jakich okolicznościach.
Jeżeli 85% lub więcej osób postępuje zgodnie z jakimś zachowaniem lub przestrzega jakiejś wartości, należy ją oznaczyć jako podstawową wartość firmy. Te, które są praktykowane przez około 75% ludzi, mogą być wartościami, do których realizacji Państwo dążą. Zdefiniowanie podstawowych wartości i opracowanie opisowej, znaczącej deklaracji wartości firmy. Opowiadać historie, w których Państwa wartości są realizowane w praktyce przez pracowników w konkretnych okolicznościach.
„Znajdując historie i wykorzystując je do stworzenia rytuałów podkreślających znaczenie Państwa kultury, wyzwolą Państwo w swojej firmie falę kreatywności i skupienia. Rytuał jest kluczem”.
Wartość rezonuje, gdy wywołuje emocje. Nie należy przejmować podstawowych wartości od jakiejkolwiek innej firmy. Muszą one powstać naturalnie w Państwa firmie i muszą być stosowane w praktyce. Na przykład kierownicy i pracownicy hoteli Ritz-Carlton codziennie spotykają się, aby omówić jedną z 12 wartości tej sieci hotelowej.
Jako Prezes firmy kierującej się wartościami, proszę oczekiwać, że inni będą Pana wyzywać, jeżeli uznają, że naruszył Pan jakąś wartość. Żyć i odzwierciedlać swoje wartości w każdym działaniu, zachowaniu i komentarzu. Proszę tworzyć rytuały, które wzmacniają określone elementy Państwa kultury, zwłaszcza wartości aspiracyjne, ponieważ często wykonywane rytuały stanowią praktykę i przypomnienie dla organizacji.
Proszę opracować rytuały, tak jak robią to drużyny sportowe, aby zjednoczyć swoich fanów i zainspirować zawodników. Rytuały dają nowym pracownikom wskazówki, co jest ważne i wzmacniają pożądane zachowania. Należy upewnić się, że każdy rytuał wiąże się z jakąś wartością i służy jakiemuś celowi. Rytuały powinny być krótkie i łatwe, aby ludzie często je wykonywali. Na przykład, co tydzień opowiadać historię o tym, jak pracownik uosabiał daną wartość swoim zachowaniem wobec współpracownika, klienta lub interesariusza. Co tydzień należy świętować inną wartość.
Proszę mądrze wybierać rytuały, śledzić i mierzyć ich efekty. Zmienić je na inne rytuały, gdy zachowania się zakorzenią. Zmiana kulturowa wymaga czasu – w większości przypadków lat. Wytrwałość ma znaczenie.
Przyjęcie aktywnej, wiodącej roli w wyborze talentów.
Ludzie w Państwa firmie żyją i chronią Państwa silną, wspólną kulturę. Źle zatrudnieni niszczą kulturę, dobrzy ją wspierają i umacniają. Jako Prezes Zarządu powinien brać udział w każdym zatrudnieniu, tak jak to robił Larry Page w Google i Richard Fairbank w Capital One. Upewnić się, że każdy zatrudniony przyjmuje wartości firmy i wspólne przekonania. Ocenić intelekt (IQ), uczucia i emocje (EQ) kandydatów oraz głęboko wyznawane wartości i przekonania. Wprowadzać ludzi w role, które najlepiej do nich pasują.
Psycholog Elliot Jaques uważa, że ludzie myślą i czują na różnych liniach czasowych. Niektórzy widzą szeroki obraz i lubią strategie długoterminowe; mogą pracować samodzielnie przez lata. Inni lubią widzieć rezultaty swoich działań szybciej, ale potrzebują więcej wskazówek i częstego nadzoru. Jeśli umieścimy ludzi na niewłaściwym stanowisku, będą odczuwać stres i wypalenie – na przykład strategiczny myśliciel odbierający telefony.
Badania wykazują, że największe talenty osiągają wielokrotnie wyższe wyniki niż przeciętni pracownicy. Zatrudnianie najlepszych ludzi oznacza, że inni, którzy osiągają najlepsze wyniki, będą chcieli dołączyć do firmy lub w niej pozostać. Zatrzymanie talentów zwiększa wydajność całej firmy. Im staranniejsze zatrudnianie, tym lepsze dopasowanie i tym dłużej ludzie pozostają w firmie.
Proszę stosować rygorystyczny i powtarzalny proces zatrudniania, który sprawdza kandydatów pod kątem kultury, możliwości, wynagrodzenia i zaangażowania – 4C kultury. Rozpocząć proces wcześnie, aby uniknąć pośpiesznego podejmowania decyzji. Zaplanować serię czterech rozmów kwalifikacyjnych z pracą domową pomiędzy nimi. Poinformować kandydatów, czego mogą się spodziewać, w tym o rygorze rozmów, zaangażowaniu czasowym, a zwłaszcza o tym, czego Państwo szukają w zakresie wartości i dopasowania. Poinformować kandydatów, jeżeli zdecydują się Państwo nie przejść do kolejnej rozmowy i wyjaśnić dlaczego.
„Jeśli lojalność jest jedną z cenionych wartości w Państwa organizacji, opowiedzenie historii o tym, kiedy ktoś w Państwa firmie wykazał się lojalnością, jest bardziej pouczające niż samo przeczytanie deklaracji wartości.
Zaangażowanie jak największej liczby pracowników w proces rozmowy i wyboru. Podczas pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej proszę opisać swoją kulturę za pomocą przykładów i historii. Jeżeli chcą Państwo przejść do kolejnej rozmowy, należy zaprosić kandydatów do jej rozpoczęcia. Jeżeli kandydaci oddzwonią, należy zaplanować rozmowę.
Podczas rozmowy skupiającej się na możliwościach, należy szczegółowo opisać kandydatom stanowisko, a następnie ocenić, czy mają umiejętności i wiedzę, aby wykonać to, czego wymaga praca. Poprosić o opisanie konkretnych przykładów. Przed zatrudnieniem należy uzyskać referencje i dokładnie je sprawdzić.
W rozmowach o wynagrodzeniu należy ustalić, czy oczekiwania finansowe kandydatów są zbliżone do wartości, a więc i wynagrodzenia, jakie Państwo przypisują danej pracy. Poprosić kandydatów o uwzględnienie wynagrodzenia, świadczeń, premii, elastyczności pracy i inwestycji w rozwój. Jeśli kandydaci będą do siebie pasować, należy przejść do ostatniej rozmowy, która dotyczy zaangażowania. Należy ponownie przejść przez 4Cs, aby sprawdzić, czy Państwo i kandydat rozumieją wzajemne zaangażowanie.
Z doświadczenia jednej z firm wynika, że taki proces pozyskiwania talentów przyczynia się do utrzymania pracowników osiem razy dłużej niż średnia w branży – lata zamiast miesięcy. Zatrzymanie pracowników zasługuje na osobny proces, ale wpływa na to wiele czynników. Ludzie szukają wynagrodzenia i znaczenia swojej pracy. Jeżeli płacą Państwo sprawiedliwie, doceniają wysiłki, traktują z szacunkiem i zapewniają wspólny cel, pracownicy zostają dłużej i osiągają najlepsze wyniki.
Proszę znaleźć odpowiednie metryki, aby ocenić postęp i podjąć lepsze decyzje.
Jako Prezes Zarządu wybiera Pan finansowe i niefinansowe mierniki, które mają znaczenie w Pana organizacji. Proszę szukać informacji i kłaść nacisk na kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), takie jak sprzedaż, przepływy pieniężne i zyski. Należy wybrać takie KPI, które powiedzą Państwu, jak sobie radzą, zarówno wskaźniki opóźnione, jak i takie, które pozwolą Państwu przewidywać przyszłość, czyli wskaźniki wiodące. Należy je śledzić, analizować wyniki i wykorzystywać je do wyznaczania celów, określania postępów, wprowadzania korekt i usprawnień.
„Osoba, która decyduje o tym, co jest mierzone, jest prawdziwą osobą kontrolującą biznes”.
Należy podzielić się z pracownikami ostatecznymi KPI i celami, a także bieżącymi danymi i wynikami śledzenia – najlepiej w formie pulpitu nawigacyjnego – aby mogli oni ocenić swoje postępy. Jasne cele i przejrzystość budują zaufanie, zaangażowanie, spójność i poczucie własności. Żadna firma nie powinna działać wyłącznie w oparciu o dane i metryki, ale większa ilość danych i otwarty dostęp do nich często przynoszą przełomowe spostrzeżenia.
Proszę wykorzystać zyski do stworzenia programu motywacyjnego i nagradzania, ale proszę nie koncentrować uznania wyłącznie na marchewkach finansowych. Proszę obserwować ludzi i gdy zauważą Państwo, że robią coś dobrze, być może w sposób, który odzwierciedla podstawowe wartości Państwa firmy, należy ich uhonorować. W razie potrzeby należy dodać premię punktową, aby podkreślić swoje uznanie, zabrać ich na lunch lub, jeszcze lepiej, wysłać przemyślany prezent do domu, aby ich rodziny mogły uczestniczyć w uznaniu.
Jako Prezes Zarządu proszę upewnić się, że Państwa firma posiada wystarczające oszczędności – co najmniej na rok wydatków – aby przetrwać kryzys lub wykorzystać nieoczekiwane możliwości. Stworzyć fundusz na cele charytatywne. Wolontariat pracowniczy i darowizny pieniężne opłacają się nie tylko obdarowanym organizacjom non-profit, ale również Państwa firmie pod względem reputacji, budowania marki i zaangażowania pracowników.
O autorze
Trey Taylor jest dyrektorem zarządzającym trinity | blue, firmy doradczej dla kadry kierowniczej. Ma doświadczenie w branży technologicznej, usług finansowych, venture capital i rozwoju nieruchomości komercyjnych i jest częstym mówcą publicznym.